Низы не могут, верхи не хотят, или Как генерировать антикризисные решения

От большого НИИ, лидера научных разработок для промышленности, пришел такой запрос: «Стратегическая сессия по выходу из кризиса закончилась ничем – новых идей и планов не создали, только переругались. Мы что-то делаем не так? Помогите как внешний модератор». Мне стало интересно, почему умнейшие люди, ученые-инноваторы, так и не смогли сформулировать антикризисный план действий?

Почему стратегические сессии заходят в тупик

Решил начать с индивидуального опроса сотрудников НИИ. В течение дня по очереди я встретился с топ-руководителями и управленцами среднего и младшего звена (руководителями отделов, проектов и лабораторий). Мне хотелось понять специфику отрасли, проблемы Института, прояснить, как распределены лидерские роли, на какие неформальные группировки поделен коллектив, и, в принципе, насколько готовы участники к генерации новых идей. После диагностики я сделал некоторые выводы.

На вопросы о проблемах Института топ-менеджеры отвечали подолгу, аргументированно, даже с каким-то видимым удовольствием. Были озвучены десятки разных сдерживающих факторов:

• «Плачевное состояние».
• «Неконкурентоспособность».
• «Ветераны и молодежь говорят на разных языках».
• «Бюрократия».
• «Экспериментальная база требует модернизации».
• «Теряем людей».
• «Целей нет».
• «НИОКРов не дают».
• «Нет опытных предприятий».

Главным отрицательным фактором, играющим против Института, ветераны дружно назвали действия государства: «Нас прекратили финансировать, требуют зарабатывать самим».

На вопрос: какие вы видите возможности для роста компании в ближайшем будущем? Какие будут возможные решения по выходу из кризиса? Топ-менеджеры отвечали:

• «Государство должно вернуть нас под крыло, наука не может зарабатывать сама».
• «А что мы можем? Всю жизнь работали на государственные деньги».
• Либо затруднялись с ответом.

Зато руководители младшего и среднего звена, наоборот, на вопросы о возможностях отвечали довольно развернуто и сразу сформулировали несколько конкретных идей.

Итого, никто из руководителей высокого уровня не смог сформулировать ни одного конструктивного предложения в зоне своей ответственности. При этом «молодежь» (руководители отделов, проектов, лабораторий) сразу дала несколько конкретных идей, как Институт может начать зарабатывать сам, опираясь на внутренние ресурсы и не отходя от основной специализации.

Вывод о причинах провала первой стратегической сессии лежал на поверхности. Топ-менеджмент настолько привык работать по-старому, что в привычной обстановке новые идеи у них просто не рождались. Кроме того, многолетняя привычка работать под крылом государства привела к атрофии ответственности за свои решения. Я почти уверен, что на прошедшем мозговом штурме эти руководители критиковали идеи молодых сотрудников как непродуманные и нереальные, что привело их к полной пассивности. Своих же конструктивных идей, как показала диагностика, у топ-менеджеров не было.

Это классическая ловушка: давление должности есть, а понимания, как решать сложные проблемы, нет. Остановить чужую идею топ может одним словом. Предложить свою – не может. У молодых руководителей ровно наоборот: идеи есть, а веса в иерархии нет. В результате: «Новых идей не создали, планов не построили».

Когда менеджмент генерирует прорывные идеи

Новую стратсессию спланировали по-другому. Всех топов собрали в одну группу, дали ей звучное название «Спецназ Института» и объяснили, что от них ожидают самых прорывных идей. «В вашей группе – лидеры Института, покажите молодежи, как надо создавать идеи».

Условную «молодежь» распределили в три других группы. Мы специально не запрещали топам доминировать и не уговаривали «дать слово молодым». Давление вызвало бы только сопротивление. Дали новую задачу – доказать лидерство не должностью, а идеями и проектами. В этом и разница между давлением и авторитетным влиянием: давление заставляет людей подчиняться, влияние меняет их поведение так, что они сами этого хотят.

Далее была двухдневная серия мозговых штурмов, где сотрудники выявляли, анализировали и решали конкретные проблемы и задачи организации. Быстро началось соревнование, группы стали конкурировать количеством и качеством идей, было много энергичных дискуссий, споров и смеха. Участники наконец смогли «снять галстуки» и всерьез, без оглядки на иерархию, обсудить самое важное. К финалу сессии коллектив пришел с несколькими десятками идей и планом антикризисных изменений – от кадровой политики до новых продуктов, услуг и рыночных ниш, в которых компетенции Института должны быть востребованы на коммерческой основе. Цель стратсессии была достигнута.

Как проверить готовность команды к антикризисной сессии

Чтобы понять, кто из руководителей готов к изменениям, а кто их будет только тормозить, можно индивидуально задать такие вопросы (это 20-30 минут разговора с каждым участником):

• Какие внутренние и внешние факторы сдерживают развитие компании?
• С какими трудностями и проблемами сталкивается ваша команда в работе?
• На какие сильные стороны и компетенции можно опереться, чтобы выйти из кризиса?
• Какие возможности для роста компании вы видите в ближайшем будущем?
• Какие инициативы или проекты могут помочь преодолеть кризис?
• Какие у вас есть предложения по выходу из кризиса?

Для диагностики важно проанализировать не только содержание ответов, но также их соотношение, баланс:

• Если управленец долго и увлеченно говорит о проблемах и угрозах, а на вопросы о возможностях и вариантах решений молчит, – скорее всего, быть инициатором и проводником изменений он пока не сможет.
• Если на вопрос: «Какие у вас есть предложения по выходу из кризиса?» ответ «государство должно», «руководство должно», «рынок должен» – личная ответственность оставлена за дверью. Для руководителя внешний локус контроля – тревожный звоночек. Ведь это означает добровольный отказ от собственного влияния на ситуацию.

Диагностика – только половина дела. Важнее, что делать с результатами. Если после опроса просто собрать всех в одном зале, повторится первая сессия: топы возьмут обсуждение в свои руки, а молодые замолчат. В этом конкретном случае мы дали топам особую роль и превратили иерархию в соревнование. И внезапно руководители, вынужденные конкурировать с молодежью на равных, выдали достойный результат в виде серии идей и проектов.

Выводы

Эффективно организованная антикризисная стратсессия может решить не только прямые задачи – генерацию идей и планирование, но и стать первым шагом «организационной психотерапии» для потерявших запал топ-менеджеров. Они не просто выдали идеи, а вернули себе мотивацию, авторитет и влияние. Важно ли это во время кризиса? Риторический вопрос.

Также читайте: