Концепция Бережливое производство. Какое место в эффективном управлении?

Борис Кондрабаев пишет:
Поэтому для меня не понятно и поэтому не приемлемо, когда оборонный завод не может или не хочет оплатить командировочные(волонтерские) специалисту по развитию

Если инициатива исходит от нас, а не от потенциального Заказчика и если для предприятия выгода не очевидна, то вполне естественно нежелание платить хоть что-то вперёд. Так происходит с любым продуктом для которого ещё предстоит создать рынок. Для нашего продукта рынка нет несмотря на очень хорошие результаты. Ни менеджеры предприятий, ни консалтеры не понимают вообще о чём речь.

Борис Кондрабаев пишет:
Но это можно сделать и на основе общей отчетности, без доказательств, которые Вы хотели привести как аргумент.

На основании какой отчётности можно найти эффективность решения на модернизацию технологической линии, например? Отчётность сама по себе не может нам понять где находятся резервы экономии. Разве что в совершенно очевидных случаях. Оперируя отчётностью и даже аналитикой на основании этой же отчётности, Вы можете что-то оптимизировать, совершать действия основанные на взгляде "назад". Наши разработки основаны на взгляде "вперёд", на прогнозах для которой ещё нет отчётности. Конечно, можно оперировать статистическими данными по аналогам и таким образом двигаться вперёд. Но тогда мы всегда в роли догоняющих по отношению к более успешным предприятиям. Тезис о необходимости "догонять", ущербен с моей точки зрения.

Борис Кондрабаев пишет:
А в случае, когда внешние консультанты находят то, что делают неправильно исполнители - это совсем другое. Это может встречать сопротивление как на этапе исследований, так и при внедрениях

Любые улучшения включают в себя аналитику - "как есть" и "как должно быть". Если ситуация с "как есть" не выходит за рамки обычного, не затрагивает ни чьих интересов, то с Вами можно согласиться. При бережном уважительном отношении всё пройдёт гладко. Если же разница "как есть" и "как должно быть" затрагивает интересы ключевых менеджеров, тогда как бы Вы себя корректно ни вели, Вы встретите серьёзное сопротивление. Наша специфика работы такова, что мы наступаем на самую суть неэффективности предприятий. Неэффективность обусловлена не технологическим отставанием. Какое может быть отставание, например, от Мексики или Тайваня, или Ирана. Мы высвечиваем те процессы, которые определяют эффективность предприятий в целом. И это не основной производственный процесс. Любая наша работа приводит к революционным изменениям на предприятии при том, что мы не затрагиваем "конвейер". Хотелось бы эволюционных изменений, но пока мы работаем без информационного сопровождения, без рынка, опасность для тех, кто на предприятиях шагает не в ногу возникает неожиданно. Чего же Вы хотите от них? Да хоть оближите, поддержки не получите.

Михаил Трофименко пишет:

Если инициатива исходит от нас, а не от потенциального Заказчика и если для предприятия выгода не очевидна, то вполне естественно нежелание платить хоть что-то вперёд. Так происходит с любым продуктом для которого ещё предстоит создать рынок. Для нашего продукта рынка нет несмотря на очень хорошие результаты. Ни менеджеры предприятий, ни консалтеры не понимают вообще о чём речь.

Рынок невозможно создать... Он либо есть, либо его нет... Так же и с потребностью человека... Либо потребность есть, либо её нет... Создание ложной потребности - это либо обман, либо насилие... И то и другое живёт недолго...

Владимир Сикира пишет:
Рынок невозможно создать... Он либо есть, либо его нет...

В очередной раз ошибаетесь, Владимир. Новые рынки создавать можно, и люди с мозгами (инноваторы) это регулярно (профессионально) делают.

А вот сами мозги действительно — либо есть, либо нет. Опять пытаетесь комментировать темы, в которых абсолютно не разбираетесь? Зачем?

Михаил Трофименко пишет:
На основании какой отчётности можно найти эффективность решения на модернизацию технологической линии, например?

Михаил! Чтобы принять решение о модернизации, нужно доказательно его обосновать. Т.е показать, по каким конкретным показателям есть проблемы. В Германии есть стандарты оценки оборудования, в которых определены более 20 специальных показателей. Среди них один наиболее известен в России. Это - ОЕЕ. Менее известными являются MTBF, MTTR и т.д. Именно подобные показатели позволяют судить, в чем нуждается "станочный парк". Основа любого решения - определенная информация.

Михаил Трофименко пишет:
Для нашего продукта рынка нет несмотря на очень хорошие результаты. Ни менеджеры предприятий, ни консалтеры не понимают вообще о чём речь.

На мой взгляд, раз есть хорошие результаты, Ваш продукт позволяет экономить или больше зарабатывать. А следовательно есть повод уже на первых переговорах обозначить размер и способ оплаты.

Борис Кондрабаев пишет:
На мой взгляд, раз есть хорошие результаты, Ваш продукт позволяет экономить или больше зарабатывать. А следовательно есть повод уже на первых переговорах обозначить размер и способ оплаты.

Ситуация с продуктом Михаила пока такая. ПРОДУКТА как такового НЕТ. Есть некая принципиально-перспективная, но не упакованная в продукт авторская методика. Однако решения по её маркетинговой «упаковке» пока не принято.

Владимир Сикира пишет:
Рынок невозможно создать...

Извините, Владимир, но мы сейчас говорим об элементарных вещах. Вы путаете потенциальный рынок сбыта с реальным. Например, если Вы предложите протухшую селёдку как продукт с уникальными свойствами, Вас пошлют. И далеко. Но если Вы убедите часть потребителей в том, что не спроста в прежние времена селёдку припускали чтобы она была мягкой и вкусной, дадите попробовать и заценить, и потребителю понравится, у Вас появятся покупатели, а вместе с ними и рынок. Причём на первых порах Вы будете единственным на этом рынке. Почитайте теорию стратегии "голубого океана". Она об этом.

Как одну из иллюстраций разности реального и потенциального рынков можно взять рынок сбыта Суперджет-100. Оказалось, что реальный рынок гораздо более скромный чем рисовалось в начале.

Константин Куликов пишет:

Владимир Сикира пишет:
Рынок невозможно создать... Он либо есть, либо его нет...

В очередной раз ошибаетесь, Владимир. Новые рынки создавать можно, и люди с мозгами (инноваторы) это регулярно (профессионально) делают.

А вот сами мозги действительно — либо есть, либо нет. Опять пытаетесь комментировать темы, в которых абсолютно не разбираетесь? Зачем?

Константин... опять старая песня... С чего Вы решили что Я... ошибаюсь???

Приведите мне примеры новых рынков, вне потребностей человека....

Михаил Трофименко пишет:
На основании какой отчётности можно найти эффективность решения на модернизацию технологической линии, например? Отчётность сама по себе не может нам понять где находятся резервы экономии. Разве что в совершенно очевидных случаях. Оперируя отчётностью и даже аналитикой на основании этой же отчётности, Вы можете что-то оптимизировать, совершать действия основанные на взгляде "назад". Наши разработки основаны на взгляде "вперёд", на прогнозах для которой ещё нет отчётности. Конечно, можно оперировать статистическими данными по аналогам и таким образом двигаться вперёд. Но тогда мы всегда в роли догоняющих по отношению к более успешным предприятиям. Тезис о необходимости "догонять", ущербен с моей точки зрения.

На основании отчетности можно лишь разобраться со структурой активов, пассивов и затрат, а также их движением за период, чтобы проговорить "безболезненные" для клиента направления исследования.

Хотя на первой же встрече можно и без всяких бумаг узнать что волнует клиента и предложить ему что можно сделать, из имеющегося арсенала опыта.

Можно спросить у клиента сколько процентов он готов заплатить из суммы улучшений, либо самому запросить свой размер процентов. Это ведь просто переговоры о партнерских интересах. Любому нормальному человеку всегда интересно что он "имеет" и что при этом с него "имеют".

Для подтверждения серьезности намерений проговорить аванс, за который нужно отчитаться результатами работы через неделю или месяц. Проговорить возможность выхода из соглашения, в случае если результаты работы покажутся заказчику неподходящими.

Михаил Трофименко пишет:
Любые улучшения включают в себя аналитику - "как есть" и "как должно быть". Если ситуация с "как есть" не выходит за рамки обычного, не затрагивает ни чьих интересов, то с Вами можно согласиться. При бережном уважительном отношении всё пройдёт гладко. Если же разница "как есть" и "как должно быть" затрагивает интересы ключевых менеджеров, тогда как бы Вы себя корректно ни вели, Вы встретите серьёзное сопротивление. Наша специфика работы такова, что мы наступаем на самую суть неэффективности предприятий. Неэффективность обусловлена не технологическим отставанием. Какое может быть отставание, например, от Мексики или Тайваня, или Ирана. Мы высвечиваем те процессы, которые определяют эффективность предприятий в целом. И это не основной производственный процесс. Любая наша работа приводит к революционным изменениям на предприятии при том, что мы не затрагиваем "конвейер". Хотелось бы эволюционных изменений, но пока мы работаем без информационного сопровождения, без рынка, опасность для тех, кто на предприятиях шагает не в ногу возникает неожиданно. Чего же Вы хотите от них? Да хоть оближите, поддержки не получите.

В этом соглашусь с Вами полностью. И не только на работе, попробуй например у жены вскрыть какие то "несовершенства" - тут уже не до "светлого" будущего и настоящего тоже!

Поэтому менеджмент качества и базируется не на указание несовершенств, а на решении практических задач. Как заработать больше? Что для этого нужно сделать? Как ускорить прохождение заказа? Как найти более выгодного поставщика или договориться о более выгодных условиях? и т.п.

Указывается направление и цель самим исполнителям и люди с удовольствием решают такие задачи. А самое главное более быстро появляется дополнительный поток денежных средств, которыми могут поделиться и с консультантами. Все такие актуальные задачи находятся не в будущем, а прямо в здесь и сейчас.

Андреас Штоль пишет:
Это - ОЕЕ. Менее известными являются MTBF, MTTR и т.д. Именно подобные показатели позволяют судить, в чем нуждается "станочный парк". Основа любого решения - определенная информация.

Андреас, обратите внимание, Вы говорите об оптимизации имеющегося парка и возможно об изменениях в рамках какого-то продукта. Я же всегда подчёркиваю направленность моих разработок на стратегический менеджмент, когда мы моделируем развитие предприятия исходя из имеющихся и привлекаемых ресурсов. Например, размещение Фольксвагеном производства в Нижнем Новгороде относится к стратегическому менеджменту высшего уровня управления. Конечно и там можно найти применение перечисленным Вами инструментам, но после решения основной задачи по инвестициям 4млрд евро в производственную инфраструктуру.

Чувствуете разницу в задачах? Но давайте на примере из моей практики. Вернёмся к модернизации водозабора одного предприятия. Гораздо менее масштабная (200млн.далларев), я бы сказал, стандартно-повседневная задача. Чтобы понять какое оборудование требуется, необходимо представлять перспективные изменения на предприятии. Технологической воды очень много идёт на процесс охлаждения. Отпали ряд процессов производства продуктов с непрогнозируемым уровнем рентабельности. Изменились внутренние потребители хозяйственно-питьевой воды в сторону уменьшения. Планы развития говорят о создании большого складского хозяйства и снижение потребления на технологию. Показатели потребления падают, меняются требования к качеству.

Чтобы принять решение о выборе, необходимо знать что будет "завтра". А будет-ли производиться именно этот продукт, расширится-ли производство или упадёт, насколько изменится потребление воды на технологию при модернизации технологических линий? Прогноз развития позволил определиться с критериями свойств будущей системы водозабора. Прогноз мы можем выдать исходя из характеристик производств, внутренних потребителей которых ещё нет, но которые можно просчитать через ТЭО.

Есть разные уровни задач и порой установка одного единственного станка может являться задачей решение которой лежит за пределами информации, которую Вы можете предоставить исходя из перечисленных инструментов. Вы просто меняете всю систему контроля.

Борис Кондрабаев пишет:
На мой взгляд, раз есть хорошие результаты, Ваш продукт позволяет экономить или больше зарабатывать. А следовательно есть повод уже на первых переговорах обозначить размер и способ оплаты.

Конечно. Именно так мы и поступаем. Но вперёд за здорово живёшь платить дураков нет. Если и есть, то я не отношусь к тому числу менеджеров, для которых работать и зарабатывать - разные процессы.

Михаил Трофименко пишет:

Владимир Сикира пишет:
Рынок невозможно создать...

Извините, Владимир, но мы сейчас говорим об элементарных вещах. Вы путаете потенциальный рынок сбыта с реальным. Например, если Вы предложите протухшую селёдку как продукт с уникальными свойствами, Вас пошлют. И далеко. Но если Вы убедите часть потребителей в том, что не спроста в прежние времена селёдку припускали чтобы она была мягкой и вкусной, дадите попробовать и заценить, и потребителю понравится, у Вас появятся покупатели, а вместе с ними и рынок. Причём на первых порах Вы будете единственным на этом рынке. Почитайте теорию стратегии "голубого океана". Она об этом.

Как одну из иллюстраций разности реального и потенциального рынков можно взять рынок сбыта Суперджет-100. Оказалось, что реальный рынок гораздо более скромный чем рисовалось в начале.

Извините, Михаил, но Вы не понимаете... Потенциальный рынок сбыта основан на реальном... Главное - потребность... Сегодня потребность в сотовых телефонах. так она и завтра будет потребностью... Пример самолёта, который Вы привели - это тоже потребность... Покажите мне рынки - где нет потребности...

Потребитель - от слова потребность...

Новые рынки - все на основе старой потребности.... Новые рынки в сопутствующем продукте - это производный рынок возникающей потребности... В 18 веке не было телефонов сотовой связи, а потребность в связи была...

Владимир Сикира пишет:
Приведите мне примеры новых рынков, вне потребностей человека....

Вы, Владимир, выворачиваете вопрос наизнанку теряя изначальный смысл автора. Речь ведь шла о том, что иногда продукт создаётся о котором никто не знает. Например, первая микроволновка. Наверняка идея возникла у одного из сотрудников научной лаборатории, обратившего внимание на нагрев предметов под воздействием СВЧ. Он ещё не знал можно-ли использовать в гражданском оборудовании, насколько безопасен источник СВЧ после экранирования в быту. Но идея прибора не имеющего реального рынка сбыта появилась. Рынок сбыта появился после рекламы.

Давайте я выверну наизнанку вопрос подражая Вам. Приведите пример рынка сбыта того, чего мы ещё не знаем. Можно конечно пофантазировать. Например, я хочу мгновенно перемещаться из Нижнего в Москву (ну да, пока вот так скромно). Это может считаться рынком сбыта портала телепортации? При этом меня может не интересовать процент удачной телепортации?

Константин Куликов пишет:
Ситуация с продуктом Михаила пока такая. ПРОДУКТА как такового НЕТ. Есть некая принципиально-перспективная, но не упакованная в продукт авторская методика. Однако решения по её маркетинговой «упаковке» пока не принято

Продукт и рынок, вещи взаимосвязанные. В принципе, даже то что есть уже можно было бы считать продуктом, если был бы спрос. Продукт ведь бывает в разной упаковке. Всё необходимое для продукта присутствует и даже в гораздо более законченном виде, чем многие известные "продукты", которые не понятно как использовать. Здесь же просто бери готовый алгоритм и пользуйся. Другое дело продукт в обёртке и по которому есть вся информация, есть рынок. В таком случае, даже недопродукт может быть продан с большим успехом. Как, в прочем, обычно и получается.