Во многих компаниях не принято хвалить сотрудников, если их усилия не привели к положительному результату.
Предположим, вы работаете менеджером по продажам. И хотя вы постоянно «висели» на телефоне с клиентами и «пропадали» в полях, вам не удалось выполнить план продаж в текущем месяце. Сложно представить, что руководитель похвалит вас за хорошую работу, начислит бонусы или рассмотрит вашу кандидатуру для продвижения на новую должность. План не выполнен, результата нет.
Однако психологи утверждают, что система оценки эффективности сотрудников, в основе которой лежит только оценка результатов, далеко не совершенна.
Он старался, но ему не повезло
Один из основоположников психологической экономической теории и поведенческих финансов Даниэль Канеман во время выступления на World Business Forum в Нью-Йорке рассказал, что организации должны ориентироваться на оценку процессов работы сотрудника, а не на результаты. Канеман получил Нобелевскую премию в 2002 году за новаторскую работу в области поведенческой экономики. В 2011 году вышел его бестселлер «Думай медленно, решай быстро». В этой книге он затронул тему принятия решений, попытался разобраться в тонкостях и сложностях этого процесса.
Канеман утверждает, что качество принятых человеком решений не определяет конечный результат. Можно принять отличное решение, но в итоге получить плохой результат, и причина – банальная неудача. Справедливо и обратное: можно принять плохое решение, но получить отличный результат, потому что повезло. Именно поэтому, когда руководители оценивают подчиненных только по результатам, не принимая во внимание вложенные усилия, они, как правило, наказывают или вознаграждают сотрудников за удачу, а не за проделанную работу.
Оценивайте не результат, а усилия
Дэн Ариели, профессор психологии и поведенческой экономики в Duke University, также подчеркивает важность оценки именно усилий, а не результатов в вопросах мотивации человека. В 2016 году вышла его книга «Вознаграждение: скрытая логика, которая влияет на нашу мотивацию». Ариели утверждает, что лучший способ мотивировать детей на достижение успеха – хвалить их за проявленные усилия на пути к результату. Эта же логика справедлива и применима для мотивации взрослых.
Зачастую мы хвалим или наказываем за результат. Сотрудник всегда получает свой бонус, если добился успеха, при этом не столь важно, насколько хороший или плохой процесс стоит за работой. Ариели предлагает руководителям сменить фокус: вместо результата оценивать усилия – что сотрудник вкладывает в процесс работы. В противном случае, менеджеры рискуют поощрять неэффективные и несовершенные процессы, которые по счастливой случайности привели к положительным результатам.
Оценка работы сотрудников по результатам является логичной, прозрачной и понятной. Рабочая среда – не школа, куда вы приходите учиться и отрабатывать навыки. Ваша задача в компании – приносить ей пользу в первую очередь.
Неправильная система оценок демотивирует
Барри Шварц, психолог из Swarthmore College, утверждает, что использование системы оценки по результатам приводит к серьезным негативным последствиям. В своей книге «Почему мы работаем» он пытался разобраться в недостатках этого метода. В качестве примера он взял американскую систему образования и показал, что оценка по результатам мешает учителям проявлять свои лучшие способности, применять компетенции и навыки, чтобы выполнять работу лучшим образом: доносить предмет интересно, объяснять наглядно и рассказывать нетривиально.
Талантливые учителя вынуждены следовать детальному плану по каждому уроку. Им не оставляют пространства для креативного подхода, творчества и самостоятельности. Основная задача преподавателя – научить школьника решать тесты и натаскать его на сдачу экзамена в конце года. Система мотивации и компенсации полностью зависит от успеваемости учеников, то есть, от оценок, которые они получают по итогам сдачи финального экзамена.
Трагедия заключается в том, что система поощряет де-скиллинг – снижение уровня владения навыками, необходимыми для выполнения работы. Самый негативный сценарий, который можно получить в итоге – хорошие преподаватели потеряют энергию, энтузиазм и интерес к работе, или вообще уйдут из профессии.
Компании оценивают по удобным для них критериям
Возможно, многие руководители согласятся, что система оценки сотрудников по результатам несовершенна. Реальность такова, что для компаний измерение результатов остается самым удобным, быстрым и простым способом оценки эффективности. Всегда легче взять в качестве индикатора одно число, объем продаж, количество сделок или потраченных часов, чтобы сравнить их, чем иметь дело с такими качественными показателями как «инициатива» или «упорство», которые сложно измерить и оценить их влияние на итоговый результат.
Как сказал Канеман: «Гораздо сложнее оценить процесс, чем оценить результат. Результаты выглядят убедительнее и привлекательнее процесса, поэтому люди продолжают оценивать то, что им больше нравится».
По каким критериям оценивают вашу работу в компании?
Источник: по материалам businessinsider.com, перевела с английского Алина Прудских
Фото: unsplash.com
Полезная статья, спасибо!
В комментариях подняли ещё один аспект, который бы следовало зацепить - этический.
Вероятно, стоит ввести разницу в понятия "оплата за труд" и "оплата за предпринимательский риск"
Если компания нанимает исполнителя, чтобы встроить его в свой бизнес-процесс, то может требовать с него только критерии качества выполнения, а не ответственность за успешность всего бизнес-процесса, который ему просто выдали как данность, и где он не единственный, кто влияет на конечный результат.
Если же компания нанимает подрядчика, которому доверяет самостоятельно принять решение о применяемых ресурсах и методах, то подрядчик выступает в качестве "предпринимателя", даже если с ним оформлены трудовые отношения. В этом случае он берёт на себя ВСЕ этапы и целиком отвечает за продукт. И его главная функция - взять на себя риск - сработает или не сработает ВЫБРАННЫЙ им метод, выдаст ли он то, что обещал или нет.
Поэтому решение мне кажется простым. Если можете проработать всё вплоть до технологических карт - нанимайте человека, способного выполнить их от и до. И платите ему за соблюдение ваших требований - риск Ваш, труд - заёмный. Если не можете (нет каких-то ресурсов - денег, времени или понимания, что это вообще нужно) - отдайте функцию на аутсорс (возможно - на рабочем месте) с оплатой за то, что Вам нужно - лиды, договоры и т.д.
PS. Оценка качества выполнения процесса на этапе обучения - разумный подход. Чтобы получить навык, нужно освоить уже отработанную технологию получения результата, просто правильно выполнив все этапы. ПОКА не получится нужный результат (далее человек может придумывать собственные методы). Да, можно оценивать, у кого с какого раза стало стабильно получаться - но это будет оценка навыка "обучаемость", а не "умеет/не умеет".
Если следовать Вашему подходу, то водитель отвечает за пробки на дороге, в том числе вследствие ДТП, и связанные с этим задержки?
Полагаю, что это неправильно, тот, кого везут, самостоятельно выбрал способ перемещения из точки A в точку B, он мог выехать не за час, а за три часа, мог поехать на метро или полететь на вертолете, а мог вообще пойти пешком.
В данном случае, риск не успеть (опоздать) на пассажире.
Следуя такому подходу, есть два вида водителей (как и два вида других исполнителей), которых можно нанять:
1. Оператор автомобиля - осуществляющий управление под непосредственным руководством пассажира (в случае такси). "Мне говорят - сверни налево, я сворачиваю". Его оплата измеряется часами труда + амортизация инструмента.
2. Доставщик груза - осуществляет гарантированную доставку в соответствии с KPI, SLA и прочее. Для чего сам выбирает транспортное средство, определяет маршрут, учитывает погодные, гражданские, юридические и прочие факторы, за которые берёт ответственность (за которые не берёт - выносит в раздел "Форс-мажоров") и называет совокупную цену, покрывающую его расходы и взятый на себя риск. Он не отвечает за пробки или баррикады на улицах, он отвечает за своевременную доставку груза, с учётом всех этих обстоятельств.
Кто лучше?
Зависит от того, что у Вас есть и что Вам нужно. Если функцию менеджмента рисков, расчёта маршрутов и прочих факторов Вы можете выполнить лучше любого перевозчика - нанимаете "оператора". Если не хотите брать на себя ответственность за непрофильный процесс, хотя он влияет на результат - делегируйте его профессионалам.
Но такой доставщик груза не является наемным работником, а это именно фирма, имеющая широкий выбор вариантов и средств реализации контракта.
и все-таки я за результат! и в бизнесе и на личном банковском счете
Это может противоречить многим пунктам ТК, но практика работы с бизнес-процессами многих компаний (особенно малого бизнеса) показала мне, что наниматель как раз ТАК и относится к нанимаемым сотрудникам - "доставь как хочешь, сколько доставил - столько получил".
Нанимают их обычно "с личным автотранспортом". Преимуществом является наличие нескольких транспортных средств и "прочих средств реализации контракта". Иногда вообще могут не оформлять, хотя по факту это трудовые отношения.
И никого не смущает (ни нанимателя, ни сотрудника), когда сотруднику могут говорить, что доставить вначале, а что потом, при этом наказывать рублём за нерасторопность. Хотя по факту это был не оптимизированный маршрут.
Такое происходит во всех сферах. Я потому и акцентировал внимание на разделении понятий "оплата за труд" и "оплата за риск" (предпринимательство). В детали о том, правильно ли это оформлено с юридической точки зрения - можно не углубляться.
Тут дело не только в ТК, но и в жизни. Вспомнил пример.
Я договорился, что в такой-то день в такой-то час ко мне придут электрики и переберут щиток - поменяют автоматы, разводку и тд.
И надо же было такому случиться, что именно в этот день и примерно в это время наш дом отключили от электричества, в трансформаторной будке какие-то работы проводили. Я с электриками созвонился, они говорят, если электричества не будет, то мы не сможем проверить, что мы сделали. Договорились перенести на следующий день.
А если бы это нужно было срочно, если бы на другой день я был занят, чья бы это была проблема (чей риск)? Причем такое не аварийное отключение первый раз на моей памяти произошло.
Я к тому, что все учесть очень сложно.
Для подобных случаев и придумано такое понятие, как "форс-мажор".
Владимир, именно здесь и нужно оценивать оба параметра. Если оценим результат - всех надо увольнять или лепремировать. Если усилия каждого - премировать и хвалить. А если все вместе - станет понятно, что их нужно раскидать по соответствующим отделам и пусть делают то, в чем каждый лучше
для оценки недостаточно информации. Вполне возможно, что тот кто не напрягается - не на своём месте и недорабатывает (мог бы и делать больше и получать). А тот кто пашет - перегружен таким количеством задач, что сил сделать хорошо просто не остаётся.
Здесь надо разбираться в деталях.
И понятное дело, если уководитель этого не умеет или перегружен сам, он будет стремиться взять готовую систему оценки, привязать не одному параметру - процессу, или результату, или лояльности. А на остальное забьет.