пустячная тема: делегирование снизу вверх

Владимир Токарев пишет: Итак, "в статике", ответственность делегировать не нужно - так как она не делегируется. Полномочия делегированы (Сверху вниз) ранее - тоже делегировать не нужно. Остается только задача (проблема).

Здесь, Владимир, нужно кое-что уточнить. Введя понятие "статика", Вы, скорее всего, говорите о стабильном состоянии системы. Но стабильность не является свойством открытой системы. При условии, стабильности не нужно никакого управления, один раз всех по местам расставили, раздали инструкции и все. Применительно к открытой системе, мы можем говорить только о сохранении равновесия. Постоянно возникают какие-то события пытающиеся нарушить равновесие. Постоянно проявляются риски. Постоянно нужно перераспределять ресурсы. И чем жестче управление (чем больше ограничений), тем труднее удержать равновесие. Тем чаще снизу идут запросы на изменение ограничений и перегружают CEO. Но тогда о каком перечне ресурсов мы можем говорить? Потребуются все наличные ресурсы.

Виталий Амбалов пишет: Введя понятие "статика", Вы, скорее всего, говорите о стабильном состоянии системы. Но стабильность не является свойством открытой системы.

Нет, конечно, это условное название, введено для удобства обсуждения. Специализируясь на вопросах стратегии, мне в голову не могло придти рассматривать фирму как закрытую систему. Под "статикой" я понимал здесь ситуацию, где появление новых задач (делегированных, нек важно в каком направлении) не требует при этом выделения дополнительных ресусров кроме тех, что у спеца/руководителя уже есть. Пример, НОП идет к директору фирмы и сообщает, что ему менеджеры по продажам уже "делегировали" задачу - давно не было тренингов по личным продажам. Но у НОП нет своего ресурса для решения этой задачи (пример из практики), директор же, в рамках существующих полномочий, решает эту задачу, да еще сам ведет переговоры с тренером (поскольку до работы директором опять же сам работал НОП).

Виталий Амбалов пишет: чаще снизу идут запросы на изменение ограничений и перегружают CEO. Но тогда о каком перечне ресурсов мы можем говорить? Потребуются все наличные ресурсы.

Мне кажется, что мы уже можем рискнуть усложнить начальную модель (я писал в начале, что подводные камни еще будут.) Усложнить ответственность (перед кем она, кроме высшего руководителя), усложнить ситуацию с ресурсами (когда их не хватает для новой задачи, заодно и перечень ресурсов уточним, здесь тоже есть подводные камни), усложнить саму задачу, когда подчиненный проявляет инициативу, чтобы принять участие в ее решении. Предлагаю начать опять с ответственности.

Владимир Токарев пишет: Под "статикой" я понимал здесь ситуацию, где появление новых задач (делегированных, нек важно в каком направлении) не требует при этом выделения дополнительных ресусров кроме тех, что у спеца/руководителя уже есть. Пример, НОП идет к директору фирмы и сообщает, что ему менеджеры по продажам уже "делегировали" задачу - давно не было тренингов по личным продажам. Но у НОП нет своего ресурса для решения этой задачи (пример из практики), директор же, в рамках существующих полномочий, решает эту задачу, да еще сам ведет переговоры с тренером (поскольку до работы директором опять же сам работал НОП).

Боюсь, что пример не адекватен ситуации достаточности ресурсов. Попробую переформатировать пример: НОП, выполняя то, что ему положено, исследовал уровень подготовки подчиненных сотрудников м выявил серьезные проблемы в уровне знаний по личным продажам. Проверив план по обучению обнаружил, что на текущий год тренингов не предусмотрено. То есть он обнаружил дефицит ресурса знаний и отсутствие в бюджете подразделения средств на расширение компетанции сотрудников. Если при этом без данной компетенции не обойтись, он обязан письменно обратиться к ГД с запросом на дополнительные ресурсы. А директор обязан рассмотреть и принять решение о выделении ресурса или исключении из плана работ, которые не могут быть выполнены без дополнительных ресурсов. То есть рабочая ситуция запроса на ресурсы. P.S.Но может конечно вызвать и сказать: "нефиг писульки мне кидать, ты мне эти ваши новомодные мульки (личные продажи) на уши не вешай работать надо, а не теориями заниматься. Здесь вам не там!". И пошли они солнцем палимые..., но отвечать за план продаж все равно НОПу. :cry:

Виталий Амбалов пишет: Боюсь, что пример не адекватен ситуации достаточности ресурсов. Попробую переформатировать пример: ... но отвечать за план продаж все равно НОПу.

Уважаемый Витали! Полагаю, что можно привести еще с десяток примеров с новыми особенностями ситуации. Мой пример (взятый из практики консультирования) всего лишь иллюстрация термина, который я ввел для собственного удобства. Надеюсь, что я смог донести суть, что я имел в виду под термином. Я предлагаю идти более экономно - разобравшись с терминологией, посмотреть по шагам делегирование, уточнить его подпроцессы (что предлагаю сделать сейчас), а уже потом любые примеры для проверки модели (если она еще получится). А так, солнцем палимые, мы теряем время, ИМХО.

Владимир Токарев пишет: Мне кажется, что мы уже можем рискнуть усложнить начальную модель (я писал в начале, что подводные камни еще будут.) Усложнить ответственность (перед кем она, кроме высшего руководителя), усложнить ситуацию с ресурсами (когда их не хватает для новой задачи, заодно и перечень ресурсов уточним, здесь тоже есть подводные камни), усложнить саму задачу, когда подчиненный проявляет инициативу, чтобы принять участие в ее решении. Предлагаю начать опять с ответственности.

Хорошо, начнем с ответственности (рассматривая в иерархической структуре сверху вниз): 1. Организаций госрегулирования (все уровни) – за установление не меняющихся правил игры и арбитраж соблюдения правил всеми. 2. Инвесторов – владельцев – за предоставление ресурсов адекватных задачам и за соблюдение правил установленных свыше, за сбор информации и за контроль выполнения задач и распоряжения ресурсами. 3. Распорядителя (ГД) – за соблюдение правил установленных свыше, за распоряжение ресурсами, за сбор информации о распоряжении ресурсами и за контроль выполнения задач и распоряжение ресурсами, за принятие или непринятие решений (в соответствии с правилами). 4. ТОП-ов (владельцев процессов) - за соблюдение правил установленных свыше, за распоряжение ресурсами, за сбор информации о распоряжении ресурсами и за контроль выполнения задач и распоряжение ресурсами, за принятие или непринятие решений (в соответствии с правилами), за качество регулирования процессов. 5. Исполнителей (регуляторов) – за качество регулирования процессов (при условии предоставления ресурсов и при условии наличия записей СМК регламентирующих действия исполнителя и качество регулирования (исполнения).

Виталий Амбалов пишет: 2. Инвесторов – владельцев – за предоставление ресурсов адекватных задачам и за соблюдение правил

Приветствую, Виталий! Я бы использовал ограничения (к которым Вы не равнодушны). А именно - ограничился рассмотрением фирмы, начиная с гендира вниз. Что касается владельцев и других представителей в Совете директоров (независимых директоров) - с удовольствием бы обсудил эту тему, но в рубрике корпоративное управление, не здесь. Что я имел в виду, по поводу усложнения подпроцессов делегирования на практике на примере ответственности. Вот 2 примера с источниками. 1. Дафт (Менеджмент, МВА) пишет о том, что в команде (на фирме) ответственность на всей команде, а не на одном человеке (как на спортивной каманде). Это интересное усложнение, мне кажется. 2. У Рысева (Большие продажи) прочитал одно верное замечание. Когда принимается решение о покупке продукта в Больших продажах, топ-менеджер несет дополнительную ответственность - по сути, еще и перед своими подчиненными - за то, что он принял решение о приобретении какой-то Большой системы (скажем, CRM), которая будет затрагивать много людей. Это тоже интересное наблюдение, мне видится.

Владимир Токарев пишет: Я бы использовал ограничения (к которым Вы не равнодушны). А именно - ограничился рассмотрением фирмы, начиная с гендира вниз.

Я умышленно выстроил эту иерархию. Тут есть проблема. Мнгое делегированное с самого верха не может быть отменено низшим звеном при делегировании вниз.Например делегируя главбуху учет ГД должен понимать, что бухгалтер руководствуется законом об бухгалтерии прежде всего. Это управление первого порядка.

Владимир Токарев пишет: в команде (на фирме) ответственность на всей команде, а не на одном человеке (как на спортивной каманде). Это интересное усложнение, мне кажется.

С позиции большой системы (открытой естественно) так оно и есть. Команда может добиться успеха в игре (достижении цели фирмы по установленным правилам игры), если расписаны роли игроков и игроки способны выполнять роли (поведение). При таком подходе и вступает в действие то, что Вы называете новой парадигмой. Альтернатива - совковое делегирование, словечко-то из партийной лексики. Там начальник впереди на лихом слоне.

Владимир Токарев пишет: Когда принимается решение о покупке продукта в Больших продажах, топ-менеджер несет дополнительную ответственность - по сути, еще и перед своими подчиненными - за то, что он принял решение о приобретении какой-то Большой системы (скажем, CRM), которая будет затрагивать много людей. Это тоже интересное наблюдение, мне видится.

Согласен, так же как и по другим решениям, но вот чем он отвечает перед ними? Как подчиненные могу наказать его за ошибку? Или нужно все с ними согласовать (взаимодействие)?

Виталий Амбалов пишет: Согласен, так же как и по другим решениям, но вот чем он отвечает перед ними? Как подчиненные могу наказать его за ошибку?

Ну, наказание даже не я придумал - в тексте указанной книги я понял так - подчиненные будут смеяться над гендиром, который приобрел не то - самое худшее из существующих наказаний, ИМХО.

Владимир Токарев пишет: Ну, наказание даже не я придумал - в тексте указанной книги я понял так - подчиненные будут смеяться над гендиром

Хм, пусть только попробуют! :evil: :D Скорее они придумают, как использовать ситуацию в своих целях и спрячутся за неработающую систему.

Виталий Амбалов пишет: Хм, пусть только попробуют!

Продолжаем усложнять ситуацию. Рассмотрим подпроцесс делегирования - поручение задачи. В одной неплохой книге по управлению продажами (не указываю название и автора - автор, в частности, просит если кто у него ворует часть его книги для зарабатывания - тот пусть берет с покупателя уворованного куска лишь затраты на копирование. Однако сам не брезгует - заимствует у Котлера (подходы к маркетингу) - дает другое название подходам (свои), оставляя суть, и забывая старика Котлера указать в качестве первоисточника - вот поэтому не называю автора, кому интересно - скину в личку). Итак, в этой книге автор предлагает руководителю отдела продаж продавать свои решения руководству (вверх) и коллективу (подчиненным)- вниз. Вы, Виталий, уже предлагали такой же примерно вариант выше - продавать задачу за ответственность (по памяти). При этом указанный автор предлагает не простро продавать решения (задачи) - но применять при этом классическую технику продаж. Здесь я соглашаюсь с автором, сам в недавнем тренинге обсуждал тему Как применить техники преодоления возражений покупателя в управленческой работе (в делегировании, например).

Владимир Токарев пишет: заимствует у Котлера (подходы к маркетингу) - дает другое название подходам (свои), оставляя суть, и забывая старика Котлера указать в качестве первоисточника

Это обычный прием, когда в общепонятную и общеизвестную информацию вставляется несколько новых понятий, информация зашумляется. Появляется необходимость расшифоровки, вот ты уже и гуру-толкователь. Многие ведутся. Я поэтому и вошел в эту дискуссию, и все пытаюсь подвести к простому решению: забудьте слово делегирование, и опишите Ваш подход без него. Сказать, что я предлагал "продавать задачу за ответственность" это слишком сильное зашумление ранее сказанного.

Владимир Токарев пишет: Продолжаем усложнять ситуацию. Рассмотрим подпроцесс делегирования - поручение задачи.

А давайте ее, ситуацию то-есть, совсем наоборот, упростим. Тогда получится: Исходная ситуация: Допустим, начальник - владелец процесса. Процесс хорошо описан в руководстве по качеству. В том числе описаны и взаимосвязи и взаимодействия начальника и подчиненных - исполнителей. Исполнители имеют квалификацию адекватную задачам решаемым подразделениям. Тогда поручение задачи является актом передачи информации о задаче начальником, своим подчиненным. С указанием срока предоставления информации о выполнении задачи. Слово делегирование опять лишнее, остается: передача исходной информации - подтверджение приема - выполнение задачи - отчет.

Владимир Токарев пишет: Итак, в этой книге автор предлагает руководителю отдела продаж продавать свои решения руководству (вверх) и коллективу (подчиненным)- вниз.

Что-то близкое к этому и происходит в системах взимодействия основанных на партнерстве. Одно только НО. Акт купли-продажи он ведь из контракного права, а там действует принцип непртивления сторон. Плюс продажа подразумевает торг, установление цены и все это по классике должно производиться в условиях конкуренции. Ну и на фиг ГД нужен такой подчиненный с которым придется торговаться по каждому его решению? Но в своей практике я встречал ГД у которого ТОП мог быть вызван в кабинет и ему объявлялось, что твое решение мне понравилось, бонус включен в зарплату. ТОП потом мог сам оценить насколько адекватен бонус. Это хорошо работало, по продажей решения я бы это не называл.

О! В подтверждение моим размышлизмам, с соседней ветки от Владимира Репина: [COLOR=green=green] Во многих компаниях персонал просто не хочет работать по регламентам. Руководители и сотрудники целенаправленно «герметизируют» информацию, которая делает их уникальными и незаменимыми на определенном «участке фронта». Это позволяет им накручивать себе цену на пустом месте, либо в результате устранения собой же созданного бардака. Был такой случай: в крупной компании проводим интервью начальницы отдела, состоящего из пяти человек. Цель интервью – выявить процессы, в которых участвует это подразделение. Женщина в ярких красках полтора часа рассказывает о своем «трудовом подвиге». Попытки вернуть ее к теме разговора, структурировать деятельность по процессам, воспринимаются, как личная обида… В итоге последующего анализа выясняется, что этот отдел выдает кучу отчетов, которые на 80% никому в компании не нужны. [/COLOR] Торговля решениями в чистом виде. Правильно человек говорит "Зри в корень". Ой нет! Это Козьма Прутков говорит, а Репин о процессах и регламентации и он абсолютно прав. Анархия, коррупция и советские стереотипы. Все 5 баллов!

Виталий Амбалов пишет: Я поэтому и вошел в эту дискуссию, и все пытаюсь подвести к простому решению: забудьте слово делегирование, и опишите Ваш подход без него.

Приветствую, Виталий! 1. Я не против упрощения, там где это возможно. 2. Кстати, вот вышло в некотором смысле продолжение предыдущей статьи - где дается уже первый инструментарий по работе с персоналом, которым управлять не нужно, а к которому нужно, как к рынку, приспосабливаться -http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1461712/ И там "простота" использована - при стратегическом управлении персоналом предлагается использовать уже имеющийся инструментарий стратегического менеджмента.

Виталий Амбалов пишет: О! В подтверждение моим размышлизмам, с соседней ветки от Владимира Репина:

Эту тему обязательно разберем, к нашему обсуждению имеет прямое отношение. Несмотря на то, что у меня аналогичные примеры, у меня иная точка зрения на анализ этого кейса. Но, скорее всего, отвечу малюсенькой статьей на тему Дайте персоналу власти!