Есть такое понятие в авиации – эшелон высоты. Это тот уровень, на котором летит самолет. И задача любого авиадиспетчера задавать разные эшелоны высоты самолетам и следить за тем, чтобы каждый летел в своем высотном коридоре. В противном случае велик риск столкновения.
Аналогия с управленческими вакансиями для среднего бизнеса возникла у нас давно, но в последнее время ситуация в этом сегменте рынка труда стала еще сильнее ей соответствовать. Ожидания работодателей и то предложение, которое им делают кандидаты на ключевые позиции, все больше расходятся по «эшелонам высоты». Все больше разрывов и несовпадений.
Средний бизнес катастрофически нуждается в компетентных менеджерах, которые смогли бы вывести его на новый уровень. Но люди с хорошим, казалось бы, резюме, оказываются совершенно недееспособными. В чем дело? Все просто: раньше они занимали должности с таким же или подобным названием, но реально выполняли другую работу или отвечали за другие показатели.
Вот в производственную компанию приходит генеральный директор. Прежде он руководил бизнесом, у которого был единственный собственник. Новый руководитель берется за дело достаточно энергично. И что же? Быстро стало понятно, что тот «первый стул», который он занимал в своей прежней компании, был лишь «приставной табуреткой» к «трону» собственника, который реально всем заправлял. Поэтому кандидат, вполне подходивший на позицию второго номера, на стуле первого с делами не справился.
Другой пример: пример: в девелоперскую компанию взяли директора по маркетингу с опытом и связями. Однако человек оказался исполнителем и все время ждал ценных указаний от руководства. Результат плачевный для обеих сторон: менеджера уволили, не дожидаясь окончания испытательного срока, а компания опять будет тратить ресурсы на поиск сотрудника.
Феномен этот не нов: еще в девяностых годах один западный управляющий с горечью нам говорил: «Ну, почему если в Европе я беру финансового директора и точно знаю: он будет делать то-то и то-то. А в России я беру финансового директора, а он может оказаться бухгалтером, аналитиком, экономистом – кем угодно».
Да, до сих пор профессионалов хорошего уровня для среднего бизнеса найти крайне сложно. Потому что те, кто стал профессионалом в большом бизнесе, для среднего не подходят. Ни по масштабу деятельности, к которому они тяготеют, ни по зарплатным ожиданиям. К нам приходит множество резюме от топ-менеджеров этого уровня с просьбой помочь с трудоустройством, но это удается не часто.
Рассогласование между «зарплатным ожиданием» и «зарплатным предложением» во время собеседований выявляется быстро. А как быть с реальными управленческими компетенциями? Хорошо, если разрыв между кадровой потребностью компании и реальными умениями соискателя обнаруживается еще до его приема на работу. Еще лучше – на первом же собеседовании. Гораздо хуже (а это случается сплошь и рядом), когда разочарование приходит уже после того, как новый менеджер зачислен в штат. А иногда и после того, как новичок сумел каким-то образом проскочить испытательный срок.
Обычно КПД работы по подбору руководителей для среднего бизнеса крайне низок. И дело не только в том, что рынок труда не предоставляет богатого выбора. Не менее весомая причина – специалисты по подбору при знакомстве с соискателем, как правило, не умеют определить «эшелон» вакансии – и «эшелон» претендента на нее.
Что же делать? Можно ли повысить эффективность работы по подбору на высшие управленческие должности? Можно почти всегда! Сегодня работодатели и их HR-cпециалисты в целом хорошо справляются с определением нужных для заполнения вакансий предметных умений и знаний (IT, финансы, логистика и прочее). Как правило, редко случаются ошибки и при оценке этих самых «предметных» компетенций на этапе финальных собеседований с кандидатом. Гораздо хуже обстоит дело с оценкой реальных возможностей соискателя именно как топ-менеджера. Ведь суть менеджерской работы – это не только и не столько его знания и мастерство специалиста, сколько управленческий талант, умение работать с людьми. Для среднего бизнеса, особенно в настоящее время, человеческие качества топ-менеджера становятся фактором номер один.
Вот некоторые из наиболее важных параметров кандидата в топ-менеджеры.
- Системность в оценке проблемных ситуаций и скорость в принятии решений.
- Умение выстраивать позитивные отношения с людьми, работать в команде, находить общий язык и не идти на конфликт без надобности.
- Лидерские задатки, способность заслужить авторитет и вдохновить людей не только зарплатами и премиями, но и своей личной вовлеченностью в дело.
- Когда это необходимо – умение быть непреклонным и не бояться конфликтов, какими бы острыми они ни были.
- Готовность и способность обучать людей, помогать им в профессиональном росте.
- Инициативность и самостоятельность; готовность самому ставить перед собой задачи и самому искать пути их решения.
- Оптимизм, вера в успех, настойчивость в доведении начатого до результата.
- Готовность брать на себя ответственность за результат общих усилий подразделения и всех своих подчиненных.
Казалось бы, что здесь нового? Этот перечень напоминает стандартный набор слов, фигурирующих как в описаниях вакансий, так и в резюме соискателей. Но речь не о словах. Речь о том, чтобы еще на берегу, во время первых собеседований, научиться оценивать в человеке то, что стоит за этими словами. Научиться делать это осознанно, целенаправленно, технологично. Прямые вопросы «Амбициозен ли ты?», «Коммуникабелен ли?» бесполезны: пыль в глаза пускать научились почти все. Инструментом собеседования должна стать работа с конкретикой управленческого опыта, с различными управленческими ситуациями – воображаемыми или теми, что случались в реальном опыте кандидата. Как поступил бы в такой-то ситуации? Как поступал? В чем был неправ? Какие уроки вынес? Чем неожиданнее вопрос – тем труднее в ответ что-то выдумать, сымпровизировать, выдать себя не за того, кто ты есть.
Другой канал извлечения информации о человеке в ходе собеседования – концентрация не на словах, а на поведении, на реакциях. В капле отражается океан, в жесте и интонации – проглядывает характер человека. Как вошел, как поздоровался, как жестикулировал, на чем запнулся, что изменилось в лице или в голосе. Заметим, что в отличие от работы с воображаемыми ситуациями, методики и технологии не будут здесь особенно полезны. Мы далеки от того, чтобы рекомендовать, скажем, руководство «Язык тела» или что-то в этом роде. Искусство читать людей приходит с большим опытом и описать его в виде конкретных приемов довольно трудно. Но владеющие этим искусством люди безусловно есть, и их немало.
Подведем итог. Достаточно точно определить эшелон высоты соискателя уже на первом собеседовании можно. Но тем, кто занимается подбором топ-менеджеров, этому нужно учиться. Нужно становиться в своем деле на две головы выше сегодняшнего среднего уровня. Другой вариант для работодателя – прибегнуть к аутсорсингу и вне компании искать тех, кто умеет быстро оценивать менеджерский потенциал кандидатов.
Статья написана при участии Юрия Пахомова
Некомпетентность проявляется и у hr, и у кадровых агентств, которые в большинстве своем просто отрабатывают заказ и ищут специалиста по какому-то невероятному шаблону, полученному от заказчика. И кто будет спорить с заказчиком, ведь он он может отказаться от услуг! А потом плачь от собственников и кадровиков, что нет специалистов.
Собственникам нужно научиться доверять профессионалам, раз уж к ним обратился, а "профессионалам" в подборе кадров становиться таковыми, а не пенять на голый рынок труда.
Полностью согласна. Если обращаются к врачам, никто не смотрит на его "язык тела" при входе, а следуют рекомендациям. Потому что доверяют его ПРОФЕССИОНАЛИЗМУ априори. А где в этой статье сказано о главном - знании своего дела? Только когда речь заходит о том, что HR не в состоянии оценить этот профессионализм, но винить их в этом точно нельзя. Странно представить себе, чтобы в советское время, назначая на ключевой пост руководителя крупнейших организаций изучали как он красиво о себе бумагу составил, или что сказала или подумала о нем секретарша (нынешний HR). Карьерный рост складывается только на основе знаний и умений, уважение и лидерство приходят вслед за ним, может и не ко всем. А сейчас пытаются сделать на пустом месте лидера без профессиональных знаний, но только за должность люди не будут уважать. Поэтому решение проблемы одно - сначала способности, знания, умения (к названиям должностей это не относится никак), потом навыки лидера, а не наоборот. А оценить профессионализм может только профессионал, если он есть в компании. Может и собственник, если разбирается в этом деле. Иначе - как с врачом - можешь не пить таблетки, но тогда не пеняй на результат.
Мы топов подбираем только когда его оценивает собственник или ген. директор. Если предварительно собеседование или даже просто одобрение резюме проходит через отдел персонала, нет смысла тратить время
Спасибо! Вы правы, "топы" входят, на мой взгляд, в очень неустойчивую систему найма.
Всеми руками, ногами и головой голосую "ЗА" - я бы этой фразой заменил всю статью целиком. Сейчас повсеместно "оболочкой" заменяют "человека разумного", умение анализировать и принимать решения (на основе анализа) заменяют умением заумно говорить (чаще всего жонглируя иностранной терминологией). А когда спросишь: "А что конкретно Вы предлагаете сделать?" Чувствуешь, что в голове собеседника проносятся непубличные выражения в твой адрес. И еще одно востребованное рынком и воспитанное "горе руководителями" желание менеджеров "лизать за...цу", и когда они сталкиваются с ситуацией, когда эти умения не работают у них возникает полный ступор.
Вот и я думаю: как линейный сотрудник может оценить компетенции ТОПа.
Уж очень режет - эшелон высоты... Хотя возможно есть своя логика такого деления, но в таком случае все собственники и/или акционеры будут требовать не пилота кукурузника, а космонавта.
Нужна соразмерность бизнеса и требований к ТОПу.
Спасибо за такую оценку!
это называется въехать в рай на чужом горбу!
а если так - 3 или 6 млн, а % от прибыли собственнику? это ж отличный вариант!
профнепригодностью. будучи не в состоянии оценить профессиональные качества кандидата, оценивают его "стиль", манеру поведения, в общем пытаются подменить профотбор "прикладной психологией", коей, кстати, тоже мало кто из "специалистов по персоналу" владеет не то, что бы в достаточной мере, хотя бы в принципе, на уровне азов. нет, книжек то они много прочитали (другой вопрос, что по диагонали и через страницу) и даже имеют кучу дипломов (правда чаще с курсов, чем дипломов серьезных ВУЗов), но пользы от этого как от козла молока, поскольку "одно дело инструкция, а другое-конструкция". прочитать мало, надо еще понять, да научиться ПРАВИЛЬНО применять на практике, а тут засада.
оценить профессионала способено только другой профессионал, как минимум не уступающий, а лучше превосходящий уровнем, а никак не "доктор околовсяческих наук"