Функционал собственника бизнеса

Евгений Равич пишет:
Если спросить по сути - а почему собственник должен быть командиром 24 часа в сутки? Почему он вообще должен быть командиром? 

Собственник имеет право быть командиром по праву рождения его детища (прошу прощения за подобные сравнения). Любое посягательство на его главенствующую роль, будет посягательством на бизнес. А вот командиром он быть не обязан и не должен, но по собственной воле.

Очень интересный вопрос насчёт - "24 часа". Наша бизнес-среда отличается очень прохой информационной проводимостью. Многие Собственники бизнес начинали не от желания вкалывать круглосуточно, просто что бы жить. Но из-за недостатка информации постоянно приходится засучивать рукава. В том числе и потому, что мы такие умные и считаем, что лучше Собственника знаем что и как нужно делать. Мы такие все профессионалы. Ранее в своих статьях я говорил об определённом организационном поведении "профессионалов", менеджеров не попавших в число тех, кто является проводниками идей Собственника. Оказавшись на обочине процессов принятия решений, у менеджера находится, чаще всего одно удобное объяснение - типа Собственник бездать, недалёкий человек, а я профессионал которгого просто не способны понять. Такое объяснение щадит самолюбие, позволяет восстановить душевное равновесие.

Евгений Равич пишет:
Почему мы говорим об этом, как о единственно возможном варианте?

Евгений, не знаю почему Вы возводите в абсолют . Скорее наоборот. Мы, как раз, критикуем Собственников и Рукводителей за попытки охватить необъятное.

Евгений Равич пишет:
Кто поставил знак равенства между правами собственности и руководством?

вы бросьте эти большевистские замашки. Никакого равенства. В своём бизнесе Собственник царь и бог. Имеет право. А вот на пользу его активность или нет - вопрос. Дайте ему механизм ненавязчивого контроля бизнеса и ему не придётся рвать жилы, объединяя в одном лице функционал команды.

Евгений Равич пишет:
Вы серьезно? Приведите Ваш пример, когда собственник компании вмешивается в текущую работу, из-за чего возникают конфликты

Что?

Евгений, Вы вообще внимательно читаете то, что я пишу? :) 

Михаил Трофименко пишет:

Евгений Равич пишет:
Если спросить по сути - а почему собственник должен быть командиром 24 часа в сутки? Почему он вообще должен быть командиром? 

Собственник имеет право быть командиром по праву рождения его детища (прошу прощения за подобные сравнения).

А если это не его детище? Если раз за разом оказывается, что собственник не так компетентен, как те, кто в этом бизнесе работают по найму? 

Не вернуться ли к теме дискуссии?

Любое посягательство на его главенствующую роль, будет посягательством на бизнес. А вот командиром он быть не обязан и не должен, но по собственной воле.

Посягательство на бизнес, насколько я понимаю, это угроза праву собственности. Если директора по найму профессионально делают свою работу - что в этом плохого? На что они посягают?

Очень интересный вопрос насчёт - "24 часа". Наша бизнес-среда отличается очень прохой информационной проводимостью. Многие Собственники бизнес начинали не от желания вкалывать круглосуточно, просто что бы жить. Но из-за недостатка информации постоянно приходится засучивать рукава. В том числе и потому, что мы такие умные и считаем, что лучше Собственника знаем что и как нужно делать. Мы такие все профессионалы.

Пока не понимаю, какой именно информации и кому конкретно не хватает. При чем тут какие-то анонимные, но умные? Что такое "информационная проводимость"?

Ранее в своих статьях я говорил об определённом организационном поведении "профессионалов", менеджеров не попавших в число тех, кто является проводниками идей Собственника. Оказавшись на обочине процессов принятия решений, у менеджера находится, чаще всего одно удобное объяснение - типа Собственник бездать, недалёкий человек, а я профессионал которгого просто не способны понять. Такое объяснение щадит самолюбие, позволяет восстановить душевное равновесие.

Все остальные возможные варианты Вы не рассматриваете?

Евгений Равич пишет:
Почему мы говорим об этом, как о единственно возможном варианте?

Евгений, не знаю почему Вы возводите в абсолют . Скорее наоборот. Мы, как раз, критикуем Собственников и Рукводителей за попытки охватить необъятное.

Не совсем понимаю, кто такие "мы" в этой фразе - с предыдущим сообщением мне было проще, там "мы" было много раз в одном и том же смысле.

Отлично - давайте поговорим о более рациональном поведении собственника, котороые не вызывало бы описываемые автором темы проблемы и конфликты.

Евгений Равич пишет:
Кто поставил знак равенства между правами собственности и руководством?

вы бросьте эти большевистские замашки. Никакого равенства. В своём бизнесе Собственник царь и бог. Имеет право.

Это очень романтично. Имеет право - да, но на что? На ошибки? Безусловно.

На секунду вспомним, что за ошибки собственника платит не только он, но и люди, которые на него работают. 

А вот на пользу его активность или нет - вопрос. Дайте ему механизм ненавязчивого контроля бизнеса и ему не придётся рвать жилы, объединяя в одном лице функционал команды.

Михаил, вся эта дискуссия только об одном - на пользу ли его активность для его собственного бизнеса.

А рвать ему жилы или не рвать - ему виднее. Важен результат.

Сергей Капустянский пишет:

Евгений Равич пишет:
Вы серьезно? Приведите Ваш пример, когда собственник компании вмешивается в текущую работу, из-за чего возникают конфликты

Что?

Евгений, Вы вообще внимательно читаете то, что я пишу? :) 

Что я упустил? Можно ли попросить привести цитату полностью.

Евгений Равич пишет:
А если это не его детище?

Это как? Даже если пасынок, всё равно его. Иначе он не Собственник.

Евгений Равич пишет:
Если раз за разом оказывается, что собственник не так компетентен, как те, кто в этом бизнесе работают по найму?

А кто определяет что "оказывается, а что "не оказывается"? Совершенно не продуктивно концентрироваться на критике Собственника. Япония достигла высочайших достижений в бизнесе именно потому, что даже если Собственник или начальник дурак, подчинённые делают своё дело на отлично. Преданность сюзерену, точное выполнение даже дурацких указаний, как ни странно, играет наруку эффективности управления.

В этой связи вспоминается эпизод из романа Бориса Акунина, когда Эраст Фандорин выручает из кабалы Масу, своего будущего слугу. Посчитав себя пожизненным должником Фандорина, Маса назойливо преследовал Фандорина. Пользуясь присутствием переводчика посольства при котором состоял Эраст, он переда Масе, что бы тот "катился колбаской по малой спасской". Переводчик, конечно японец,  перевёл в точности. Наш бы пожалуй сказал: - шёл бы ты голубчик. Но японец, есть японец. Реакция масы обескуражила Фандорина. Цитата из романа: "Снизу доносился мерный, постепенно убыстряющийся шорох – это катился колбаской под горку, по булыжной мостовой, погробный должник Фандорина".

Евгений Равич пишет:
Не вернуться ли к теме дискуссии?

А нет у Собственника функционала, если он не в структуре управления. Если в структуре, томы уже рассматриваем конкретную должность с определённым функционалом. Если функциии не выполняются или бессистемно объединяются, то это проблема управления, а никак не отношения к собственности. Что, мы в госкорпорациях не наблюдаем такого же бессистемного подхода со стороны руководителей? Да то же самое. Не существует проблемы вмешательства именно Собственника в дела управления. Есть проблема эффективного управления в принципе.

Евгений Равич пишет:
Если директора по найму профессионально делают свою работу - что в этом плохого? На что они посягают?

Да ничего плохого. Вы наверно имеете ввиду некоторую ревность, которую испытывает деятельный, но профессионально не готовый управлять Собственник, по отношению к грамотному нанятому руководителю. Так это другая история из области психологии. Тут ведь присутствуют Собственники бизнеса, которые не видит смысла в бизнес-образовании, применении инструментов эффективного управления. И к этому надо относиться спокойно. Без всяких заламываний рук - как же они (собственники) не понимают что "так" нельзя. Дайте наступить на грабли. Без грубо-тактильных ощущений опыта не набрать. А вот когда запахнет жареным петухом, когда встанет кризисный вопрос ребром, тогда и можно предложить функциональные разграничения, системы принятия решений и т.д.

Евгений Равич пишет:
Пока не понимаю, какой именно информации и кому конкретно не хватает.

Да всё очень просто. Это относится не только в Собственнику, но и руководителю предприятия. Если не справляется руководитель, включается Собственник и, скорее всего, с тем же нулевым эффектом, если не меняется система принятия решений. 

Не будем рассматривать Собственника испытывающего ревность к управлению своим предприятием нанятым варягом. Этому ничего не поможет. Рассмотрим вменяемого Собственника, способного к конструктивной работе. Собственник испытывает потребность вмешиваться в двух типичных случаях: когда управление его не удовлетворяет по результатам и ему приходится (или кажется необходимым) брать руль на себя; когда Собственник хочет отойти от плотного контроля контролируемых ресурсов (предприятие расширяется, просто решил отдохнуть и т.д), а снижение качества управления его беспокоит.

В обоих случаях Собственник не удовлетворён качеством принимаемых решений. Ему кажется, что он может принимать более эффективные решения. Эффективность решений зависит от качества информации - достоверная, не достоверная. Раз качество решений плохое, значит информация, не достоверная, аналитика критически не качественная. Чтобы понять где происходит потери в качестве информации, Собственник начинает пытаться вникнуть в каждый участок работы до которого может дотянуться. Мы это видим со стороны, как чрезмерную неполезную активность, а он просто теряет чувствительность рычагов управления.

Не имея системы принятия решений, Собственник обречён на такую назавидную долю.

"зачастую собственник не представляет в чем заключается его функционал и роль в бизнесе, чем он должен заниматься в принципе и за какой проваленный аспект бизнеса отвечает только он."

3-я часть моего опыта. Работа с другом.

В 2009 году я перешел в маленькую, но гордую компанию по выпуску автокомпонентов на позицию директора по продажам. Владельцем и директором компании был мой друг (знакомы с вуза, семьями дружили на тот момент лет двадцать). Он искал человека, который построил бы систему продаж разработанных под его руководством продуктов, я тогда искал работу, так как хотелось роста, а в тогдашей компании был сильный спад ввиду кризиса, скачка курса и связанной с этим потерей доходов компании и зарплат.

Решение было сложным для обоих, так как "хочешь потерять друга - возьми его в дело" (С), но оглядываясь на 12 лет назад могу сказать, что мы оба прошли по острому лезвию без потерь.

Друг к тому времени был весьма обеспеченным человеком (только что продал свой бывший автосервисный бизнес, который дважды получал звание лучшего дилера марки из американской большой тройки), часть денег вложил в этот проект.

Мы с ним договорились, что:

- он ведет финансы, производство (в компании был еще технический директор), маркетинг, использует свои связи для роста продаж (это было его твердое желание);

- я веду продажную рутину, работаю с клиентами и партнерами и по мере необходимости участвую в маркетинге и производстве. За мной стратегия работы в продажах и её реализация. Первая задача - выход на безубыточность, вторая - рост сети продаж, третья - объем продаж/прибыли.

Вознаграждение моё определили как фикс и процент от оплаченной реализации. Надо сказать, что вся философия продаж у владельца была сформирована тем самым американским подходом - продавец должен был загонять товар в сеть партнеров и требовать от них выполнения планов и пр. То, что наш продукт не был основным для всей сети и вести себя с позиции силы нам было "не по масти", в расчет не принималось. На этой почве мы много раз спорили, но культурно и я оставался свободен в своих решениях.

За первые полгода я вывел продажи на безубыточность, сформировал сеть продаж в области и через связи владельца - в Москве и Питере, отработал принципы работы с партнерами (они не изменились с тех пор), написал всякие полезные материалы для партнеров (руководство продаж и пр.). Далее началось развитие сети. Неожиданно для меня рывком сработала реклама в АвтоРевю - мы за два месяца получили около 30 запросов на партнерство из разных регионов страны и кое с кем работаем до сих пор. Я был против таких затрат (реклама обошлась в месячный бюджет расходов компании), но ошибся.

С другой стороны мне пришлось настаивать на переделке ряда позиций выпускаемой продукции из-за наличия дефектов. Тут приходилось действовать через владельца, так как производство консервативно было настроено в этом плане и все дефекты отметались по причине "те кто ставят - криворучки", ну и владелец был на их стороне. Сломать сию тенденцию удалось только на третий год работы, когда технический директор лично решил проверить мои аргументы и обнаружил, что в конструкции пары продуктов заложены критические ошибки, из-за чего дефекты и вылезают. К его чести он пришел с этой новостью ко мне с извинениями, я (сильно на него злой к тому времени, так как отдуваться по дефектам приходилось мне) переступил через свое эго и мы мирно обсудили перспективы и пр. В будущем вся производственно-техническая структура куда внимательнее стала относиться к "голосу клиента", который я старался до них доносить.

До середины 2014 года мы развивались практически по прямой (процентов на 30 увеличивая продажи каждый год). Финансы позволяли всяческие маркетинговые эксперименты, которые я не очень-то одобрял, но памятуя о своем проколе с рекламой в АвтоРевю, не критиковал в открытую. Один из таких экспериментов обошелся нам в трехмесячный бюджет расходов компании, а на выходе дал просто пшик. Компанию, которая предложила нам такой проект, я больше в офисе не видел, вслед за ней ушла и девушка-маркетолог, которая вела все проекты. Мне в наследство досталось ведение продуктового сайта и работа по части рекламы. К тому времени мы сделали еще одну группу продуктов и довольно успешно вывели её на рынок.

С 2014 года начались сложные времена, рынок скукожился и началось падение продаж. На 10% в первый год, примерно на 15% в следующий, потом резкое падение примерно вдвое в 2016-м. Какие-то маркетинговые потуги приводили только к затрате средств, не давая отдачи. Сделанная реклама в АвтоРевю обошлась на треть дороже, чем в первый раз, но не дала никакого отклика. Началась эпоха экономии (пришли другие времена). Владелец сократил штат, выплатив всем увольняемым приличные пособия (стоит отметить его особую щепетильность в вопросе вознаграждений персонала - я не знаю никого, кто был бы на него обижен) и начал процесс отхода от текущих дел с передачей функций оперативного управления нанятому исполнительному директору (но стало ясно это только через год).

Владелец попробовал двух человек в этой должности (каждый отработал по полтора года в компании), оба его не удовлетворили по разным причинам. Каждый раз у нас с владельцем были неформальные разговоры по этой теме и я старался донести свое понимание происходящих изменений.

В начале 2018 году у меня с владельцем состоялся ключевой разговор со следующим кратким содержанием:

Владелец - я хочу уйти из этого бизнеса, не вижу перспектив. Думал продать компанию, но некому, рынок падающий, никто не хочет вкладываться. Те, кого я видел бы исполнительными директорами, не потянули. Раздумываю продать коллективу в твоем лице. Но ты потянешь текучку, но не потянешь развитие, так как тебе скоро на пенсию, а я сам по себе вижу, что с возрастом энергия уменьшается.

Я - ну, я-то бы попробовал и уверен, что все получится, тем более, что альтернатива не вдохновляет ни разу.

В. - ок, я решу дело к лету.

Летом мы договорились. Была ликвидирована одна из двух компаний, по второй был устроен переходной период на год, в течение которого я был исполнительным директором с ограниченными полномочиями по расходам финансов (надо было все согласовывать).

Опыт, который я вынес:

Наемный топ должен уметь отделять важное для дела (компании) от важного для себя лично и своей должности. И должен уметь это свое умение демонстрировать владельцу. Мое деловое, а не "вштыки" отношение к приходящим начальникам, разумная им помощь в работе, отсутствие конфронтации было оценено по достоинству изначально и вознаграждено впоследствии.

Владелец и его успешный опыт хороши для тех условий, в которых он его приобретал, добиваясь успеха. При резком изменении внешних условий опыт обесценивается и может стать источником лишних затрат (какими в нашем случае были маркетинговые потуги на падающем рынке и слегка раздутый штат). Задача разумного топа - аккуратно донести владельцу сии обстоятельства.

В 2019 году у нотариуса мы закрыли формальную сделку и я стал владельцем компании, в которой отработал к тому времени 10 лет. Это будет следующая история, уже от лица владельца компании.

Михаил Трофименко пишет:
Да всё очень просто. Это относится не только в Собственнику, но и руководителю предприятия. Если не справляется руководитель, включается Собственник и, скорее всего, с тем же нулевым эффектом, если не меняется система принятия решений. 

Занимательная дискуссия, не хотелось вмешиваться, но своими наблюдениями подделится стоит. 

Я читаю это и вижу, что дело даже не в собственниках или директорах, а в деловых отношениях в b2b. Правовая защита, юридически закреплённые гарантии, прозрачность и понятность прохождения сделок в документообороте. Вы всё время говорите абстрактно, но словно, как огня, боитесь дотронутся до истины окружающей среды. 

Так же и ваш оппонент Евгений. Он пытается всем что-то доказать, когда сам совершенно не имеет понятия что это. Знаете, когда человек начинает в аргумент обсуждать термины, вместо того чтобы показать собственное понимание придмета, то у меня сразу пропадает всякое желание с ним продолжать диалог. 

Что же нам тогда со скуки ещё обсуждать? Как мафия в агонии прямо сейчас сгрызает сама себя? Насущные кейсы прохождения груза при оформление на таможне? Творческими кейсами с проектами и планировками по внедрению зелённой энергетике в диверсифицированной российской среде? Или может алгоритмы, о которых мы давно мечтали, но боялись спросить? 

Александр Ковалёв пишет:
Я читаю это и вижу, что дело даже не в собственниках или директорах, а в деловых отношениях в b2b.

А при чём здесь b2b? Может у Вас странная замена слова "бизнес"? "Деловые отношения" слшком неконкретно. Пока не понятно что имеете ввиду.

Александр Ковалёв пишет:
Вы всё время говорите абстрактно, но словно, как огня, боитесь дотронутся до истины окружающей среды.

А в каком моменте "боимся"? Наверно я один из немногих ратую за нерафинированный менеджмент, учитывающий реальные интересы участников трудовых коллективов, включая внутрикорпоративную коррупцию, авторитаризм в управлении, отказ от чистого заимствования без адаптации.

Александр Ковалёв пишет:
Он пытается всем что-то доказать, когда сам совершенно не имеет понятия что это.

Ну вот у Вас есть понятие. Так поделитесь связно о Вашем представлении.

Александр Ковалёв пишет:
Знаете, когда человек начинает в аргумент обсуждать термины, вместо того чтобы показать собственное понимание придмета, то у меня сразу пропадает всякое желание с ним продолжать диалог.

Вы его ещё не начали, диалог.

Александр Ковалёв пишет:
Что же нам тогда со скуки ещё обсуждать?

Если Вам не хватает экшена, то может на боевичёк американский. Там без заморочек. Голливуд гарантирует. А здесь люди отрываются по полной делясь своими идеями. Тоже, знаете, не без сильных эмоций.

Собственно предыстория открытия дискуссии следующая: с февраля месяца ко мне обращались 2 собственника на предмет моего участия в их бизнесах в любом качестве. Обе фирмы на момент обращения имели юр лицо и основные средства. Персонала и оборотных средств не было. Заключенных контрактов не было. Проведя длительный разговор я понимаю что по другому закончиться их бизнес не мог. Дело не в отсутствии знаний, компетенций, а дело в том что они занимались вообще не тем чем им нужно было заниматься. Я задавал им  вопросы уточняющие понимание и видел как они прям внутренне раздражались. 

Я работая в 2х фирмах до этого и выведя обе на +100% за 4 месяца и не получив обговоренного, видел абсолютно те же проблемы и ошибки. И будучи соучредителем я видел у своих партнеров те же ошибочные паттерны, которые гарантированно загонят фирму в бесперспективное положение. 

Что касается священного права сосбствениика делать все что угодно, так я его не оспариваю. Мне необходимо для себя понимать где можно накосячить вообще что бы самому в будущем не делать ошибок. Потому что я явно вижу ошибки людей, но ничего толком сделать не могу. Объяснения не принимаются, личные примеры списываются на случайное стечение обстоятельств. 

Будьте уверены все Ваши ценные мысли будут занесены в специальный документ с которым я буду работать долгие годы. Возможно это облачиться в формат статьи.

Михаил Трофименко пишет:

Евгений Равич пишет:
А если это не его детище?

Это как? Даже если пасынок, всё равно его. Иначе он не Собственник.

Например, получил(а) три дня назад в наследство или в подарок от любимого супруга?

Евгений Равич пишет:
Если раз за разом оказывается, что собственник не так компетентен, как те, кто в этом бизнесе работают по найму?

А кто определяет что "оказывается, а что "не оказывается"? 

Практика - критерий истины. Компетентность сотрудника обычно можно определить по результатам работы.

Евгений Равич пишет:
Не вернуться ли к теме дискуссии?

А нет у Собственника функционала, если он не в структуре управления. Если в структуре, томы уже рассматриваем конкретную должность с определённым функционалом. Если функциии не выполняются или бессистемно объединяются, то это проблема управления, а никак не отношения к собственности.

Напомню тему дискуссии:

Нередко приходилось сталкиваться с вмешательством собственников бизнеса в оперативные ситуации поверх головы более грамотного в этом отношении директора. Моя гипотеза что зачастую собственник не представляет в чем заключается его функционал и роль в бизнесе, чем он должен заниматься в принципе и за какой проваленный аспект бизнеса отвечает только он.

Да, это проблема управления, о которой мы и говорим. Автор темы выдвинул гипотезу. Мы ее обсуждаем.

Евгений Равич пишет:
Если директора по найму профессионально делают свою работу - что в этом плохого? На что они посягают?

Да ничего плохого. 

И я так считаю. И больше ничего в виду не имею.

Евгений Равич пишет:
Пока не понимаю, какой именно информации и кому конкретно не хватает.

Рассмотрим вменяемого Собственника, способного к конструктивной работе.

Возможно, тогда бы этой дискуссии просто не было?

Собственник испытывает потребность вмешиваться в двух типичных случаях ...

В обоих случаях Собственник не удовлетворён качеством принимаемых решений. Ему кажется, что он может принимать более эффективные решения.

...

Не имея системы принятия решений, Собственник обречён на такую назавидную долю.

Вы хотели бы работать в компании, где есть такие проблемы с принятием решений?

Фиксирую промежуточный итог:
1. Собственник определяет границы и пределы компетенций работников.
2. Контролирует  соблюдение границ полномочий менеджментом.
3. Контролирует соответствие зафиксированных договоренностей с менеджментом и происходящих изменений.
4. Контролирует своих родственников и штатные диспропорции.
5. Работает с ключевыми внешними контрагентами.
6. Пресекает решения ЛПР вызванные эмоциональными всплесками. 
7. Пресекает попытки менеджмента производтить нецелевые коммуникации.
8. Обеспечивает информационную проводимость бизнеса (то есть возможность прямой коммуникации) с целью предотвращения угроз бизнесу от действий ЛПР.
9. Отслеживает растущий и не растущий сегмент рынка и увеличение -уменьшение доли на нем и определяет фин политику в соответствии с трендом.

Ирине Да Розе 5+ в карму.
Полозов +6 
Андреев +5
Равичу 5+
Капустянскому 2 +
Кузнецов 3+
Трофименко 2,5 +
Ковалев +1

продолжаем обсуждение коллеги!!!!

Юрий Полозов пишет:

"зачастую собственник не представляет в чем заключается его функционал и роль в бизнесе, чем он должен заниматься в принципе и за какой проваленный аспект бизнеса отвечает только он."

...

Опыт, который я вынес:

Наемный топ должен уметь отделять важное для дела (компании) от важного для себя лично и своей должности. И должен уметь это свое умение демонстрировать владельцу. Мое деловое, а не "вштыки" отношение к приходящим начальникам, разумная им помощь в работе, отсутствие конфронтации было оценено по достоинству изначально и вознаграждено впоследствии.

Владелец и его успешный опыт хороши для тех условий, в которых он его приобретал, добиваясь успеха. При резком изменении внешних условий опыт обесценивается и может стать источником лишних затрат (какими в нашем случае были маркетинговые потуги на падающем рынке и слегка раздутый штат). Задача разумного топа - аккуратно донести владельцу сии обстоятельства.

В 2019 году у нотариуса мы закрыли формальную сделку и я стал владельцем компании, в которой отработал к тому времени 10 лет. Это будет следующая история, уже от лица владельца компании.

Отличная история, спасибо!

Всех и всяческих успехов!

Алексей Уланов пишет:

Фиксирую промежуточный итог:
1. Собственник определяет границы и пределы компетенций работников.
2. Контролирует  соблюдение границ полномочий менеджментом.
3. Контролирует соответствие зафиксированных договоренностей с менеджментом и происходящих изменений.
4. Контролирует своих родственников и штатные диспропорции.
5. Работает с ключевыми внешними контрагентами.
6. Пресекает решения ЛПР вызванные эмоциональными всплесками. 
7. Пресекает попытки менеджмента производтить нецелевые коммуникации.
8. Обеспечивает информационную проводимость бизнеса (то есть возможность прямой коммуникации) с целью предотвращения угроз бизнесу от действий ЛПР.
9. Отслеживает растущий и не растущий сегмент рынка и увеличение -уменьшение доли на нем и определяет фин политику в соответствии с трендом.

Из архиважного, что я бы предложил включить в список: создание собственником адекватной системы принятия решений. Одно из важнейших и фундаментальных отличий хорошего бизнеса от прочих.

Практически все пункты списка - следствия тех самых решений собственников и руководства с учетом существующих уставных и организационных документов.

Алексей Уланов пишет:
Пресекает решения ЛПР вызванные эмоциональными всплесками. 

И, целесообразнее включить эмоциональный самоконтроль и стабильность собственника и настройки эмоционального климата при трансляции и внедрение решений. Хотя, как? Как отличить эмоциональный всплеск от творческого порыва? Только по последствиям.

Алексей Уланов пишет:
Что касается священного права собственника делать все что угодно, так я его не оспариваю. Мне необходимо для себя понимать где можно накосячить вообще, чтобы самому в будущем не делать ошибок. Потому что я явно вижу ошибки людей, но ничего толком сделать не могу. Объяснения не принимаются, личные примеры списываются на случайное стечение обстоятельств. 

Я по своему опыту такого близкого общения знаю, что невозможно не делать ошибок. При чем с обоих сторон. Для этого в России и существует уважаемый арбитражный суд, и юридически закрепленные в гражданском кодексе положения об деловых отношениях. 

Если собственник хочет видить в своей компании некоторую миссию, то лучшим решением будет предложить её внятно сформулировать на бумагах, вывесках, хоть пусть на стене в офисе напишет "Мы команда, от которой обалдеет этот скучный мир". 

Дальше, уже опираясь на то виденье, которое от тебя требуют, можно строить какие-то линии переговоров и уже договариваться о чем-то, зачастую не прописанном в уставе и трудовом договоре. В конце концов так и работает хороший менеджмент, уже накопив пул закреплённых практик, которые до вас были положением устного договора между директором и собственником / менеджерами и директорами. А вот паршивую практику, что у нас этот велосипед постоянно переизобретают, я наоборот стараюсь свести на минимум - к сожалению, то что делают аудиторские компании и агенства на Западе, у нас прижится ещё до конца не успело, во многом из-за чрезмерного регулирования деятельности НКО.