Давайте обсудим, почему хорошие идеи затухают в недрах корпоративной системы, так и не дойдя до реализации, и как в компаниях распределяется право влиять на решения.
Как незаметно умирают хорошие бизнес-идеи
Я работал коммерческим директором у телеком-оператора и решал вопрос роста продаж региона. Проблема в малой зоне покрытия, из-за которой развитие сети дистрибуции бессмысленно – абоненты делают выбор не в нашу пользу. Моя команда просчитывает бизнес-кейс, в котором учитывает потери от низких продаж, расходы на роуминг действующих абонентов, приехавших из других регионов, и сроки окупаемости вложений в развитие дистрибуции. С этими цифрами иду на согласование.
На планерке получаю вялое согласие от руководителей смежных функций. Все признают, что потери есть, но считают, что сейчас компания не может себе позволить дополнительные вложения. В итоге договариваемся запустить цепочку согласования перед принятием финального решения. Дальше происходит классика корпоративного жанра:
- У технической функции нет подрядчиков, которые готовы заняться стройкой сети в регионе.
- У финансистов на этот год не заложен бюджет на развитие, поэтому нужно защищать проектный бюджет перед советом директоров.
- Product-менеджер считает, что сделать конкурентное предложение в текущих условиях невозможно, поэтому придется демпинговать. С этим не согласны финансисты, у которых экономика не сходится.
- Маркетологи вообще не понимают, как работать в регионе из-за локальной специфики и отсутствия местных рекламных провайдеров.
Попинав друг другу задачу, коллеги протянули время до начала бюджетного цикла, когда на согласование проектного бюджета ресурсов не хватало. А включить развитие в следующий годовой бюджет у них не было оснований. Вот так рациональная идея была заметена под ковер, из-под которого ее достали много позже, когда я уже давно покинул компанию.
В этой истории нет одного очевидного злодея, который громко сказал: «Нет, этого мы делать точно не будем!». Не было и очевидного саботажа. Более того, у каждого участника были вполне понятные и рациональные ограничения (хотя тогда мне так не казалось). И все они сложились в политический маршрут, пройти через который моя инициатива не смогла.
Почему качества идеи недостаточно, чтобы ее поддержали
То, что мою идею реализовали позже, подтверждает, что проблема не была надуманной. Тогда почему не вышло довести ее до воплощения? Возможные причины:
- Перераспределение бюджета. Один из вариантов финансирования – отвлечь ресурсы другого направления. «Жертва» не будет довольна – для них инициатива превращается в потерю.
- Создание новой ответственности. Нескольким подразделениям нужно было брать на себя дополнительные обязательства сверх текущего бюджета и планов работы.
- Заход на чужую территорию. Стройка – зона технической службы. А я – коммерсант.
- Необходимость признать упущение. Если бы технари согласились с рациональностью идеи, это означало, что сами они ее не увидели или не смогли вовремя продвинуть.
- Изменение приоритетов. Важный игрок мог отойти на второй план и потерять влияние.
- Усиление одного игрока и ослабление других. Часто бывает следствием перераспределения бюджетов и изменения приоритетов. Тоже влечет за собой потерю влияния.
- Необходимость признать ошибки. Это удар по авторитету руководителей, принимающих стратегические решения.
Это и есть корпоративная политика. Не интриги и не подковерная борьба, а столкновение интересов вокруг решений: кто получает ресурс, кто несет риски, кто теряет контроль, кто обретает право влиять на будущее компании.
Как построить политический маршрут идеи
Вопросы о том, кому презентовать идею и какие аргументы использовать, важны. Но на начальном этапе важнее понять, чьи интересы ваша идея затронет, кто сможет вдохнуть в нее жизнь, а кто удушит в объятиях. Поэтому на первый план выходит понимание политического пути инициативы. Как идея должна пройти сквозь интересы, зависимости, ресурсы, блокирующих игроков и центры влияния до момента, когда станет обязательным решением.
Для каждого политического режима организации этот маршрут отличается. Политический режим – устойчивый способ, которым организация превращает спорные решения в обязательные. Рассмотрим, как идеи умирают в разных режимах.
1. Казарма – приказ и дисциплина
Управляемость здесь держится на четкой иерархии, распределении ролей и привычке исполнять задачу после получения команды, а не обсуждать ее заново. Идея здесь умирает, если не совпадет с сигналом сверху. Неважно, насколько она рациональна. Если руководитель не дал явного разрешения, система ждет приказа.
Тревожный звонок: вашу идею охотно обсуждают, но никто не готов назвать конкретную дату или бюджет, до тех пор, пока этого не потребуют сверху.
2. Собор – ценности и общий язык
Нормы, правила и ценности – фундамент, на котором держится этот режим. Участники системы понимают, что считается правильным и проверяют решения на соответствие. Нет необходимости заставлять исполнить задачу, если она валидирована и совпадает с «идеологией». И наоборот: принудить сделать что-то, ей противоречащее, требует огромных транзакционных издержек. В Соборе идея угасает, если не воспринимается как «наша». Важен не только расчет и прогноз экономического эффекта, но и соответствие ценностям, языку и образу правильного поведения.
Беспокойтесь, если обсуждение уходит не в цифры и сроки, а в спор о терминологии. Например: «агрессивная монетизация базы» или «экологичная коммуникация с клиентами».
3. Цитадель – баланс автономных центров силы
Режим держится на сохранении позиций нескольких сильных игроков, которые друг друга ограничивают. Внутри своей территории решение может исполняться максимально оперативно без необходимости команды сверху, но совместное участие требует создания договоренностей.
Цитадель убьет идею, если та задевает территорию другого сильного игрока. Ее могут не критиковать публично, но она будет тормозиться через бюджет, доступы к информации или ресурсам и неформальное сопротивление. Если на встречах идею поддержали на словах, а потом она начинает раз за разом буксовать на ресурсах конкретного игрока, это значит, что инициатива оказалась под угрозой.
4. Полис – согласование интересов и процедур
Множество самостоятельных игроков, сопоставимых по политическому весу, вынуждены принимать решения через утвержденные процедуры согласования. Созвоны, планерки, переписки, в которые вовлечены все, могут длиться очень долго, но на выходе дают устойчивый результат. Управляемость здесь сохраняется за счет консенсуса о справедливости процедуры выработки и принятия решений, даже если они не в пользу кого-то из участников.
Полис – настоящий бюрократический ад для идеи, которая не собрала коалицию. Все могут быть «в целом за», но без достаточной поддержки она растворится в процедуре. Ее будут бесконечно водить кругами до тех пор, пока инициатор не оставит попыток или идея не потеряет актуальность из-за упущенного времени.
Опасные сигналы – это новые и новые круги обсуждения, на каждом из которых идея обрастает новыми и новыми требованиями. Например:
- «Добавьте еще два сценария и запустите согласование заново».
- «Поставил в копию Ивана Ивановича, ждем его мнения».
- «А почему не показали расчеты финансистам, прежде чем присылать мне».
- «Финансы берут в работу только после согласования с юридическим департаментом».
Как довести инициативу до реализации
Чтобы повысить вероятность своего начинания превратиться в принятое решение, я предлагаю заранее сформулировать ответы на ряд вопросов. Это не чек-лист, а рамка, задающая общее направление зрелого политического решения:
- Кто выигрывает, если идея проходит? А кто проигрывает?
- У кого появится новая работа?
- У кого забирается ресурс?
- Кто может заблокировать решение формально?
- Кто может заблокировать его неформально?
- Кто должен объяснить идею на языке, который в компании считается убедительным?
- Кто будет отвечать за последствия?
На основе собранных ответов проявляется политический маршрут идеи, под который уже можно конструировать стратегию, адаптированную к политическому режиму. Крупными мазками обозначу ключевые моменты:
- В Казарме необходимо понять сигнал сверху, и встроить свою идею в контекст.
- В Соборе важно показать соответствие идеи идентичности компании. Фокусируйтесь на том, что «это про нас».
- В Цитадели сначала определите, чью территорию задевает ваша идея, после чего подготовьте параметры сделки с этим игроком.
- В Полисе важно построить коалицию, чтобы было проще провести идею через установленные процедуры. И помните, что молчание здесь согласием не считается.
Выводы
Продвижение идеи от зарождения до реализации зависит не только от ее качества или аргументации. Чтобы не погибнуть, инициатива должна собрать вокруг себя достаточно власти, ресурсов и союзников. Научившись видеть политику, важно не начать видеть ее вообще везде. Не каждое согласование – политика. Не всякая политика – интриги. Не всякое сопротивление идее – саботаж. Вполне вероятно, что инициатива не такая уж блестящая, поэтому у коллег рациональные и обоснованные сомнения в целесообразности ее реализации.
Также читайте:
