Как и для чего оценивают первых лиц компаний? Об этом Executive.ru поговорил с Даниилом Жуковым, руководителем практики «Оценка руководителей» компании Ward Howell.
Executive.ru: Даниил, за последние три года вы лично провели оценку более 100 руководителей высшего звена. Расскажите, пожалуйста, чем оценка топ-менеджера отличается от оценки других категорий сотрудников?
Даниил Жуков: Для начала давайте определимся с понятиями. К руководителям высшего звена мы относим первых лиц компании, членов правления и членов советов директоров, реже – руководителей второй линейки крупных бизнесов. Оценка таких руководителей прежде всего отличается своим содержанием. В то время как при работе с менеджерами среднего звена и специалистами доминирует оценка, построенная вокруг корпоративных моделей компетенций, для топ-менеджеров, стоящих во главе организации, эта модель часто неактуальна. Во-первых, по причине отсутствия ролевых моделей, на основании которых ее обычно формируют. Во-вторых, ввиду повышенной значимости контекста.
В случае оценки генеральных директоров или членов правления мы прежде всего фокусируемся на их соответствии задачам и целям, которые стоят перед бизнесом, а не общих управленческих задачах. Например, генеральный директор, призванный трансформировать компанию, и гендиректор, пришедший в уже выстроенный бизнес для повышения его операционной эффективности, – это принципиально разные руководители. Соответственно, критерии, по которым мы их оцениваем, и индустриальная специфика чрезвычайно важны. Существуют и менее заметные на первый взгляд, но важные аспекты, такие как культура организации, ожидания акционеров (которые часто выступают заказчиками оценки), специфика самого рынка.
Executive.ru: Недавно Talent Equity Institute совместно с практикой «Оценка руководителей» Ward Howell провели исследование практики оценки топ-менеджеров в России. Расскажите о нем, пожалуйста.
Д.Ж.: Текущий номер нашего издания Talent Equity Newsletter посвящен теме оценки руководителей. В нем мы рассказываем о результатах двух исследований. Первое посвящено глобальным практикам. Второе – специфике проведения оценки руководителей в России. В глобальном исследовании мы фокусировались на том, какие критерии, модели, подходы используют компании-лидеры для оценки руководителей. В российском исследовании искали ответы на такие вопросы: зачем проводится оценка, какие компетенции востребованы, как оценивается потенциал, какие инструменты используются для этого? То есть это более практичный взгляд на те процедуры и практики, которые применяют российские компании. В исследовании приняли участие 52 компании, ведущие деятельность в России, в том числе Северсталь, Альфа-Банк, Евраз, МегаФон, Сибур, Nestle…
Executive.ru: Как вы выбирали компании?
Д.Ж.: Во-первых, мы ориентировались на крупные компании. Во-вторых, для нас важна индустриальная вариативность, мы хотели посмотреть на разные отрасли: FMCG, телеком, тяжелую промышленность, ритейл, финансовые институты и т.д.
Немного забегая вперед, скажу, что один из выводов исследования состоит в том, что тема оценки руководителей по-прежнему остается достаточно интимной для организаций, поэтому не все готовы открыто делиться информацией.
Executive.ru: У вас есть предположение, почему так происходит?
Д.Ж.: Прежде всего, это деликатная тема. HR-менеджеры – основные респонденты в нашем исследовании – не всегда имеют доступ к оценке своих руководителей и топ-менеджеров в целом. Кроме того, процесс оценки часто вызывает дискомфорт. Об этом вышла прекрасная статья моего коллеги Алексея Улановского «Почему мы не любим оценивать и не умеем развивать» в Harvard Business Review. Где он рассказывает, почему люди не любят, когда их оценивают, и что стоило бы улучшить в самой процедуре. Также на сегодняшний день нет консенсуса относительно того, какую оценку можно считать правильной.
Несмотря на то, что оценка – это довольно понятный с точки зрения здравого смысла процесс, структурированной информации об Executive Assessment довольно мало, практически нет исследований, в которых фокус внимания был бы именно на топ-менеджменте. Если с моделями компетенций, с массовой оценкой, с формированием кадрового резерва вроде бы все более или менее понятно, то книг по оценке топ-менеджеров очень мало. Даже бизнес-школы обходят стороной тему оценки: практически ни в одной программе нет блока, посвященного тому, как правильно оценивать руководителей высшего звена и как выстроить этот процесс в организации.
Пожалуй, в крупных международных компаниях с этой темой относительно легче. Они постоянно ищут новых лидеров и им необходима мобильность. Поэтому умение оценивать управленческий потенциал – это критически важный элемент устойчивости такой организации. В российских компаниях, где управленческая команда зачастую меняется вместе с собственником, такой острой потребности нет. В наших реалиях все еще немного акционеров озабочены выращиванием следующего поколения лидеров. Но системные бизнесы постепенно приходят к тому, что преемственность в целом и оценка, как часть этого процесса, необходимы.
Согласно результатам нашего исследования, 71% российских компаний регулярно проводят оценку руководителей. При этом лишь треть фокусируется на оценке потенциала. Большинство организаций по-прежнему ограничивается оценкой финансовых показателей и достижения результатов. То есть оценкой прошлых заслуг.
Executive.ru: Какие важные тенденции удалось выявить в ходе проведения обоих исследований?
Д.Ж.: Мы видим тенденцию, что большинство компаний старается развивать практики оценки внутри. Также сам процесс оценки и его неизбежность становятся более привычными для российских руководителей.
Если говорить о глобальном исследовании, в нем мы фокусировались на моделях оценки. В мире нет единого мнения, кто такой эффективный лидер. И едва ли на этот вопрос вообще можно найти универсальный ответ. Слишком много переменных: какая перед нами организация, какие она ставит цели перед руководителями, какова специфика индустрии.
Executive.ru: Как вам кажется, какие навыки и компетенции руководителей высшего звена будут востребованы в ближайшем будущем? Почему?
Д.Ж.: Если говорить о результатах исследования, то наши респонденты выделяют такие традиционные компетенции как системное и стратегическое мышление, принятие решений. Но на первые позиции стремительно выходят управление неопределенностью, формирование культуры изменений, всегда актуально управление командой. Компетенции во многом являются отражением тех вызовов, которые стоят перед бизнесом. Речь идет о поиске новых способов управления бизнесом, разработке продуктовых направлений, о технологических вызовах, тем более актуальных, так как технологии перестали быть основным источником конкурентного преимущества для бизнесов. Технологии теперь являются источником угроз. Сегодня мы больше говорим не о наличии уникальных технологий, а о разрушительной роли технологий (technological disruption), которые могут изменить привычную индустрию. Поэтому работа с неопределенностью, умение организовывать команды, мобилизовать их на технологические и управленческие прорывы – это ключевые востребованные компетенции.
Executive.ru: Знания стремительно устаревают. Топ-менеджер в этих условиях должен постоянно следить за тем, актуально ли его представление о текущих технологических трендах? Это выделяется как компетенция?
Д.Ж.: Не уверен, что это можно назвать компетенцией. Это скорее относится к умению управлять неопределенностью. У всех нас есть граница возможностей. Всему научиться невозможно. Задача топ-менеджера в данном случае — создавать среду, которая поощряет приток новых знаний и их качественную обработку, тестирование и экспериментирование в организации. Это не статический багаж, а процесс, который необходимо уметь запустить и поддерживать. Также от себя я бы добавил, что важно не забывать о личностных особенностях руководителя. Чем выше он поднимается в организационной иерархии, тем больше его личностные особенности влияют на организацию. Важно грамотно интерпретировать риски и преимущества, которые тот или иной лидер дает команде.
Executive.ru: Как часто компании проводят оценку топ-менеджеров?
Д.Ж.: Как я уже говорил, в России большинство компаний ежегодно проводят оценку руководителей. Однако эту практику не всегда можно назвать оценкой в том виде, в котором мы, как консалтинговая компания, ее видим. Мы разделяем понятия оценки эффективности (заслуги прошлого) и оценки потенциала. Лишь треть из опрошенных компаний проводят оценку потенциала.
Мы выделяем три базовых сценария оценки потенциала.
Первый – это разовое мероприятие при смене команды или стратегии, так называемый аудит управленческой команды. В этом случае мы оцениваем человеческие ресурсы организации, ограничения, возможности и риски. В России это не частый запрос.
Второй сценарий – работа с преемственностью, которая подразумевает взгляд на управленческий капитал с целью его развития. Для таких проектов характерны регулярность и фокус на развитии. Залог успеха в проектах с преемственностью – это качественная обратная связь и грамотное сопровождение руководителей после проведения самой оценки.
Третий сценарий – это своего рода встряска, способ взбодрить команду, а также сравнить свою команду с конкурентами. Именно в таком виде мы часто получаем этот запрос от акционеров и генеральных директоров. Если команда стабильна, то раз в три-пять лет полезно проводить такую процедуру. В этом случае необходимо приглашать консультантов, которые, помимо экспертизы в оценке, также обладают знаниями об индустрии.
Такое внешнее экспертное мнение является важным дополнением к качественной обратной связи для руководителя. Ведь основная проблема руководителя – это одиночество. Ему редко достаются подарки в виде откровенной, непредвзятой, аргументированной обратной связи.
Executive.ru: Почему компании редко используют оценку в форме аудита всей управленческой команды?
Д.Ж.: Есть определенная специфика запроса на аудит. Я считаю, его следует проводить в двух случаях. Первый – если акционер не вполне доверяет плану или результатам, которые демонстрирует команда, не уверен, обладают ли они необходимыми для достижения результата компетенциями. Собственники склонны сомневаться в наемном менеджменте, особенно те, кто не полностью отошел от операционного управления. В этом случае мнение внешних консультантов поможет определить, есть ли объективные причины для тревоги, доступны ли на рынке более квалифицированные и мотивированные руководители. Второй случай – приход нового CEO в сформированную команду. Проведение аудита крайне полезно в такой ситуации для самого СЕО, особенно, если его предшественник был уволен за недостижение поставленных целей. В этом случае ему очень важно понять, с кем предстоит работать, каков потенциал команды, какие компетенции необходимо усилить.
Executive.ru: Кто чаще проводит оценку?
Д.Ж.: Если говорить об оценке результатов (KPI, достижение целей), то она проводится системно внутри и является частью оценки эффективности организации. Говоря об оценке потенциала, для этого обычно привлекают внешних провайдеров. Как правило, консультант, который специализируется на оценке руководителей, в разы чаще проводит ее, чем любой сотрудник отдельно взятой организации. А это повышает шансы получить качественную услугу. Кроме того, провайдер независим от политической конъюнктуры организации. Ну и наконец, это вопрос конфиденциальности и доверия. Профессиональный консультант способен обеспечить конфиденциальность как процесса, так и обратной связи.
При этом нельзя не отметить, что большинство респондентов нашего исследования имеют претензии к рынку услуг оценки руководителей и с точки зрения качества консультантов, и в отношении инструментов оценки. Организации вынуждены пользоваться методиками, которые разрабатывались десятилетия тому назад. А новые вызовы и новые лидерские концепции требуют свежих инструментов.
Есть справедливое недовольство и в отношении самих консультантов. Здесь я полностью соглашусь с клиентами, которые, выбирая оценщиков для топ-менеджмента компании, ожидают увидеть специалистов высокого уровня, имеющих реальный управленческий опыт и соответствующий социальный статус. Это должны быть достойные, независимые эксперты, способные занять партнерскую позицию в диалоге с топ-руководителем и акционером.
В нашем исследовании мы попытались найти ответ на вопрос: «Кто должен проводить оценку руководителя?». Если смотреть на лучшие мировые практики, то эту функцию могут выполнять независимые директора или представители совета директоров. Но в российских реалиях функции совета директоров часто ограничиваются формальным утверждением кандидатов на оценку. Участники таких советов часто не обладают необходимыми знаниями, чтобы регулярно осуществлять супервизию руководителей. А это должна быть наставническая супервизия. Мы надеемся, что такая практика будет постепенно развиваться в России.
Executive.ru: Какие существуют методики оценки руководителей высшего звена? Какие инструменты они включают?
Д.Ж.: Говоря об оценке управленческих компетенций и лидерского потенциала, большинство методов, таких как интервью, психометрические инструменты, различные бизнес-симуляции, центры развития, опросы 360 градусов и прочие известные инструменты существуют на рынке давно. В массовом сегменте оценки намного больше свежих инструментов. Об этом можно почитать в обзоре современных тенденций, который опубликовал мой коллега Юрий Шатров из «Экопси Консалтинг». Но руководящий состав – достаточно консервативная группа людей.
Возможно, когда к власти придут миллениалы, мы увидим смещение парадигмы, и предпочтения в инструментах также изменятся. Пока мы говорим о классических методах. Отдельно здесь мне бы хотелось отметить оценку методом 360 градусов. Согласно данным исследования, это наиболее популярный инструмент оценки руководителей. При этом большая часть компаний говорит о том, что качество предоставляемой обратной связи далеко не всегда соответствует ожиданиям. Мы по-прежнему имеем дело с высокой степенью субъективности, закрытой организационной культурой, отсутствием практики высказывать развивающее мнение.
Executive.ru: С какими сложностями приходится сталкиваться организациям в оценке топ-менеджеров?
Д.Ж.: Первый барьер – сопротивление в целом и сопротивление руководителя в частности. Оценка часто воспринимается как проверка на профессиональную пригодность. Мы редко встречаем руководителей, которые с горящими глазами, с открытой позицией, в ожидании реальной помощи приходят получать обратную связь. Это очень тревожная ситуация. Мне приятно наблюдать, как после двухчасовой коучинговой сессии с обратной связью по оценке уходит закрытость и человек, как говорится, «меняет позу ума».
Второй барьер – сложность выбора критериев для оценки генерального директора или членов его команды. Понимание того, что такое «быть хорошим лидером», требует глубокого анализа стратегии, ценностей организации и целей, которые стоят перед руководителем. Конечно, консалтинговые компании, которые приходят с универсальными лидерскими моделями, помогают сделать первые шаги. Но все же глубина выводов, их практичность зависят от того, насколько ясно определены задачи оценки.
Третий барьер – отсутствие экспертизы внутри организации и доверия к внутреннему ресурсу. Вопрос «А судьи кто?» звучит настолько жестко, что внутри организации найти оценщиков крайне сложно. Хотя некоторые компании в этом преуспели, в Talent Equity Newsletter мы опубликовали интересный кейс компании «Северсталь». Есть примеры, когда генеральных директоров оценивают коллеги из других активов, когда оценку проводят члены совета директоров или внутренние руководители вместе с приглашенными консультантами.
Еще одна сложность – отсутствие больших данных. Если по менеджеру среднего звена у нас есть тысячи прецедентов, то генеральный директор обычно один. А если еще учесть, что в России генеральный директор в среднем работает на позиции менее трех лет, то даже отследить и сравнить результаты оценки с результатами бизнеса крайне сложно. Мы сталкиваемся с проблемой валидизации методов оценки. Нам не всегда есть с чем сравнить результаты.
Executive.ru: Какой совет вы могли бы дать организации, которая хочет эффективно оценивать своих руководителей?
Д.Ж.: Первый совет – определиться с целями оценки. Второй – перед проведением любых оценочных процедур четко проговорить, как будут использованы результаты, и какую фактическую помощь организация окажет тем, кто прошел оценку. Не стоит думать, что одна обратная связь или одна встреча снабдит человека достаточным инструментарием для развития. А ситуация, когда человек остается наедине со своим отчетом и часовым разговором, вполне распространена и у нас, и за рубежом. Необходимо планировать не только оценку, но и развивающие действия: коучинг, наставничество, возможности изменения задач или функционала, регулярную корректирующую обратную связь, которая будет помогать отслеживать прогресс в изменениях, наличие в организации людей, которые действительно думают и переживают за руководителя.
95% наших проектов по оценке имеют продолжение в виде программ развития. Если это аудит, то часто возникает запрос на подбор людей для восполнения недостающей экспертизы. Если это оценка с целью развития, то формируется коучинговая программа или программа развития управленческой команды.
Означает ли это, что он сможет эффективно управлять компанией в 15 человек? Думаю, что не факт..
Я думаю, в России не так много компаний с численностью сотрудников более 100 человек. Основной объем вакансий на руководящие должности на работных сайтах принадлежит, как раз, компаниям до 100 человек. причем уровень дохода там для руководителя, нередко, может быть выше. нежели в компаниях с большим штатом...
И да, в компании может быть более 100 человек, но в коммерческом блоке, например, только 30. Коммерческий директор управляет только ими. По Вашей классификации он не является профессиональным управленцем. Только Генеральный в этой компании таковым является, верно? Это очень спорно...Одно дело руководить всякими бухгалтерами и складом (на мой субъективный взгляд в этом ничего сложного нет, все процессы простые и понятные, шаблонные) и другое дело - отвечать за привлечение Заказчиков в компанию и за прибыль...
Виноват, Сергей, если вмешиваюсь в Вашу парную дискуссию, но мне просто хотелось бы высказать свои наблюдения, схожие с Вашими. И не схожие.
1. Вот у меня был такой пример. Гендир (замороженные полуфабрикаты, производство, продажа по центральной России), чтобы скорее внедрить разработанную стратегию, она готовилась при моем участии как консультанта, попросил меня поработать в должности зам. гендира по развитию (такой должности не было, он ее специально ввел) с прямым подчинением мне двух отделов - маркетинга и сбыта, и с подчинением всех отделов по вопросам реализации стратегии (так была составлена ДИ).
То есть, формально мне подчинялось только 2 человека (два руководителя двух отделов).
Но и вся компания (как раз примерно 100 человек) мне подчинялась по моей функции т.о. - не все специалисты, а только руководители ниже гендира - производства (самый большой отдел), снабжения и пр.
2. Профессиональный управленец? - этот термин у Вас не пояснен. По моему мнению - опытных (имеющих опыт) - полно, а вот профессиональных пока не встречал (они наверняка есть) - кто настраивает практику управления своей компании в соответствии не только со своими пробами и ошибками, но и накопленными знаниями.
Можно так управлять? легко, если конкуренты такие же.
3. Отвечать - это важная часть работы управленца. И у главбуха и завскладом - они вполне ощутимые.
4. Что касается высшего руководства - то у нас "любят" делать текучку, в то время как стратегические вопросы (по западным оценкам) должны у топов занимать больше 50% времени.
Отмеченное мной - просто описание вертикального разделения труда между руководителями разных уровней управления.
И если свою работу зав. складом делает хорошо - он несомненно, лучший управленец, чем гендир, который делает свою работу плохо (плохо делегирует, гоняет подчиненных, работая не менеджером, а начальником советского типа - занимается поиском виноватых, например, в то время, как во всем (кроме нарушений КоАП и УК) виноват только он один.
Именно не факт.
Сергей!
Большая просьба! Читайте внимательно что я пишу.
А я пишу "...управляет компанией!!! численностью более 100 чел…".
Это не означает, что у него прямых подчиненных больше 100 чел, а КОМПАНИЯ имеет сотрудников больше 100 человек.
Вы должны понимать, что прямо управлять 100 чел и компанией в 100 сотрудников - разные вещи!1
Для Токарева непонимание простительно. Он НИКОГДА не управлял ни сотрудниками (их у него нет), ни компаний, которая у него есть, но не работает.
А все его рассуждения это фантазии дилетанта на темы... где-то прочитанные.
Почитайте его статью, им же рекламируемую, и сразу поймете уровень компетенции:https://www.e-xecutive.ru/management/practices/198...
так генеральный директор руководит всеми. В том числе и коммерческим директором. Если отдел продаж не выполняет план продаж , то генеральный директор должен добиться от коммерческого директора выполнения этого плана. Особенно если компания является российским подразделением международной компании. В этом случае генеральный директор подотчетен зарубежному начальству , которое трясёт его за невыполнение плана продаж российским подразделением. Генеральный соответственно трясёт коммерческого директора, а коммерческий директор трясёт своих подчиненных.
Но ведь компанией руководит один-единственный человек - генеральный директор. В этом и мой вопрос был...Но я Вас понял, Вы свою точку зрения объяснили....Надо подумать...
Просто я работал в большой компании (около 1000 человек) только один раз в жизни , 3 года руководителем отдела из 10-ти человек.... Все остальные компании были существенно меньше...Поэтому и примеряю Ваши слова к своему собственному жизненному опыту...
Ну, это в теории....А на практике, очень часто, генеральный не руководит продажами и коммерческим директором, а только получает от них информацию о планах/фактических поступлениях и выражает свои какие-то пожелания/требования. Но это никак нельзя назвать управлением.
В моем понимании, управленец может на время заменить любого из своих подчиненных. Я не сомневаюсь, что генеральный может заменить финансового директора , технического директора и даже главного бухгалтера...Но сомневаюсь, что он может заменить коммерческого....Или это просто мне так попадалось только....Хотя, были , конечно. и генеральные, вышедшие их коммерции...
Прикольность продолжается.
1. Я полагаю, что не в теории. Конечно, генеральный и не должен руководить продажами.
2. Если он не руководит коммерческим - то получается двоевластие. Но, надеюсь, это редко встречается.
3. Получить инфу и выразить требования (потом это все проконтролировать) - это и есть управление.
4. Нет? И что это, ув. г. Капустянский?
5. У меня иное понимание - чем легче гендир может заменить своих подчиненных, тем они меньше владеют своим делом. Тот же главбух и пр.
6. Предположим, есть турфирма по речным круизам. И флот - в составе группы компаний. Гендир может провести корабль через шлюз? Весьма прикольно. Только жалко туристов.
7. Никого гендиру заменять не нужно. Каждый должен делать свою работу. А иначе гендир так никогда и не научиться нормально управлять. Я описал выше пример про фирму замороженных полуфабрикатов. Там гендир очень любил участвовать в разработке новых рецептов пельменей и прочего, понятно, что до менеджмента руки не доходили.
8. Если генеральный в моем втором примере выйдет из капитанов - он легко проведет корабль через шлюз. И что?
Завершаю участие в дискуссии. Но, к сожалению, она меня не порадовала, а очень сильно разочаровала, вроде уже 2019 год на носу.
Мои извинения на всякий случай, ни в чьей личный адрес мои высказывания не были направлены. Успехов участникам в продолжении обсуждения (для меня слишком очевидных вещей, потому прощаюсь).
Поясню. Я имел в виду, что руководитель должен быть способным заменить своего подчиненного на один уровень ниже, а не всех сотрудников вообще.
Генеральный директор завода, например, должен быть способен выполнять работу главного инженера, в случае необходимости, а не мастера цеха или токаря. А вот мастер цеха, в свою очередь, должен быть в состоянии заменить своего токаря.... Я не говорю, что он должен это делать, но должен просто уметь!
Хорошо. получил инфу, что у Вас мало продаж. Я ставлю Вам план - до конца года заключить 5 новых договоров. Буду контролировать. Это управление? А почему 5 договоров, а не 50? Откуда я взял эту цифру? А проанализировал ли я, в состоянии ли Вы заключить и исполнить эти договора? Нет....это не управление...Это, если хотите, командование...Но не управление.
вообще, в нормальных компаниях так и делается : проводится маркетинговый анализ по конкретному продукту , оценивается количество потребителей на территории, количество товаров конкурентов, анализируются продажи на территории за последние , например , 5 лет . После этого составляют план продаж , рассчитывают необходимое количество человек для выполнения плана , и, если нужно, открывают новые ставки