Ровно полгода потребовалось крупному машиностроительному заводу, чтобы после масштабных инвестиций в развитие оказаться на грани кадровой катастрофы. Вводные данные выглядели идеально: новые обрабатывающие центры с ЧПУ, евроремонт в цехах и новые бытовки, инструменты Lean и визуального менеджмента. Результат – массовые заявления об увольнении. Причем уходили не «случайные люди». Уходил золотой фонд: наладчики высших разрядов, мастера с двадцатилетним стажем, те самые «атланты», на чьих плечах держался план. Генеральный директор недоумевал: «Мы сделали все правильно. Мы создали им идеальные условия. Почему стало хуже?». Это коварный вопрос, потому что интуитивные ответы на него почти всегда оказываются неверными.
В этой статье я проведу анатомический разбор этого кризиса. Увидим, где именно ломаются изменения, и как вернуть управление ситуацией, используя технологии управления изменениями.
Почему сотрудники негативно воспринимают улучшения производства
Я пошел в Гембу – поехал на площадку, чтобы провести аудит. По отчетам консультантов, цех выглядел безупречно: рабочие места стандартизированы, потоки выровнены, разметка сияет. Время выполнения операций сократилось, лишние движения устранены. Но стоило задержаться в цехе чуть дольше, как идеальная картинка рассыпалась. Люди здесь не верили в происходящее. В воздухе висело напряжение, осязаемое физически.
В разговоре с неформальным лидером цеха, наладчиком шестого разряда Иваном Петровичем, прозвучала фраза-приговор: «Либо вы убираете свои «стандарты» и даете нам работать, либо мы уходим. Там, у конкурентов, станки не такие новые и не так красиво. Но там я мастер, а здесь – придаток к вашим непонятным инструкциям».
Вот он – парадокс бережливых трансформаций, о который разбиваются сотни проектов: объективные улучшения процессов воспринимаются персоналом как субъективное ухудшение условий труда. Почему так происходит?
Как разобраться в причинах саботажа сотрудников
На этом этапе большинство управленческих команд идут по знакомому, но ошибочному маршруту. Менеджмент завода выдвинул три версии. Ни одна гипотеза «краш-тест» не прошла.
Гипотеза №1: «Они просто не хотят учиться новому»
Руководство полагало, что возрастные сотрудники не гибкие и не могут освоить новые стандарты. Но анализ профессионального пути этих сотрудников показал обратное. 30 лет назад этот костяк самостоятельно освоил сложнейшее импортное оборудование, зачастую не имея даже переведенной документации. Они самые адаптивные и технически грамотные специалисты на заводе. Проблема точно не в обучаемости и отсутствии способностей.
Гипотеза №2: «Дело в деньгах»
Предполагалось, что люди боятся снижения доходов из-за пересмотра норм. Новая система мотивации была прозрачной и позволяла при соблюдении стандартов зарабатывать на 15-20% больше. Деньги не были триггером сопротивления.
Гипотеза №3: «Иррациональный саботаж»
Самая опасная иллюзия – списать все на «вредность» работников. Это тупиковый путь, ведущий к войне с собственным коллективом – войне, в которой проиграют обе стороны.
Отбросив ложные следы, мы подошли к настоящей причине кризиса, которая лежала не в плоскости экономики или технологий, а в плоскости психологии управления. Это был кризис социальной и профессиональной идентичности.
Когда изменения становятся угрозой социальному статусу сотрудников
Чтобы понять боль Ивана Петровича, нужно посмотреть на ситуацию его глазами. До внедрения бережливого производства завод жил в режиме хаоса: оборудование капризничало, технологии нарушались, план горел. В этих условиях он был незаменим, обладал «сакральным» знанием: как настроить станок на слух, как компенсировать люфт ударом кувалды, как совершить подвиг и спасти план. Этот хаос порождал его высокий социальный статус. Он был Героем, Спасителем, Мастером.
Что случилось после нововведений:
- Стандартизация превратила уникальное знание в пошаговую инструкцию, доступную новичку.
- Прозрачность визуального менеджмента сделала любые отклонения видимыми уже на первых стадиях, когда оперативно можно все исправить.
Раньше производство держалось на «волшебстве» старой гвардии. Lean убил эту магию, сделав процесс прозрачным, предсказуемым и скучным для героя. А никто не любит, когда его лишают ореола волшебника, превращая в оператора функции. Внедряя инструменты Lean без подготовки, компания неосознанно обесценила экспертность лучших и авторитетных сотрудников. Забрала у них статус и чувство собственной значимости, предложив взамен лишь чистые полы и новые стеллажи. Сопротивление в данном случае – это защитная реакция, а не саботаж. Защитная реакция на потерю социальной, профессиональной идентичности и смысла.
Как управлять изменениями по модели ADKAR
Чтобы разобраться, где была допущена критическая ошибка, мы использовали модель ADKAR – это модель управления изменениями, описывающая пять шагов, которые должен пройти человек для адаптации к новому. Аббревиатура означает: Awareness (Осознание), Desire (Желание), Knowledge (Знание), Ability (Способность), Reinforcement (Закрепление).
Взгляните на модель ADKAR как на лестницу. Компания попыталась запрыгнуть сразу на третью и четвертую ступени («Знание» и «Способность»), минуя первые две. Это классическая ошибка «технического подхода»: пытаться научить человека «как», когда он еще не ответил себе на вопросы «зачем» и «что мне с этого». Вы построили дом без фундамента, неудивительно, что он рушится.
Вот как мы пересобрали процесс.
1. Awareness (осознание «Зачем?»)
Проблема: люди воспринимали Lean как прихоть руководства, «модную игрушку для офиса».
Решение: мы сменили риторику во внутренних коммуникациях. Вместо общих слов о культуре директор провел серию встреч, где на цифрах показал рыночную ситуацию. «Конкуренты отгружают заказ за 3 дня, мы – за 14. Если мы не сократим время переналадки (SMED), не ликвидируем потери, завод потеряет 20-30% заказов, а сотрудники работу». Вопрос перестал быть теоретическим. Необходимость изменений исходила не от директора, а от жесткой рыночной реальности.
2. Desire (желание: «Что мне с этого?»)
Проблема: потеря статуса, обесценка знаний и навыков.
Решение: это был ключевой момент «политического торга». В личных переговорах с Иваном Петровичем (и другими неформальными лидерами) мы предложили им новый статус: «Петрович, стандарты, написанные консультантами, не работают без адаптации. Только у тебя есть знания и опыт, чтобы написать правильные. Стань не просто наладчиком, а старшим наставником. Мы создаем совет наставников. Твоя задача не «крутить гайки», а передавать мастерство, учить молодежь».
Ивану Петровичу и другим лидерам вернули статус в новой системе координат. Конвертировали его роль «незаменимого исполнителя» в роль «наставника». Из оппозиции он перешел в ранг соавтора изменений.
3. Knowledge & Ability (знание и способность)
Как только появилось желание, проблемы с обучением и использованием новых знаний исчезли. Бывшие саботажники сами начали дорабатывать стандарты операционных процедур, делая их реальными, а не бумажными. Обучение от авторитетного коллеги воспринималось сотрудниками с большим доверием, чем тренинги внешних консультантов.
4. Reinforcement (закрепление)
Проблема: старая культура поощряла «героизм» – умение исправить брак, выйти в выходной, потушить пожар.
Решение: мы пересмотрели систему KPI и нематериальной мотивации. Изменили критерии успеха. Раньше платили за героизм (тушение пожаров). Теперь начали публично награждать за «скучную стабильность». Премии стали получать те смены, где не было авралов, где процессы шли строго по стандарту. Был изменен культурный код организации: героизм перестал быть «конвертируемой валютой», ценностью стала предсказуемость результата.
Как поддержать изменения в организации
Если ADKAR работает с психологией человека, то модель Джона Коттера меняет систему. Мы использовали пять ключевых рычагов, чтобы сделать изменения необратимыми.
1. Создание чувства неотложности (Sense of Urgency)
Изменения буксуют, когда люди находятся в зоне комфорта. Мы ушли от успокаивающей риторики «У нас все неплохо, но давайте станем лучше». И создали «управляемый стресс», показав на цифрах, что оставаться на месте опаснее, чем меняться. Страх перед неизвестным (новыми правилами и стандартами) устранился.
2. Формирование коалиции реформ (Guiding Coalition)
Одинокий руководитель, даже с мандатом от генерального директора, обречен. Нужны сторонники перемен. В «Штаб изменений» вошли не только топы, но и вчерашние «бунтари» – неформальные лидеры цеха. Мы разделили ответственность. Легко критиковать решения, спущенные сверху. Но как критиковать решения, которые ты сам принял на совете коалиции?
3. Генерация быстрых побед (Short-term Wins)
Крупные трансформации длятся годами, и энтузиазм быстро угасает. Чтобы поддержать веру в успех, нужны быстрые победы. Мы не стали ждать годовых отчетов. Мы решили мелкие, но раздражающие проблемы (свет, инструмент), о которых рабочие просили годами, публично поблагодарили первые бригады, выполнившие смену по новым правилам без авралов, и громко отпраздновали все это. «Быстрые победы» создали необходимый кредит доверия. Они показали скептикам: «Смотрите, система работает, и приносит пользу лично вам».
4. Устранение препятствий (Enable Action by Removing Barriers)
Мы устранили экономический абсурд. Раньше наставничество было невыгодно: время, потраченное на обучение, считалось потерей выработки и било по зарплате. Теперь ситуация полностью поменялась. Мы убрали штрафы за остановку линии ради качества. Нельзя требовать нового поведения, оставляя старые барьеры.
5. Институционализация изменений (Institute Change)
Финальный аккорд: изменили критерии карьерного продвижения. Раньше мастером становился тот, кто лучше всех «тушил пожары» в авральном режиме. Теперь приоритет отдавался тем, кто подготовил больше учеников и подал больше кайдзен-предложений. Мы сделали Lean частью карьерной ДНК завода: чтобы расти, сотрудник теперь должен развивать культуру непрерывных улучшений, проявлять инициативу в устранении потерь.
Результаты изменений спустя три месяца
- Заявления об увольнении отозваны.
- Производительность пилотного участка выросла на 28%.
- Уровень брака снизился в 3 раза.
Но главный результат не в отчетах и цифрах. Изменился климат. Страх и агрессия сменились профессиональным азартом. Люди перестали защищать прошлое и начали строить будущее. Ведь Lean – это лишь на 20% инструменты (карты потока создания ценности, 5S, Канбан) и на 80% работа с людьми. Внедрение инструментов без работы с мотивацией, ценностями, корпоративной культурой – это сжигание бюджета.
Самопроверка: готова ли ваша компания к изменениям
Мы разобрали чужой кейс, но как обстоят дела в вашей компании? Часто руководителю сложно заметить проблему изнутри, пока не станет слишком поздно. Для оценки рисков своего проекта изменений воспользуйтесь диагностической картой. Это квинтэссенция методик ADKAR и Коттера, переведенная на язык конкретных управленческих маркеров. Если наберете меньше 12 баллов, считайте это «красной лампочкой» на приборной панели.
Управление изменениями требует такой же инженерной точности, как настройка станка с ЧПУ. Только работа идет с самой сложной материей – человеческим сознанием и корпоративной культурой. Ведь изменения ломаются не в цехах. Они ломаются в головах. Именно там, а не в отчетах консультантов, решается судьба повышения производственной эффективности на основе методов и инструментов бережливого производства.
Диагностическая карта: методология ADKAR + 8 шагов Коттера
Цель: оценить качество внедрения организационных изменений на всех этапах жизненного цикла.
Инструкция: в каждой строке выберите описание, которое наиболее точно отражает реальное положение дел в вашем проекте изменений. Честность – залог точного диагноза.
Блок 1. Люди (индивидуальная готовность / Модель ADKAR)
Оценка готовности конкретного сотрудника или команды принять изменения.
Кликните, чтобы увеличить картинку
Блок 2. Организация (системное управление / 8 шагов Коттера)
Оценка качества управленческих действий и среды.
Фаза 1: создание климата для изменений:
Кликните, чтобы увеличить картинку
Фаза 2: вовлечение и действие:
Кликните, чтобы увеличить картинку
Фаза 3: поддержание и закрепление:
Кликните, чтобы увеличить картинку
Интерпретация результатов
Максимальный балл – 26.
0 – 8 баллов: «Имитация изменений»:
- Риск: критический. Вы создаете видимость работы, но реальная трансформация не происходит.
- Прогноз: потеря ресурсов, цинизм сотрудников, уход талантов.
- Действие: остановитесь. Вернитесь к пунктам 1 (Смысл) и 2 (Команда). Нельзя строить дом на болоте.
9 – 17 баллов: «Внедрение через силу»:
- Риск: высокая вероятность выгорания. Система держится на воле отдельных менеджеров.
- Прогноз: результаты будут, но неустойчивые. При ослаблении контроля произойдет откат.
- Действие: сфокусируйтесь на пунктах 5 (Препятствия) и 8 (Культура). Перестаньте толкать, начните убирать камни с дороги.
18 – 26 баллов: «Саморазвивающаяся система»:
- Риск: минимальный.
- Прогноз: изменения прижились. Компания готова к следующим вызовам.
- Действие: выращивайте новых лидеров и ставьте более амбициозные цели.
Также читайте:
Константин, прочитал ваш комментарий трижды. Не чтобы найти слабые места — а чтобы понять, откуда у вас такая убеждённость. И кажется, понял.
Вы не про завод пишете. Вы про справедливость. Про то, что Петрович — последний из могикан, который всё отдал системе, а система хочет выбросить его на обочину. И любое слово про «бережливое производство» для вас — это лицемерие, потому что за ним всегда стоит оптимизация, а за оптимизацией — увольнения.
Я не буду вас переубеждать. Вы правы в главном: если не управлять изменениями, то Петровича действительно уволят. И примеров такого — тысячи.
Но я хочу сказать другое. Возможно, мы с вами смотрим на одну и ту же картину, но с разных сторон.
Вы видите: завод говорит «главное — люди», а сам заменяет Петровича на робота. Лицемерие.
Я вижу: завод не говорит «Петрович не нужен». Завод говорит «Петрович, если ты не будешь меняться, мы не выживем». И это не лицемерие. Это суровый компромисс.
Петрович не виноват, что рынок ускорился. Но и завод не виноват.
Вы приводите басню про гусыню и хозяина. Красиво. Но есть другая басня. Про то, как лягушка не хотела вылезать из кувшина со сливками — и просто била лапками, пока сливки не сбились в масло, и тогда она смогла оттолкнуться и выпрыгнуть. Петрович может бить лапками (сопротивляться) — и утонуть. А может сбить масло (стать наставником, обучить молодых, освоить новое) — и остаться.
Вы пишете: «Петрович без труда проживёт и без труда. А у молодого работника таких опций нет». И в этом, Константин, мы с вами совпадаем полностью. Молодому страшнее. И именно поэтому он не идёт на завод. Не потому, что боится робота. А потому, что видит: Петрович, который 30 лет пахал, теперь считается балластом. «Зачем мне туда? — думает молодой. — Меня тоже через 10 лет назовут стервцем».
Вот это — настоящая проблема. И она не лечится ни ADKAR, ни Коттером, ни даже вашей справедливой злостью.
Она лечится только одним: когда Петрович сам, своими руками, покажет молодому, что здесь можно не просто работать, а расти. Но для этого Петрович должен захотеть показать. А он не хочет. И вы его, в общем-то, понимаете. Я — тоже.
Так что, Константин, мы с вами, наверное, не враги. Мы оба хотим одного: чтобы Петровича не уволили. Просто вы считаете, что для этого надо остановить изменения и вернуть старый порядок. А я считаю — что изменения нужно делать такими, чтобы Петрович в них выигрывал.
С уважением и, как ни странно, благодарностью.
Иван, вклинусь в Ваш диалог с Константином.
Повторюсь, Вам повезло договориться с Петровичем, здесь Вы молодец!
Но когда Вы уклоняетесь от "справедливости", а также от персональной ответственности руководителей, что мол "завод" идет дальше и каждый должен приспосабливаться под то что сделают креативщики наверху - я Вас не понимаю и не поддерживаю.
"Петрович и вероятно по этой логике и остальные - должны захотеть показать" - такого я от Вас вообще не ожидал! Приветствовать насилие!?
Я конечно понимаю ситуацию, когда "Петровичей" не хватает и другие сотрудники не могут обладать такой квалификацией, то напрашивается решение купить оборудование с ЧПУ, на котором смогут получать нужные результаты и менее квалифицированные сотрудники.
Но прежде чем купить оборудование можно было сначала обсудить с Петровичем как сделать больше продукции!
Например, в строительстве за одним квалифицированным каменщиком от 3 до 11 подсобников закрепляли. Ему не говорили "ты должен", а постепенно предоставляли ему возможность дифференцируя на отдельные операции работу - набирать дополнительное количество подсобников.
Со временем из подсобников тоже вырастали квалифицированные профессионалы.
Покупка нового оборудования безусловно тоже "стоит свеч", но только в разрезе наличия такого количества заказов, с которыми уже не справятся "Петровичи с коллегами".
Заказов долговременных, способных окупить затраты на приобретение нового оборудования.
Несколько станков с ЧПУ могут быть обслуживаемыми одним оператором, а также и роботом - это притягивает!
В любом случае перед их приобретением должна быть уверенность что приобретения станков, плюс роботов будут окуплены платежеспособными заказами.
Также нужно учесть конкуренцию на рынке, особенно со стороны Китая, где массовым производством плюс государственными субсидиями делают очень низкими цены!
Для того чтобы с ними конкурировать нужно делать товары, качественно отличающиеся от китайских!
Китай на текущую пятилетку наметил план по повышению качества своих товаров!
Догонять их потом будет сложно, лучше прямо сейчас начинать это делать!
Без "Петровичей" штабные креативщики вряд ли справятся с такими задачами!:)
Должны ли "штабные" это делать? На мой взгляд, только если поймут и захотят работать вместе с "Петровичами" для решения общих задач!
Долги мало кто любит!:)
Борис, здравствуйте!
Рассмотрел ваши замечания к моему предыдущему ответу.
По вопросу материального стимулирования наставников — признаю обоснованность. Система «процент от выработки учеников» внедряема при условии разработки прозрачной методики учёта. Беру в работу.
По вопросу делегирования полномочий — отмечаю, что решение зависит от оценки кадровых рисков. Ваш тезис о неготовности руководителей принимается как гипотеза, требующая проверки в каждом конкретном случае.
По вопросу долговой нагрузки — согласен: прозрачная коммуникация с персоналом снижает сопротивление.
Благодарю за профессиональную дискуссию. Ваши предложения будут учтены при подготовке следующих материалов.
Иван, извините если зацепил, я понимаю что ситуации и люди в ней всегда такие какие есть.
Мне бы уже успокоиться и не вмешиваться, но что то внутри пока направляет высказаться, не то чтобы заставить других изменить свою точку зрения, а больше задуматься.
Вы очень гибки и культурны в общении!
Поэтому, для таких как Вы сформулирую еще раз немного по другому идеи о бережливом производстве.
Бережливое - это когда не тратят время и деньги, там где можно это сделать.
Например покупка оборудование, описанная в статье, особенно без согласования с рабочими выглядит как дополнительные затраты, то есть это абсолютная противоположность бережливому производству.
Вы лично, как я понял из статьи появились потом, чтобы стабилизировать ситуацию. За это я Вас и похвалил.
Вторая важная часть, по которой наши мнения разошлись - это неэтичное поведение руководителей.
Деминг и его последователи проведя анализ деятельности многих компаний пришли к заключению, что неэтичное поведение удаляет из компании людей уважающих себя. Остается токсичный коллектив, который рано или поздно приводит компанию к краху.
В бережливом производстве меня больше всего волнует, что нормальных людей учат полной чуши! Это я вижу уже который год на областном соревновании команд крупнейших прикамских компаний.
Только прошлый год меня порадовало, что они нашли очень старый ролик с заводов Форда, показывающий как можно обучать сотрудников прямо на рабочем месте!
Еще больше приятно удивили, что сказали что научились выравнивать производственные потоки - тут я вообще почувствовал что можно выдохнуть и отойти в сторонку.
В Вашей статье прочитал как спецы по бережливому производству выравнивают потоки - просто безобразие, это антибережливое производство!
На самом деле все можно улучшать очень быстро и просто! Надеюсь, что если Вы поймете что я говорил в комментариях к Вашей статье, то Вас может ждать очень большой успех!
Так что по большому счету специалистов по бережливому производству просто готовят вообще не подходящим образом - чему их научили то они и делают!
Мои замечания это не столько критика, а сколько предложения делать все бережнее как к людям, тау и остальным ресурсам. И все у нас получится!:)
На основании моего комментария о не правильном восприятии назначения и подхода к внедрению БП выше, сформулирую альтернативную Вашей оценку публикации:
Статья поверхностная, т.к. она про борьбу со следствиями (про перекладывание ответственности и вины за не очень хорошие результаты внедрения БП на "Петровичей"), а не с причинами (для спасения экономики предприятий нужно изменение бизнес-модели (устранение системного бардака) руководством компании, которое бездействует).
Мои разъяснения (чем они хуже/лучше чем в статье!?):
Опытные "Петровичи" на которых держится компетентность производства не поддерживают кампании по внедрению БП не потому, что "процесс в результате станет прозрачным и они потеряют свои привелегии/свободы", а потому, что понимают с высоты своего опыта, что проблемы предприятия не решить подобными мерами (внедрением инструментов БП на местах). Для них очевидно, что причины проблем недостаточной экономической эффективности их предприятия - в системном "бардаке" который они ежедневно наблюдают, и который точно никак не изменится от того, что их заставят "навести порядок на своих рабочих местах"! Они совершенно обоснованно считают, что подобные действия (принуждение к внедрению инструментов БП в гемба - на их рабочих местах), это перенос проблем с больной головы на здоровую: вместо того чтобы руководство предприятия начало борьбу с системным бардаком, оно (руководство) де-факто объявляет им, что никакого системного бардака нет (с ним бороться никто не будет и не собирается): "Мы (руководство) - белые и пушистые, делаем все правильно и система у нас отличная, проблема в том, что вы работники плохо работаете, т.к. не применяете иснструменты БП в своей работе. Вот научитесь и начнете применять инструменты БП в своей работе - все у нас тогда и исправится/наладится!". Опытные работники естественно с такой постановкой задачи не согласны! Поэтому принуждение этих опытных людей "Петровичей" к действиям, которые они считают бесполезными на фоне отсутствия работ по устранению "бардака" вызывает их закономерное и объяснимое сопротивление.
Какими я вижу посылы этой статьи:
Статья, не просто поверхностная, а стратегически вредная, т.к. эта статья - это попытка сохранить статус кво в текущем подходе к "спасению экономической эффективности предприятий внедрением инструментов БП линейным персоналом на местах". Это попытка (очередная) идеологов такого подхода сказать/оправдаться:
Как вам такой взгляд и экстремистский разворот на 180 градусов причинно-следственных связей?)))
Владимир, спасибо за столь эмоциональный и детальный отзыв. Вы бьёте точно в больное место, и я разделяю ваше раздражение практикой, когда «бережливые» инструменты превращаются в дубину для линейного персонала при полной безответственности руководства. Однако позволю себе не согласиться с главным тезисом: статья не перекладывает вину на «Петровичей» и уж точно не призывает их «обесчеловечивать». Давайте разберём по пунктам.
1. О «поверхностности» и игнорировании системного бардака
Вы пишете: «Причины проблем — в системном бардаке, который не изменится от наведения порядка на рабочих местах». Я с вами согласен на 100%. Более того, в статье чётко сказано: руководство завода сначала пошло по ложным гипотезам (нежелание учиться, деньги, иррациональность). А реальная причина — кризис профессиональной идентичности, спровоцированный тем, что менеджмент не продумал новую социальную роль для ветеранов. Но обратите внимание: кризис идентичности — это следствие системного бардака в управлении персоналом и подхода к изменениям. Статья как раз критикует «технический подход» (станки, стандарты, разметка) без работы со смыслами и статусами. Если бы я игнорировал системные причины, я бы не писал про «сакральное знание» и не предлагал бы менять KPI и карьерные критерии руководству.
2. О том, что статья «стратегически вредна» и пытается сохранить статус-кво
Вы утверждаете, будто статья оправдывает подход «внедряйте БП на местах, а Петровичи виноваты». Давайте процитируем из неё напрямую:
Где здесь «сохранение статус-кво»? Статья прямо говорит: менеджмент ошибся, консультанты написали бумажные стандарты, руководство не провело базовых шагов. Вина не «Петровичей», а управленческой команды, которая не осознала, что Lean — на 80% работа с людьми. Если бы я перекладывал вину, я бы предложил уволить саботажников или ужесточить контроль. А я предложил дать Петровичам новый статус и реальную власть в совете наставников, изменить систему премирования и карьерного роста. Это и есть борьба с системным бардаком — но не абстрактным, а конкретным: бардаком в мотивации, в критериях успеха, в отношении к экспертизе.
3. О том, что Петровичи «понимают бесполезность БП при бардаке сверху»
Вы пишете, что опытные рабочие саботируют, потому что видят: проблемы предприятия не решить инструментами на местах. Это честное наблюдение. Но давайте спросим: а что, по вашему, должно делать руководство? Сначала в идеале устранить весь «системный бардак» (логистику, планирование, качество на входе), а потом внедрять 5S и стандарты? Это путь вечного откладывания. Практика Toyota и десятков компаний показывает: улучшения на гемба (рабочем месте) и изменения в управлении должны идти параллельно. Петрович прав, что без борьбы с бардаком на уровне управления толку будет мало. Но он не прав, если считает, что «навести порядок на своём станке» бесполезно. Порядок на рабочем месте — это и есть первый шаг к обнаружению системных проблем (не тот инструмент вовремя привезли, бракованные заготовки, неясные спецификации). Статья не принуждает Петровича к «бесполезным действиям» — она предлагает сделать его соавтором изменений, который сам укажет на системные бардаки и получит за это статус и ресурсы.
4. Обвинение в том, что «назначение наставником — это купить их убеждения»
Вы говорите: «воспользоваться их эгоизмом, предложить продать убеждения». Но это подмена понятий. Человек не продаёт убеждения, когда ему предлагают новую, более достойную роль в организации. Иван Петрович искренне считал, что новые стандарты — глупость. После того как ему показали рыночные цифры (шаг Awareness) и предложили самому написать стандарты под свой станок, — его убеждение изменилось, потому что он увидел: его опыт востребован, а не отменён. Это не продажа, это реинтеграция эксперта в систему, которую он раньше отвергал. Иначе что? Ждать, пока руководство само догадается устранить бардак, а Петрович будет наблюдать и увольняться? Ваш «экстремистский разворот» звучит красиво, но не предлагает инструмента. А статья предлагает — и этот инструмент (ADKAR + Коттер) работает именно на системном уровне.
5. Главный вопрос к вам
Вы пишете: «нужно изменение бизнес-модели руководством, которое бездействует». Конкретно: что это за изменение? Сменить генерального? Перейти от плановой модели к заказной? Это очень долгий процесс, который не отменяет необходимости работать с сопротивлением сегодня. Статья не отрицает необходимость смены бизнес-модели. Она показывает, что даже при идеальной модели (которая в кейсе отсутствует) провал неизбежен, если забыть про статус экспертов. Назовите мне пример предприятия, где системный бардак исчез сам собой, без вовлечения «Петровичей» в проектирование изменений. Я такого не знаю.
Резюме
Я не считаю свою статью идеальной, но и «стратегически вредной» — тем более. Она — не оправдание руководству, а анатомия его типичной ошибки. Если вы прочитали в ней «перекладывание вины на рабочих», то, вероятно, потому что ожидали увидеть прямую атаку на топ-менеджмент, а встретили анализ психологии сопротивления. Но без этого анализа любые призывы «менять бизнес-модель» разобьются о тот же феномен: новые условия снова обесценят чей-то статус, и история повторится.
Главный тезис, по которому мы, кажется, расходимся: вы считаете, что инструменты БП на местах бесполезны без системных изменений наверху. Я считаю, что они необходимы, но недостаточны, и что сами «Петровичи» — мощнейший ресурс для диагностики этого самого «бардака наверху». Статья как раз предлагает способ этот ресурс не потерять, а использовать. Не борьбу с «врагами», а превращение их в партнёров. Если для вас это «вредно» — мы по-разному понимаем вред и пользу. Мне кажется, реальный вред приносит как раз игнорирование статусных потребностей ключевых сотрудников под флагом «системный бардак превыше всего». Системный бардак не устранить без них. А их — без понимания, что они теряют и что приобретают.
Спасибо за вашу оценку "разворот на 180" — она заставляет точнее формулировать основные посылы статьи. Буду рад продолжить дискуссию в конструктивном ключе.
Иван, крутой (здесь так много авторов, которые не учавстувуют в обсуждении) аргументированный ответ демонстрирующий Вашу вовлеченность и культуру общения! Вне зависимости от степени совпадения наших точек зрения Вы - молодец!!!
Я видел в статье ремарки, на которые Вы обращаете мое внимание в своем ответе на мои категоричные оценки (заявленные 180 градусов обязывают) и еще раз внимательно их изучил, но остался (не изменил, лишь утвердился) при своей т.з. и оценках.
Глобально, моя точка зрения основана всего лишь на одном тезисе, что именно текущая модель управления и организации производства (гармонизированная "сладкая парочка") являются основной причиной неудовлетворительной экономической эффективности доминирующего большинства производственных компаний. Если коротко нужна модель "вытягивающий виртуальный конавейер" для турбулентной среды (высокоизменчивой и непредсказуемой), а эксплуатируется модель "прогнозное подетальное пооперационное планирование (общепринятый горизонт планирования - месяц) укрупненных (месячных же) партий деталей" для стационарной среды (прогнозируемой и малоизменчивой). Это две ФИЗИЧЕСКИ разные и радикально отличные модели под эффективную работу в "своих" средах, требующие разных принципов производственного и организационного строительства (подробнее https://centr-prioritet.ru/rulean). Чтобы перейти из одной в другую - это революция (не эволюция) , которая требует соответствующей постановки задачи, команды единомышленников в среде топов и соответствующего управления преобразованиями. Бережливое производство (как я это понимаю и вижу) - это как раз про эту новую модель "вытягивающий виртуальный конвейер" и про переход на нее. Эта огромная по сложности и важности (влияния на судьбу предприятия) задача для команды ТОПов. Предприятия, которые не перейдут в приемлемые сроки - не выживут. Линейный персонал с инструментами на местах в этой задаче революционной трансформации - это вторая/третья производная (финишные и предфинишные операции настройки новых рабочих мест и процедур управления в новой организации производства "вытягивающий виртуальный конвейер")
Исходя из этой гипотезы, отвечу на Ваши 1-5. Надеюсь вышеразмещенное пояснение сделает их понятными. При этом я не претендую на то, что Вы с ними согласитесь, моя претензия существенно более скромна - я претендую лишь на непротиворечивость/последовательность/системность моих ответов в рамках своей же гипотезы.
С моей т.з. проблема не в кризисе профессиональной идентичности, не в том, что ветеранам отводят социально слабую роль, не в управлении кадрами, а в том, что именно технически/физически предприятие - "раб лампы" (текущей модели управления и организации производства) и именно эта зависимость (не желание покинуть лампу) определяет его судьбу. Не поменяв модель на "вытягивающий виртуальный конвейер", никаких экономически существенных (значимых для судьбы предприятия) результатов предприятие не получит. Поэтому, эксплуатируя модель, которая разоряет предприятие какждое мгновение своей работы, бессмысленно упрекать линейный персонал в потере профессионализма, улучшать социальный статус ветеранам и что-то менять в управлении кадрами! Это борьба со следствиями, а не с причинами!
Бережливое производство - это не про веру, культуру, философию или "работу с мозгами". Это простая рациональная математическая модель радикально другой "сладкой парочки" системы упраления и решений по организации производства на основе модели "вытягивающий виртуальный конвейер" под условия турбулентной среды. Для разных сред/условий нужны разные решения - это очень простая аксиома.
Поэтому проблема не в том, что плохо поработали с линейным персоналом, а в том, что не правильно поставили задачу перехода в эту новую целевую модель (ее нет, есть какая-то иная написанная консультантами и задокументированная задача, которая к нужным экономическим эффектам привести не может от слова СОВСЕМ, отсюда и сложности с реализацией и организации бурной деятельности в несходящейся задаче).
Вам кажется, что если усилить кадровую и мотивационную работу с линейным персоналом (это красная линия вашей статьи), то "внедрение инструментов БП на местах" засияет новыми красками, а по мне, это ничего не изменит - Вы останетесь в рамках той же некорректной постановки задачи операционного совершенствования дефектной модели, вместо перехода на революционно новую.
Системный бардак - это следствие эксплуатации неадекватной существенно изменившимся (стационарная среда сменилась турбулентной) рыночным условиям модели (не заметили/игнорируем существенные изменения, и упорно эксплуатируем старую модель, вместо перехода на новую (стратегия "Дохлой лошади").
Поэтому, я считаю бессмысленно заниматься улучшением того:
- что вредно (повышать операционную эффективность модели, которая разоряет предприятие - не очень мудрое решение, если, конечно, цель не самоубийство),
- что завтра придется переделывать как не нужное (в новой организации производства не будет таких рабочих мест и задач)
Тратить деньги предприятия находящегося в кризисной ситуации на то, что заведомо не спасет - очень сомнительная стратегия спасения.
Практика Тойота - это около 25 лет директивных и очень жестких (от Таити Оно и Ко) институционных изменений в империи Тойота (переход на работу предприятий и цепей поставок к модели "виртуальный вытягивающий конвейер") и только потом с 1970х годов началась история с постоянными улучшениями созданной новой конструкции линейным персоналом (кайдзены и инструменты БП для шлифования операционной эффективности сотрудниками новой производственной конструкции), которую и увидели в 80х годах Вумек и Ко. А сейчас про эти первые 25 лет в истории преобразования Тойота все дружно забыли, и копируют не приходя в сознание "хвост" истории (де факто копируют повышение операционной эффективности применением инструментов БП линейным персоналом на местах как в Тойота, но!!! на модели, которую нельзя не то что улучшать, ее нельзя эксплуатировать без вреда "здоровью" предприятия). Т.е. надо копировать "начало" истории (копировать то, как Тойота пререходила на новую модель), а не "хвост". Ибо, Тойота НИКОГДА не преобразовывалась (не совершала революционный переход к новой модели "вытягивающий виртуальный конвейер") методом кайдзен и повышения операционной эффективности на местах линейным персоналом! Или как сказал один из экспертов executive "нельзя методами малых улучшений из трактора сделать самолет". Поэтому те, кто начинает свою трансформацию с гемба, с кайдзен, с 5S, с линейного персонала (читай с операционного совершенствования того что есть) - они точно не повторяют опыт Тойота))) Все-таки Тойота сначала меняла модель)))
Поэтому, предполагать, что "Петровичи" могут сделать такую постановку задачи (стать соучастниками) а-la революционного преобразования "империи Тойота" - это вообще "курам насмех" (нет исторических фактов подтверждающих тезис про управления страной (революционной трансформации отдельно взятой корпорации) "кухарками" (линейным персоналом)). "Петровичи" в Тойота привлекались не к "проектированию" новой модели, а к ее "шлифованию" (как я и говорил ранее - "вторая/третья производная"). Опять "каша в головах" из-за плохого понимания смыслов и истории (в т.ч. преобразований в империи "Тойота")
Реинтеграция "эксперта" в умирающую систему - это тоже не очень хорошая идея: проблему же не решить за счет привлечения "Петровичей" в кампанию по повышению операционной эффективности модели, которая убивает экономику предприятия. Нужно же не улучшать ее на местах, а радикально менять, и этот процесс должно начинать Руководство, которое не должно, как минимум, предлагать "Петровичам" "бежать впереди паровоза". А ситуация "Мы (руководство) чего то там "наверху" будем решать как все радикально поменять, а вы "Петровичи", пока тут параллельно в гемба поулучшайте чего нибудь, чтобы не простаивать - это какая-то странная стратегия преобразований!
"Петровичи" понимают (возможно "интуитивно") что все эти игры с повышением операционной эффективности на местах модели, которая в текущих условиях пошла в разнос, поэтому и возникла ситуация "системного бардака" (раньше же система работала) - это "как мертвому припарка". Поэтому, в моей системе координат, изменение их социального статуса на "полицай" (специально утрирую), который теперь сам будет управлять этой бессмыслицой (получил власть, чтобы сам "писать" и сам за это "получать" прибавки и признание), конечно, это ни что иное, как предательство убеждений (т.е. раньше считал, что эти операционные улучшения на местах - не спасут предприятие, а за деньги и после "убедительных разъяснений", перестал считать это глупостью).
Без постановки задачи революционного перехода на модель "вытягивающий виртуальный конвейер", все остальные имитации бурной деятельности - "броуновское движение". Если беременность должна длиться 9 месяцев (если процесс преобразования предприятия сложен и не быстр/долог, а чтобы выжить, другого пути нет и нужно преобразоваться), то надо это "принять" (историй про успешное протекание беременности за 1-3 месяца - нет).
Увы, не все задачи решаются "на изи и расслабоне", а сейчас пошла мода, что если предлагается обсудить сложное и долгое решение, оно автоматически "маркируется" как не правильное (ибо, наверняка существует простое решение, и оно точно лучше, поэтому сложности - не предлагать)
Пример Тойоты с применением "критического мышления" и разбором исторических фактов не плохо было бы изучить, и будет всем нам "счастья")))
Важно, "Петровичи" нужны (на их роль и значимость никто не нападает), но их в задаче смены "бизнес-модели" привлекают на "финишной прямой" (революция должна разворачиваться сверху вниз, от общего замысла и целей к реализации и деталям на местах)
Благими намеряниями дорога в ад вымощена. За все хорошее, против сего плохого. Вам кажется безупречной и абсолютно полезной (безвредной) мысль применения инструментов БП на местах "всегда и везде", а я ее категорический противник. Я считаю, что область эффективного применения инструментов БП линейным персоналом для операционного совершенствования, не беспредельна и имеет ограничение (очень существенное). Если для выживания нужно менять бизнес-модель, то тогда операционное совершенствование старой модели - это вред, и оно должно быть запрещено. Именно стоя на этой позиции (вы совершенно правы, мы в ней радикально и убежденно не совпадаем), я и дал оценку Вашей публикации как "стратегически вредной".
Еще раз, и Вам СПАСИБО, Иван, за возможность развернуть и пояснить свою т.з. в Вашей системе координат (1-5). В спорах рождается истина (ничего личного, научный интерес к теме только). Еще раз мое уважение и благодарность за такую развернутую и аргументированную дискуссию!!!
Владимир, я согласен, что когда дискуссия проходит в конструктивном ключе, то и истина где-то рядом с ней ;-). Новых творческих побед Вам и всяческих успехов в научных трудах.
Владимир, я согласен, что когда дискуссия проходит в конструктивном ключе, то и истина где-то рядом с ней ;-). Новых творческих побед Вам и всяческих успехов в научных трудах.