Концепция Бережливое производство. Какое место в эффективном управлении?

Михаил Трофименко пишет:
Что ж Вас настораживает? Отличие морально-этических норм элиты от общественной морали? Так это было всегда, в любом обществе.

Действительно, так было, в основном. Но не всегда (в древних обществах ещё не было столь заметного расслоения) и, возможно, не в любом обществе (пока не встречал истинно-коммунистического, но охотно рассмотрел бы принципы его построения, исключая «военный коммунизм»).

Михаил Трофименко пишет:
Ведь не американский же народ сбросил бомбы на Хиросиму и Нагасаки. А чтобы на такое решиться, необходимо иметь отличные от общепринятых нормы морали.

Не уверен. Американцы как нация в целом довольно наивны, склонны к «околоподростковому» максимализму, культу силы и, как результат — задиристости.

Вполне допускаю, что идею «Отомстить джапам за Пёрл-Харбор» разделяла тогда большая часть нации. Тем более, что последствия применения ядерного оружия осознавали тогда немногие. А отдалённых не понимал и вовсе НИКТО.

Михаил Трофименко пишет:
Вся проблема неэффективности инструментов менеджмента заключается в наших идеалистических представлениях "как должно быть" не совпадающих с задачами решаемыми Собственниками и руководителями высшего уровня.

Именно Собственники и задают представления «как должно быть». А адекватные менеджеры/консультанты и реализуют, по возможности подходящими же инструментами.

Михаил Трофименко пишет:
Это бывшие "малиновые пиджачки"? Или проходимцы типа Мавроди? Других-то мы не родили. Верней, их "других" очень мало.

Ещё вернее, эти «другие» практически не стали частью элиты экономической. В основном, разлетелись по миру поднимать чужие экономики.

Однако, их НЕ мало. Скорее, они аполитичны и в силу этого неорганизованы.

Кстати, так уже было в истории России. Если вспомните фамилии изобретателей радио, телевидения (включая цветное), видеомагнитофона, вертолёта и многих других инноваций, изменивших мир, то поймёте, что настоящей элиты у нас всегда было и будет МНОГО. Нужна лишь национальная политическая воля её направить.

Михаил Трофименко пишет:
Инновации, цифровизация двигатель научно-технического прогресса, это не сомненно. Но за эффективность экономики, её конкурентоспособность, прежде всего, отвечает социология

Базис первичен, надстройка вторична. А базис (технологический уклад) определяется, прежде всего, суммой технологий и вытекающей из неё энерговооружённостью.

Михаил Трофименко пишет:
Подтверждаете мои выводы, что задачи элиты и прочих страт не совпадают.

Нет не подтверждаю. Ищу намечающиеся антипримеры. В частности, разногласия советского народа и лидеров были не столь диаметральными, как при капитализме. Да и уровень жизни различался не так, чтоб уж очень (в несколько раз, но не на много порядков, как сейчас).

Михаил Трофименко пишет:
Чудовищный вопрос для меня по смыслу. Что лучше или хуже невозможно "считать" с позиции "эффективного менеджмента". Эффективный менеджмент не может быть бенефициантом, так как не обладает субъектностью.

Возможно, я нечётко выразился. Речь идёт, например, о сравнении социалистической и капиталистической экономик. Есть о чём подискутировать, поскольку «лобовое» сравнение цифр, как показал, например, А.П. Паршев в работе «Почему Россия — не Америка» неправомерно.

Михаил Трофименко пишет:
Эван куда Вас завели идеалистические представления.

Все инновационные представления в некотором смысле идеалистические. Но без них не было бы ни авиации, ни космонавтики, ни даже водопровода/канализации. И нового общества тоже, разумеется, не будет. Так что конструктивный идеализм полезен. ТРИЗ называется.

Михаил Трофименко пишет:
В заданном Вашими представлениями пространстве возможных решений, самого решения нет.

В последнем — категорически не уверен. Может нет, а может… да. ;)

Михаил Трофименко пишет:
Инновации, цифровизация двигатель научно-технического прогресса, это несомненно. Но за эффективность экономики, её конкурентоспособность, прежде всего, отвечает социология.

Предлагаю проверить этот тезис экспериментально — собрать всех социологов в деревни, раздать им деревянные сохи и сравнить эффективность вспашки и итоговую экономику с машинно-тракторной.

Кстати, после этого эксперимента, социологов можно попробовать из деревни не возвращать. Не исключаю, что после этого общая эффективность экономики действительно повысится.

Константин Куликов пишет:
Но не всегда (в древних обществах ещё не было столь заметного расслоения) и, возможно, не в любом обществе (пока не встречал истинно-коммунистического, но охотно рассмотрел бы принципы его построения, исключая «военный коммунизм»).

Эх и эх. Константин, уморил. Просто не успеваю работать и строчить ответы. Но ответ будет. Дай срок. Мне нравится такая карусель с такими собеседниками.

Все-таки возвращаясь к теме ветки. Недавно наткнулся на очень, на мой взгляд, интересную статью http://www.up-pro.ru/library/information_systems/p...

Что особенно порадовало?

• Не противопоставление и борьба LEAN и MES (что является, опять же по моему мнению, лишь противоборством экспертов), а рассмотрение именно их места, роли и задач в управлении. Именно совместному функционированию.
• Уделение особого внимания вопросу автоматизации сбора данных, что является одной из задач MES
• Цитирую: "Визуализация (Visual Factory) как метод простых и понятных индикаторов, используемых на заводе для обмена информацией, является частью БП". А выполняет эту задачу именно MES
• Необходимость обеспечение информацией (в том числе визуальной) именно на рабочих местах, с использованием специальных терминалов
• Тема "Автоматизация управления качеством" (Замечу: даже на специализированном форуме по СМК мне не удалось найти хороших примеров по вопросу автоматизации управления качеством).

Вся статья посвящена именно тезису (словами автора), говорящему "о MES-системах для более эффективного использования методов Бережливого производства. "

Это именна та информация, которая полностью соответствует моему личному представлению по тематике ветки.

С чем не смог согласиться, так это с утверждением: "Уже можно встретить публикации, где Бережливое производство и Менеджмент качества рассматриваются вместе. Но вместе между собой и в отрыве от ИТ-систем".

Существют не только публикации, но и практика взаимодействия с IT-системами. Именно MES при помощи тех же терминалов позволяет осуществлять контроль качества, проводить измерения, обеспечивая наличие необходимой документации непосредственно на рабочем месте, одновременно протоколируя результаты измерения и визуализируя их историю, например, в форме карт Шухарта (на экранах тех же терминалов) . Эта практика широко распространена на западе. Нам неоднократно приходилось внедрять такие решения.

Андреас Штоль пишет:
Не противопоставление и борьба LEAN и MES (что является, опять же по моему мнению, лишь противоборством экспертов), а рассмотрение именно их места, роли и задач в управлении. Именно совместному функционированию.

Именно то, чего мне лично не хватало 82 страницы назад. Интересно, что мешало (и мешает некоторым до сих пор!) начать с этой, простой и логичной мысли?

Андреас Штоль пишет:
Это именно та информация, которая полностью соответствует моему личному представлению по тематике ветки.

Полностью с Вами солидарен, Андреас. Статья очень актуальна и точно соответствует теме топика. Конечно, я преследовал несколько иные скрытые цели интересные лично мне. Это не только отношение MES, ERP, APS, MRP II к инструментам БП, но и возможность их использования для моделирования изменений при инвестициях в развитие производств. Моя концепция Бережливого потребления относится к стратегическому менеджменту и роль прогноза при большом количестве вероятностей играет особую роль.

Совершенно отдельная, большая, самостоятельная тема, это отношение бережливости и качества, что я бы назвал отношением целесообразности.

Статью можно использовать как отправную точку для обсуждения сразу по нескольким горячим темам. Мне бы хотелось стыковать свою концепцию с MES-планированием и прогнозированием возможно в единой упаковке предлагаемых алгоритмов БПт. Жаль, что при любом раскладе я не буду готов к очередной практической работе.

Необходимость обеспечение информацией (в том числе визуальной) именно на рабочих местах, с использованием специальных терминалов

А вот тут пример подобных терминалов (на 4 единицы оборудования)

http://mesforum.ru/viewtopic.php?f=3&t=2134&p=4116...

Андреас Штоль пишет:
Необходимость обеспечение информацией (в том числе визуальной) именно на рабочих местах, с использованием специальных терминаловА вот тут пример подобных терминалов (на 4 единицы оборудования)

Либафрайнд))) знакомо мне много систем. Мало видел с таким позорным интерфейсом. Может знаете у кого хуже? Список здесь https://dpa.x-tensive.ru/ru/market

Игорь Третьяков пишет:
...знакомо мне много систем. Мало видел с таким позорным интерфейсом. Может знаете у кого хуже? Список здесь https://dpa.x-tensive.ru/ru/market

Учитывая, что форум для менеджеров, я стараюсь пояснить сам принцип и показал картинку. Ну что ж, для особо требовательных эстетов покажу реальные фотографии, где представлены параметры оборудования или подгружаемая графическая информация (при выполнении работы по ТО или ППР конкретного узла). Правда, качество фото не самое лучшее...

Вот тут нашел парочку:

http://mesforum.ru/viewtopic.php?f=3&t=2134&p=4117...

Замечу, что все это пожелания заказчиков, а кому не нравится - так он ничего и не заказывал... :-)

Михаил Трофименко пишет:
Статью можно использовать как отправную точку для обсуждения сразу по нескольким горячим темам. Мне бы хотелось стыковать свою концепцию с MES-планированием и прогнозированием возможно в единой упаковке предлагаемых алгоритмов БПт. Жаль, что при любом раскладе я не буду готов к очередной практической работе.

Михаил, а почему Вы предполагаете, что не будете готовы к очередной практической работе?

Исходя из Вашего мировоззрения, в моем понимании все может получаться при любом очередном походе.

Борис Кондрабаев пишет:
Михаил, а почему Вы предполагаете, что не будете готовы к очередной практической работе?

Потому, что уже на следующей неделе мне необходимо представить предложение по оптимизации затрат на одном из оборонных предприятий. Лучше начинать исходя из сложившейся практики. Если, например, я не практиковал использование MES-прогнозов в своей работе, то не стоит и начинать основательно не подготовившись.

А смысл есть. Предлагая оптимизацию на обеспечивающих процессах, я не пытаюсь учитывать какие-либо перспективные планы, хотя декларирую необходимость проверки любых действий на соответствие стратегии развития. Нужно помнить, что даже самая эффективная с точки зрения цены и качества закупка может оказаться чистым убытком, если сам предмет закупки оказывается не нужен в перспективе.

Михаил Трофименко пишет:
Потому, что уже на следующей неделе мне необходимо представить предложение по оптимизации затрат на одном из оборонных предприятий. Лучше начинать исходя из сложившейся практики. Если, например, я не практиковал использование MES-прогнозов в своей работе, то не стоит и начинать основательно не подготовившись.А смысл есть. Предлагая оптимизацию на обеспечивающих процессах, я не пытаюсь учитывать какие-либо перспективные планы, хотя декларирую необходимость проверки любых действий на соответствие стратегии развития. Нужно помнить, что даже самая эффективная с точки зрения цены и качества закупка может оказаться чистым убытком, если сам предмет закупки оказывается не нужен в перспективе.

Если смотреть задачу "представить предложение по оптимизации затрат", то она решается легко и быстро. А если увязывать это с автоматизацией, то эта задача будет вытекать из первой. Если есть интерес, то по первой задаче можете подключить меня либо по skype - kondrabaev. Либо если есть возможность пропуска на территорию и оплаты дороги и пребывания, то на месте будет оптимальнее совершить погружение в ситуацию и найти решение.

Борис Кондрабаев пишет:
Если смотреть задачу "представить предложение по оптимизации затрат", то она решается легко и быстро.

Странно, мне казалось, что не всё так просто и быстро. Вы же не в курсе какого рода оптимизацией я занимаюсь. Или в курсе? Мои работы, Борис затрагивают самую тёмную сторону предприятия. Тёмную, в смысле те процессы, где пересекаются интересы менеджеров и нет готового инструментария, нет достоверной информации о процессах.

Борис Кондрабаев пишет:
А если увязывать это с автоматизацией, то эта задача будет вытекать из первой.

Обеспечивающие процессы не хотят "увязываться" с автоматизацией. Где Вы видели автоматизированный процесс модернизации технологической линии, например. Если Вы можете рассматривать исключительно основной производственный процесс как объект оптимизации, то мне Вы, скорее всего, помочь не сможете.

Борис Кондрабаев пишет:
Либо если есть возможность пропуска на территорию и оплаты дороги и пребывания, то на месте будет оптимальнее совершить погружение в ситуацию и найти решение.

Все мои работы выполняются на первом этапе бесплатно. Представьте себе ситуацию, при которой я или мой партнёр несём затраты связанные с нашим участием, а здесь придётся ещё и оплачивать Вас. Нет, пока не будет Договора, иы не планируем никого привлекать. Наша работа самодостаточна. В большинстве случаев переговоры и даже первичный аудит оканчивается ничем. Совсем недавно мы посещали по приглашению одно саратовское предприятие. Основные затраты понёс мой партнёр. Первоначально директору предприятия понравились наши предложения по оптимизации. Он даже предоставил нам свободу действий по сбору информации через бухгалтерию, архивы, общение с ключевыми сотрудниками. Нам разрешили всё смотреть и щупать. Но как только мы начали задавать вопросы определённого характера (совершенно безобидные, кстати, с виду, типа: а можно посмотреть на сметы ген и суб подрядчиков по строительству производственного здания; как осуществляется контроль цены, качество, объёмов; по каким критериям и на основании каких процедур выбирался генподрядчик), руководитель по телефону попросил нас прекратить поверхностный аудит до его возвращения, а вернувшись после сложного совещания вечером, попросил не затрагивать некоторые вопросы. Оказалось, первоначальный настрой на полную открытость был, с его стороны, ошибкой, даже при условии полной конфиденциальности полученных данных. После продолжительной дружеской беседы, по ходу которой мы постарались его успокоить и выполнить работу его же сотрудниками с нашими рекомендациями, директор извинился и попросил расстаться друзьями.

Такая ситуация повторяется снова и снова. Уже три предприятия сначала согласились (мы же проводим бесплатный аудит эффективности), а потом или отказались, или поставили диалог на паузу. А Вы говорите "легко и быстро". Не так-то уж и легко и не так-то уж быстро. Можно, конечно, предположить, что ни я, ни мой весьма образованный партнёр (несколько престижных зарубежных вузов и большая практика консалтинговых услуг), не смогли выбрать нужную тактику или предложили что-то не выгодное. Но весомым аргументом с нашей стороны является обещание добиться просчитываемой, подтверждённой клиентом экономии. Что может быть более осязаемо.

Михаил Трофименко пишет:
Странно, мне казалось, что не всё так просто и быстро. Вы же не в курсе какого рода оптимизацией я занимаюсь. Или в курсе? Мои работы, Борис затрагивают самую тёмную сторону предприятия. Тёмную, в смысле те процессы, где пересекаются интересы менеджеров и нет готового инструментария, нет достоверной информации о процессах.

Исходя из Ваших предыдущих высказываний я понял деликатность Вашей работы, но я действительно не знаю всех нюансов априори. Я знаю примерную ситуацию на наших заводах и решил, что можно достаточно просто найти где можно экономить. Первое направление могут дать годовые бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках и анализ себестоимости.

Поиском "виноватых" я не занимаюсь, так как это не в принципах бережного производства. Я ищу качество, которое позволит снизить затраты, поэтому это не так "взрывоопасно" - оно находится в настоящем и нацелено на будущее.

По skype я первую встречу сделал условно-бесплатной, в рамках тестирования нового вида партнерства при оплате в случае получения выгоды. Но оказалось Вы уже применяете это на практике.

То что Вы самодостаточны это хорошо, но как считается в командном менеджменте "управление знаниями" "одна голова хорошо, а несколько лучше". Повторяющаяся ситуация говорит, что в применяемом Вами с партнером бизнес-процессе есть узкое место.

Вы можете обратиться ко мне с одной ситуацией - либо узкого места в подходе исследования, но мне почему то хочется рассмотреть ситуацию с Вашим новым потенциальным заказчиком. Имея на руках баланс с приложением и экономические данные мы можем за 30-60 минут прямого общения определить направления исследования. Разумеется еще нужна точная формулировка интереса заказчика. Потому что разбор теории не так эффективен, как тестирование на практике новой модели, которую мы с Вами можем наметить. Если интересно, то приходите с партнером. Желательно по записи, потому что я не всегда отслеживаю сообщения.

Борис Кондрабаев пишет:
Я знаю примерную ситуацию на наших заводах и решил, что можно достаточно просто найти где можно экономить.

Мне, Борис, гораздо легче найти где экономить, так как я не ищу. Просто знаю какие процессы, даже на предприятиях с высоким качеством управления, не охвачены контролем по объективным причинам. Вопрос не стоит - как найти где можно экономить. Как найти компромисс между экономией в соответствии с производственной логикой и логикой диктуемой интересами конкретных Субъектов принятия решений - вот в чём заключаются трудности.

Борис Кондрабаев пишет:
Поиском "виноватых" я не занимаюсь, так как это не в принципах бережного производства.

Никто из уважающих себя специалистов не занимается поиском виноватых. Просто когда вскрываются огромные резервы экономии, начинаются поиски виноватых. Обычно результаты шокируют руководство предприятий, так как мной предоставляется информация по слабо контролируемым процессам.

Борис Кондрабаев пишет:
Но оказалось Вы уже применяете это на практике.

Я иду гораздо дальше, не ограничиваясь бесплатными консультациями. Бесплатными могут быть предварительный аудит эффективности и даже проведение показательных процедур сложных закупок.

Борис Кондрабаев пишет:
...но мне почему то хочется рассмотреть ситуацию с Вашим новым потенциальным заказчиком.

Лично я не возражаю, если речь идёт о разборе полётов уже после, но это контакты моего партнёра, а он может иметь отличное от моего мнение. Когда затрагиваются чьи-то скрытые интересы, необходимо проявлять максимальную деликатность.

Борис Кондрабаев пишет:
Имея на руках баланс с приложением и экономические данные мы можем за 30-60 минут прямого общения определить направления исследования.

Читали роман Голдратта "Та самая Цель"? Чтобы понять "почему", ему пришлось изменить учётную политику. Статьи затрат по бухгалтерии ничего не скажут о ситуации на обеспечивающих процессах. Необходима аналитика основанная на информации по центрам затрат. Обычная бухгалтерия ориентирована на один центр затрат - "конвейер".

Михаил Трофименко пишет:
Мне, Борис, гораздо легче найти где экономить, так как я не ищу. Просто знаю какие процессы, даже на предприятиях с высоким качеством управления, не охвачены контролем по объективным причинам. Вопрос не стоит - как найти где можно экономить. Как найти компромисс между экономией в соответствии с производственной логикой и логикой диктуемой интересами конкретных Субъектов принятия решений - вот в чём заключаются трудности.

Михаил, я не сколько не сомневаюсь, что Вы и Ваш партнер прекрасные специалисты и знаете где искать и что делать.

Тем не менее всегда есть нюансы. На мой взгляд, либо на первой же встрече, либо сразу же после её можно найти решение раскрывающее или закрывающее партнерство.

Например опыт стартапов показывает, что в случае проведения работ по "набросанным" клиентами заданиям, но не пред оплаченным работам, в подавляющем большинстве случаев такие работы и продукты не оплачиваются. Поэтому для меня не понятно и поэтому не приемлемо, когда оборонный завод не может или не хочет оплатить командировочные(волонтерские) специалисту по развитию. На мой взгляд одной условно-бесплатной консультации достаточно, чтобы или заинтересовать глубже друг друга или "разойтись как в море корабли".

В случае с предложением по снижению затрат - найти направление их снижения достаточно просто и мне и Вам. Но это можно сделать и на основе общей отчетности, без доказательств, которые Вы хотели привести как аргумент. Статьи затрат указывают лишь направления исследований, которые сразу "на берегу" можно согласовать с заказчиком, чтобы включить в план работ для более глубокого исследования или какие то направления пока отложить в сторону.

Можно исследовать что делала команда заказчика в прошлом. Или сразу совместно с командой заказчика приступить к совместной разработке по расширению узких мест - то что актуально для них в настоящем.

Обратите внимание - в одном случае исполнители сами разрабатывают себе улучшения, поэтому это внедряется легко. А в случае, когда внешние консультанты находят то, что делают неправильно исполнители - это совсем другое. Это может встречать сопротивление как на этапе исследований, так и при внедрениях. То есть при бережных отношениях к людям не только исследование, а и само внедрение и улучшение может происходить очень быстро.