Во многих компаниях не принято хвалить сотрудников, если их усилия не привели к положительному результату.
Предположим, вы работаете менеджером по продажам. И хотя вы постоянно «висели» на телефоне с клиентами и «пропадали» в полях, вам не удалось выполнить план продаж в текущем месяце. Сложно представить, что руководитель похвалит вас за хорошую работу, начислит бонусы или рассмотрит вашу кандидатуру для продвижения на новую должность. План не выполнен, результата нет.
Однако психологи утверждают, что система оценки эффективности сотрудников, в основе которой лежит только оценка результатов, далеко не совершенна.
Он старался, но ему не повезло
Один из основоположников психологической экономической теории и поведенческих финансов Даниэль Канеман во время выступления на World Business Forum в Нью-Йорке рассказал, что организации должны ориентироваться на оценку процессов работы сотрудника, а не на результаты. Канеман получил Нобелевскую премию в 2002 году за новаторскую работу в области поведенческой экономики. В 2011 году вышел его бестселлер «Думай медленно, решай быстро». В этой книге он затронул тему принятия решений, попытался разобраться в тонкостях и сложностях этого процесса.
Канеман утверждает, что качество принятых человеком решений не определяет конечный результат. Можно принять отличное решение, но в итоге получить плохой результат, и причина – банальная неудача. Справедливо и обратное: можно принять плохое решение, но получить отличный результат, потому что повезло. Именно поэтому, когда руководители оценивают подчиненных только по результатам, не принимая во внимание вложенные усилия, они, как правило, наказывают или вознаграждают сотрудников за удачу, а не за проделанную работу.
Оценивайте не результат, а усилия
Дэн Ариели, профессор психологии и поведенческой экономики в Duke University, также подчеркивает важность оценки именно усилий, а не результатов в вопросах мотивации человека. В 2016 году вышла его книга «Вознаграждение: скрытая логика, которая влияет на нашу мотивацию». Ариели утверждает, что лучший способ мотивировать детей на достижение успеха – хвалить их за проявленные усилия на пути к результату. Эта же логика справедлива и применима для мотивации взрослых.
Зачастую мы хвалим или наказываем за результат. Сотрудник всегда получает свой бонус, если добился успеха, при этом не столь важно, насколько хороший или плохой процесс стоит за работой. Ариели предлагает руководителям сменить фокус: вместо результата оценивать усилия – что сотрудник вкладывает в процесс работы. В противном случае, менеджеры рискуют поощрять неэффективные и несовершенные процессы, которые по счастливой случайности привели к положительным результатам.
Оценка работы сотрудников по результатам является логичной, прозрачной и понятной. Рабочая среда – не школа, куда вы приходите учиться и отрабатывать навыки. Ваша задача в компании – приносить ей пользу в первую очередь.
Неправильная система оценок демотивирует
Барри Шварц, психолог из Swarthmore College, утверждает, что использование системы оценки по результатам приводит к серьезным негативным последствиям. В своей книге «Почему мы работаем» он пытался разобраться в недостатках этого метода. В качестве примера он взял американскую систему образования и показал, что оценка по результатам мешает учителям проявлять свои лучшие способности, применять компетенции и навыки, чтобы выполнять работу лучшим образом: доносить предмет интересно, объяснять наглядно и рассказывать нетривиально.
Талантливые учителя вынуждены следовать детальному плану по каждому уроку. Им не оставляют пространства для креативного подхода, творчества и самостоятельности. Основная задача преподавателя – научить школьника решать тесты и натаскать его на сдачу экзамена в конце года. Система мотивации и компенсации полностью зависит от успеваемости учеников, то есть, от оценок, которые они получают по итогам сдачи финального экзамена.
Трагедия заключается в том, что система поощряет де-скиллинг – снижение уровня владения навыками, необходимыми для выполнения работы. Самый негативный сценарий, который можно получить в итоге – хорошие преподаватели потеряют энергию, энтузиазм и интерес к работе, или вообще уйдут из профессии.
Компании оценивают по удобным для них критериям
Возможно, многие руководители согласятся, что система оценки сотрудников по результатам несовершенна. Реальность такова, что для компаний измерение результатов остается самым удобным, быстрым и простым способом оценки эффективности. Всегда легче взять в качестве индикатора одно число, объем продаж, количество сделок или потраченных часов, чтобы сравнить их, чем иметь дело с такими качественными показателями как «инициатива» или «упорство», которые сложно измерить и оценить их влияние на итоговый результат.
Как сказал Канеман: «Гораздо сложнее оценить процесс, чем оценить результат. Результаты выглядят убедительнее и привлекательнее процесса, поэтому люди продолжают оценивать то, что им больше нравится».
По каким критериям оценивают вашу работу в компании?
Источник: по материалам businessinsider.com, перевела с английского Алина Прудских
Фото: unsplash.com
Еще хуже, когда все делаешь по "правилам" этих процессов, с усилиями, со сноровкой и прочими горящими глазами. А процессы эти разработаны так криво и кондово, что цели так и не достигаешь или достигаешь поздно (стоимость-время-содержание-качество). В результате "штрафы", "сам дурак" и т.д. Далее - уже со стороны исполнителя - демотивация, апатия, пофигизм. Еще живы такие организации, увы ("красные", как правило).