В любой компании рано или поздно встает вопрос: «Как сделать так, чтобы люди работали по правилам?». В теории ответ известен – регламенты. На практике именно в России их чаще всего саботируют. Я работала во многих проектах, и почти всегда проблема несоблюдения правил в одном: они созданы по западным лекалам. Когда зарубежные методики накладываются на наш менталитет без адаптации, они не работают. Исторически сложилось, что у россиян меньше доверия к формальным институтам, поэтому и требования к правилам выше. Там, где немец или американец примет инструкцию как данность, наш человек устроит ей стресс-тест. Если регламент его не проходит, он превращается в файлик на рабочем столе, который игнорируется.
Почему регламенты не приживаются в русских командах
Природа сопротивления во многом кроется в конфликте человека и системы. В западной культуре регламент – страховка: «я сделал по инструкции, я в домике». В русской культуре личная ответственность за результат часто выше формальностей. Наш человек готов нарушить правило, если видит, что оно мешает делу. Руководитель видит в этом саботаж, а сотрудник – спасение процесса. Это приводит к конфликту.
Другая причина: приоритет устных разговоров над бумагой. В российском бизнесе договоренность в коридоре или мессенджере нередко весит больше, чем официальный документ. А если регламент не обновляется под изменения рынка, он превращается в информационный шум, который игнорируют ради скорости.
Культурный код: что близко русским людям
Прежде чем начать соблюдать инструкцию, сотрудник бессознательно «сканирует» ее по четырем критериям:
- Кто за этим стоит?
- Это справедливо?
- Это мне мешает или помогает?
- Что тут на самом деле хотят?
Если хотя бы по одному пункту есть вопросы, он начинает саботировать регламент. Исходя из этого, для нашего культурного контекста критичны три вещи:
- Личный авторитет выше буквы закона. Люди копируют поведение сильных. Это работает на уровне инстинктов: модель поведения руководителя и есть настоящий регламент. Если собственник требует отчетов в CRM, а сам заходит туда по великим праздникам или игнорирует правила коммуникации, сотрудники мгновенно считывают этот разрыв, и любые стандарты работы обнуляются. Нельзя требовать дисциплины от команды, пока лидеры живут «вне закона».
- Запрос на стабильность и защиту от произвола. После долгого бардака или в кризисы у людей возникает запрос на правила. В этом случае регламент воспринимается не как ограничение свободы, а как защита от самодурства. Сотрудник готов соблюдать норму, которая гарантирует: «если я сделаю А, то не получу по голове, даже если у начальника плохое настроение».
- Поиск подтекста и ответ на вопрос «Зачем?». Если руководитель не объяснил смысл изменений на языке выгод команды (меньше ошибок, меньше переделок, меньше нервотрепки), документ воспринимается как угроза.
Как стимулировать сотрудников работать по регламенту: полезные инструменты
Сингапурские компании используют поведенческий наджинг – мягкие подталкивания, встроенные в среду. Вместо длинных инструкций – визуальные подсказки и социальные сигналы: наклейки с ценой простоя оборудования, напоминания в духе «твой отчет сейчас нужен логистике, чтобы отгрузить товар клиенту» и пр. Это снижает когнитивную нагрузку и включает инстинкт взаимовыручки.
В российских реалиях прямое копирование таких подходов не срабатывает, но принципы полезны:
- Правило должно быть простым и визуальным.
- Правильное действие – самым легким.
- Соблюдение – заметным в повседневной жизни команды.
Еще один универсальный инструмент – процедурная справедливость. Так, если люди считают процедуру внедрения регламентов честной, они готовы соблюдать даже неудобные правила. Для этого важны четыре элемента:
- Голос. Сотрудников вовлекают в обсуждение до внедрения, а не ставят перед фактом.
- Нейтральность. Правила одинаково распространяются на всех, включая собственника.
- Уважение. Нарушения разбирают без унижения и публичной порки.
- Доверие. Понятно, что регламент вводят ради общего блага, а не исключительно ради удобства начальника.
В русском культурном коде именно эти четыре элемента повышают добровольное соблюдение: «нас послушали», «со всеми одинаково», «объяснили по-человечески», «делают не ради галочки».
Как адаптировать регламенты под русский культурный код
- Не рассеивайте внимание. Каждое правило должно решать одну повторяющуюся проблему, а не описывать жизнь компании целиком. Вместо 20‑страничного мануала лучше сделать 1-3 страницы под типовой кейс.
- Вовлекайте людей до запуска. Соберите команду и задайте два вопроса: «Как это правило поможет работать легче?» и «Что в нем больше всего бесит?». На основе ответов скорректируйте формулировки. Люди охотнее следуют тому, к чему приложили руку.
- Объясните «зачем», а не только «как». Покажите личную выгоду: меньше переделок и конфликтов, меньше зависимости от чужого настроения.
- Сделайте соблюдение проще, чем нарушение. Интегрируйте правило в систему: подсказка в нужный момент, блокировка запуска процесса без ключевого шага, визуальные маркеры вместо длинных инструкций. Это снимет с руководителя роль «надзирателя».
- Назначьте носителя нормы. Лучше всего на соблюдение правил влияет уважаемый внутренний лидер, который сам следует стандарту и объясняет другим.
- Обновляйте правила быстро и публично. Раз в 4-7 месяцев устраивайте «аудит регламентов»: что устарело, что мешает, что нужно поменять. Публичные изменения по запросу команды укрепляют доверие и уменьшают цинизм.
- Не перегибайте с наказаниями. Санкции нужны, но должны быть понятной ступенчатой системой, а не внезапной реакцией. Замечайте и публично отмечайте случаи правильного поведения: позитивный стимул и регулярная обратная связь работают лучше, чем угроза штрафа.
Регламенты начинают работать, когда они экономят силы, снимают неопределенность и защищают интересы команды. Если правила воспринимаются как честный договор, русский сотрудник способен соблюдать его гораздо жестче, чем требует любой западный стандарт.
Также читайте:
Что ж, если вам не интересен регламент, то мы с вами на разных полюсах мнений. Для меня регламент – это документ, который отвечает на вопросы «кто, что делает, зачем делает, за какое время, на что это влияет». Это априори то, что содержит кросс-функцию и показывает сотруднику как его действия влияют на соседние отделы. Грубо: прикрывает стыки.
Инструкция «как водить автомобиль» и «использовать микроволновку» — документ узкого закрытого контура, который отвечает на вопрос «а как это делать». Например, «поведение водителя в городе» — регламент, который расскажет водителю, как он должен вести себя относительно других авто, что делать если случается ДТП, кто виноват, куда бежать. Инструкция «как водить автомобиль» на эти вопросы не отвечает в силу ограниченности.
Ксения, спасибо за статью!
Видел российские предприятия, где все работает четко и легко, по инструкциям, где регламент не помеха и бюрократия, а помощник и друг ))). К сожалению, не было много времени, чтобы до конца разобраться в причинах столь успешного применения процедур и процедурного подхода. Но соглашусь с вами. Из того, что видел, роль лидера и его уважение к процедурам, сотрудникам первостепенны.
Если говорить, что сотрудникам не нужны регламенты, а нужны короткие и понятные инструкции, то это многовариантный вопрос. Если просто делать мини-инструкции, то в конечном итоге, бизнес-процесс превращается в нагромождение документации, только вносящей хаос. Мой подход - один большой объемный регламент и на основе него памятки или небольшие инструкции. Любая корректировка процесса/ИТ-системы - через призму основного документа, анализ кроссфункциональных связей и конечной ценности для компании, пользователя.
По моему опыту, инструкции и регламенты начинают работать, только тогда, когда сам сотрудник начинает спрашивать: "Как мне сделать правильно?", "Где посмотреть процедуру?" и т.д. Для этого, порой, нужно немного вывернуть наизнанку привычные подходы в управлении бизнесом и взглянуть на них совершенно по новому.
В том-то и дело, что тема регламента уже настолько пережевана на уровне общих писаний, что уже давно пора понять, что этого мало.
Мы же в статье обсуждаем взаимодействие сотрудников со своим рабочим местом.
«Поведение водителя в городе» — это как раз и есть часть руководства к рабочему месту, только ее нужно перевести на понятный человеку язык.
Проблема не в количестве инструкций, а в их полезности и понятности людям.
Задача моей статьи донести, что при написании регламентов стоит учесть культурные особенности. Неважно, насколько эта тема пережевана: если человек найдет созвучной себе ответ в моем тексте – прекрасно.
Мы же в статье обсуждаем взаимодействие сотрудников со своим рабочим местом.
Я это в статье не обсуждала.
Проблема не в количестве инструкций, а в их полезности и понятности людям.
Есть ощущение, что мы говорим об одном и том же, но на разных уровнях. У меня нет возражений, чтобы документы были полезны и понятны людям.
Я также хочу обратить внимание: как профессионал вы можете отличать регламент от инструкции, а инструкцию от методики, но нередко бывает, что собственник бизнеса сводит все эти понятия к одному самому понятному и знакомому для себя — «регламент». Поэтому, если он сочтет нужным применить что-то из написанного не к регламенту как он есть в классификаторе, а к инструкциям — да и бог с ним, если на конкретном этапе ему это поможет.
А разве в процессе приема на работу с соискателем обсуждаются регламенты?
Должностная инструкция возможно, какие-то технологические аспекты тоже может быть, а регламент вряд ли.
Ну а кроме того, есть противоречивые моменты, например, работник согласно регламента должен срочно сделать какую-то работу (выполнить требование), а у него закончился рабочий день, что он должен делать, идти домой или доделывать работу?
Как в той песне описаны действия по регламенту Раскинулось море широко...
Окончив кидать, он напился воды,-
Воды опресненной, нечистой,-
С лица его падал пот, сажи следы.
Услышал он речь машиниста:
«Ты, вахты не кончив, не смеешь бросать,
Механик тобой недоволен;
Ты к доктору должен пойти и сказать,-
Лекарство он даст, если болен!»
За поры он слабо хватая рукой,
Вверх он по трапу забрался:
«Пойду за лекарством в приемный покой,
Снемог от жары, задыхаюсь».
На палубу вышел, сознанья уж нет.
В глазах у него всё помутилось…
Увидел на миг ослепительный свет…
Упал… Сердце больше не билось.
Также пришла эта мысль. Правила нужно объяснять и пояснять, почему именно такой порядок важен и за его соблюдение платят.
Условный курьер может чувствовать внутренний протест, несогласие и где-то даже обиду на запрет выезжать на встречную при повороте. Если навстречу ему попадется фура - от обиды курьер вылечит себя сам, но он также подставит и бизнес, на который работает.
Регламенты и правила создаются не для того, чтобы нравиться, а для получения стабильности процесса и предсказуемости результата. Они могут быть неоптимальными, и тогда работник может выйти с аргументированной инициативой по их изменению. Но пока они действуют - они должны исполняться, и ответственность за нарушения должна быть неизбежной.
Парадоксально, но обычно основным саботажником своего бизнеса выступает его собственник: с его попущения возникают ситуации, которые его же "бьют по карману".
Понятно, Ксения!
Я согласен, что культурный код надо учитывать, проблема в том, что разные люди его по-разному понимают.
А комментарий я написал про то, что откликнулось.
Удачи вам!
Согласна, мой опыт чаще подтверждает этот тезис. Поэтому я радуюсь, когда в работу приходят антипримеры.
Регламенты и правила создаются не для того, чтобы нравиться, а для получения стабильности процесса и предсказуемости результата.
Верно.
Моя мысль в статье не о том, что управленец должен развести демократию, чтобы всем все нравилось. Я придерживаюсь позиции, что, если можно на этапе проектирования системы заложить элементы, которые позволит снизить её сопротивление в будущем – это нужно сделать. Не человеколюбия ради, а стабильности для.
Статья интересная получилась, но вот именно на этнической принадлежности регламента пришлось задержаться - показалось сильно надуманным и "притянутым за уши". Не существует немецкой математики, китайской физики, бразильской психологии как не существует и "русского менеджмента". Существует менеджмент, ряд положений которого в России не соблюдается в силу разных причин, но с предсказуемым результатом.
Регламент защищает бизнес от потерь, и сотрудник, который нарушает регламент, приносит бизнесу ущерб - является частью проблемы, а не ее решением. В зарубежной практике за это полагается ответственность: страховая не станет покрывать случаи, в которых виновен сотрудник, а сам сотрудник может быть уволен. В этой связи проще и дешевле регламенты исполнять. В одной из своих книг Батырев указывал, что исполнение процедур будет обеспечено тогда, когда их неисполнение будет либо физически невозможно, либо крайне дискомфортно.
В отношении штрафов. В своем юридическом бизнесе мы ввели штраф в 100 руб. за каждую опечатку в тексте - неважно: грамматическую или пунктуационную. Сперва возник "плач Ярославны" на тему "да кто в России вообще на это обратит внимание, все пишут с ошибками", но для нас безграмотно пишущий юрист является профнепригодным, поэтому рекомендовали просто писать правильно.
В первый месяц с лейтмотивом "да там только по сотке" мы получили практически такой же результат, как и до штрафов. Сотрудники, получив вычеты по несколько тысяч, продолжили писать с ошибками. С парой человек просто пришлось расстаться. На второй месяц оставшиеся, недосчитавшись кумулятивно уже ощутимой суммы, начали пользоваться Word'ом и словарями. А к третьему месяцу писали так, как редкий филолог в школе сподобится обучить. Дело в последовательности: вода камень точит.
С опоздавшими же из примера можно было считать не просто сумму "индульгенций", а совокупное количество фактов нарушения трудовой дисциплины в месяц, что далее могло бы уменьшать премию - скажем, процентов на 30 для начала. В таком контексте 100 рублей быстро заиграют новыми красками.
А в бухгалтерии сразу нужно было начать с передачи зоны ответственности главбуху: начальник IT не утверждает зарплаты бухгалтерам. Но вот если бы у него было право их утверждать - к такому "щенку" стали бы заглядывать в глаза с преданностью и подобострастием. Там не было "особой ситуации" - была обычная управленческая ошибка.
Итого: проблема - не в регламентах и не в этнической принадлежности компании, проблема - в дефицитах управленческих компетенций на уровне людей с табличками начальников на дверях. Устранить ее можно только комплексно - через системное повышение качества управления, поощрение правильной работы и неотвратимость наказания за нарушения. Видя четкие "правила игры" люди очень быстро приходят к пониманию, что система не работает против них, но они становятся ее частью, чтобы достигать успехов совместно.
Спасибо вам, беседа была содержательной и пряитной.