Казалось бы, о конкурентных преимуществах сказано немало. Достаточно вспомнить монументальный труд Майкла Портера. Вместе с тем, некоторые уважаемые эксперты по стратегии утверждают, что в наше время конкурентные преимущества не так важны, и что этот «мертвый» термин надо исключить из управленческого лексикона. «Клиентам не надо лучше, им надо хорошо» – согласно этой логике, надо просто удовлетворять их потребности и не стремиться быть лучше конкурентов. Допустим. Но клиенты становятся более осознанными: умными, подкованными, информированными, разборчивыми, дотошными, капризными, привередливыми. Их требования ужесточаются, при этом конкуренция на всех рынках просто дикая и дальше будет только хуже. А значит, актуальность конкурентных преимуществ только растет. Видимо, эксперты по-разному понимают эту идею. Попробуем разобраться в статье.
Почему удовлетворять только потребности клиента недостаточно
Создавать ценности, удовлетворяющие потребности клиентов, – краеугольный камень любой стратегии. А что такое клиентские ценности? Это характеристики или атрибуты: продуктов (в том числе их качества), сервиса, бренда, персонала, цены, которые так или иначе «работают» на удовлетворение функциональных, социальных, эмоциональных, ресурсных потребностей клиентов. Другими словами, это то, что действительно важно для потребителей.
Если создавать такие ценности, клиенты будут довольны и счастливы. Но ведь конкуренты не дремлют и понимают, что надо тоже создавать ценности. Возникает вопрос: на кого, прежде всего, обратят внимание покупатели? На того, кто делает это лучше. Потребителей привлекает контраст, но только тот, который имеет для них значение. И тогда этот контраст может стать преимуществом. Конкурентное преимущество – это попытка ответить на вопрос «почему клиенты могут захотеть покупать именно у вас?». Но не все так просто.
Как создать конкурентное преимущество
Чтобы какой-то атрибут продукта, сервиса, бренда, цены или персонала стал конкурентным преимуществом, он должен соответствовать шести характеристикам.
1. Ценность
Данный атрибут должен в принципе волновать клиентов – иметь для них ценность. Время доставки (сырья, комплектующих, готовой продукции, товаров для перепродажи), как атрибут клиентского сервиса, в большинстве случаев имеет ценность. Какие потребности клиентов «обслуживает» время доставки:
- Для заводов это может быть ритмичность производства.
- Для торговли – скорость выполнения заказов.
- Для частных покупателей – эмоциональное удовлетворение, ведь хочется поменьше переживать и получить заказ побыстрее.
Другими словами, конкурентные преимущества следует искать только среди ценностей, входящих в фокус внимания конкретного сегмента. Например, новейшее производственное оборудование – это превосходное отличие, а не конкурентное преимущество, поскольку для клиентов оно ценности не имеет. Но если это оборудование позволяет создавать какую-либо клиентскую ценность, например, производить вкусную, полезную, надежную, эстетичную, функциональную продукцию или оказывать качественные услуги (быстро, удобно, приятно, дешево), то данная ценность имеет шанс стать преимуществом и частью уникального торгового предложения (УТП) компании.
2. Превосходство
Важно превосходить конкурентов по данному атрибуту с точки зрения предпочтений клиентов. Если вернуться к примеру с доставкой, то вы привозите заказы в течение 25 минут, а конкуренты – за 30 минут. Превосходство есть? Небольшое, но есть.
3. Существенность
Превосходство над конкурентами должно быть явным, заметным и существенным. Например, разница в 5 минут для клиентов может быть несущественна, они ее просто не заметят. А если предложить время доставки не 25, а 10 минут, то это уже очевидно, и это непременно оценят.
4. Полезность
Превосходство над конкурентами должно быть еще и полезным для клиентов – иметь для них значение. Например, сокращение времени доставки до 10 минут имеет значение для клиентов? Какая им от этого польза? Вероятно, что никакой. Возможно, 30 минут их вполне устраивает, и искать какие-то лучшие варианты им недосуг. Но для некоторых людей это важно, поэтому время доставки может стать конкурентным преимуществом.
5. Устойчивость
Превосходство над конкурентами должно быть устойчивым в более-менее долгосрочной перспективе, а лучше навсегда. В противном случае оно быстро растворится. Например, конкуренты, увидев ваш козырь, что-то оперативно «подкрутили» в своих рабочих процессах и тоже сократили время доставки до 10 минут. Но в основе реально устойчивого преимущества должны лежать уникальные или трудно копируемые ресурсы (технологии, компетенции, культура…) – их называют ключевыми.
6. Осведомленность
Даже ценные, существенные, полезные и устойчивые преимущества ничего не значат, если клиенты по каким-то причинам о них не осведомлены. Поэтому необходимо максимально загрузить во все каналы коммуникации информацию о вашем ценностном предложении и конкурентных отличиях.
Для наглядности я привел пример с доставкой, но аналогичные рассуждения можно применить для любых других количественных или качественных атрибутов, претендующих на звание конкурентного преимущества. Если хотя бы одно из шести условий не выполняется, то рассматриваемые атрибуты тест не проходят и конкурентными преимуществами не являются. Называйте их как-то по-другому: фишки, контрасты, отстройки. Или пусть умирают.
Выводы
Нужно стремиться не к ложным, а к подлинным, реальным, истинным преимуществам. Их не может быть много, достаточно даже одного. Подлинные конкурентные преимущества:
- Удерживают постоянных клиентов. Потому что обладают стратегической «липкостью» и не позволяют покупателям переключиться на других поставщиков.
- Привлекают внимание клиентов конкурентов. Появляется шанс перехватить «чужую» аудиторию.
- Помогают принять правильное решение потенциальным покупателям, изучающим рынок и находящимся в мучительном процессе выбора.
- И самое главное: повышают ценность предложения для клиентов, способствуя более полному удовлетворению их потребностей.
В таком понимании конкурентные преимущества «живее всех живых». Это история не про то, чтобы побеждать и уничтожать конкурентов. Это история про то, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов, ибо от конкурентной борьбы все потребители только выигрывают. В этом и состоит главная цель любого бизнеса.
Также читайте:
Есть стратегический менеджмент - формальный или, чаще, менее формальный. При создании нового бизнеса какие-то идеи должны быть, хотя бы общие.
Есть стратегический маркетинг и первоначальный анализ рынков, которые затем дополнятся полевым маркетингом и гораздо более детальным и объёмным анализом.
Дальше придётся думать о продукте и его жизненном цикле.
Интересно то, что у стратегического менеджмента и стратегического маркетинга исходные данные на ранних этапах существенно пересекаются.
Да. Мне вообще приходила мысль о подобии сингулярности научного знания в ранней точке создания бизнеса - по аналогии с физикой черных дыр. Если мы говорим о стратегических направлениях, то пересечения будут неизбежно.
Различия я вижу только в порядке вопросов: менеджмент преимущественно будет отвечать на вопрос "что?", маркетинг будет добавлять деталей вопросу "как?"
Но сама идея: "Давайте создадим бизнес, чтобы работать на себя," - для меня первична по отношению к маркетингу, поскольку не столь важно на первом этапе, как именно будет формироваться денежный поток: до его получения нужно еще дожить, а это упирается в распределение ресурсов.
Имеет значение, что стоит за этой идеей.
Если у человека есть просто тяга к независимости, но нет потребности в предоставлении какого-либо продукта, то ему можно работать просто на себя.
Если есть мечта распространять что-то конкретное, то тут уже сначала маркетинг может понадобиться.
А если мечта стать богатым и великим, но неважно кем, то тут уже надо дополнительный смысл искать, может быть, это просто ловушка подсознания.
Думаю, это отдельная тема «Разные пути к своему бизнесу», думаю, тут можно было бы бизнесменов, особенно неудачных, поспрашивать.
Обалденная тема для статьи, кстати.
А как можно создавать бизнес, Антон, если выходить на рынок, не зная возможностей рынка, где и с кем придется конкурировать, кому и где продавать, как обеспечивать конкурентоспособность бизнеса? Чем тогда управлять?
Я не уверен что это мы что ли понятно большинству, тем более кто пытается заниматься в области маркетинга или говорит об этом.
Я могу ошибаться, но мне кажется что, что любая бизнес теория всегда коснулась носителя систематизации реальный бизнес практике, а не наоборот.
Есть целая индустрия направленная на зарабатывание денег у стартапов, но посмотрите статистику успешных проектов…
И вот тут возникает интересный вопрос: стартап — это создание какого-то своего бизнеса или это просто бизнес на создании стартапов.
Существенность туда же.
У формулы успеха несколько составных частей. И ресурсы всех типов, без которых бизнес построить невозможно, естественно, нужно правильно оценивать и планировать с самого начала.
Но для меня вопросы "что" и "как", их обсуждение, проверка каких-то гипотез, поиск информации, принятие первых решений на ранних стадиях очень близки по смыслу и взаимозависимы. Как курица и яйцо.
Без хорошего понимания "как" на несколько шагов вперед придётся менять подходы к "что".
Без хотя бы предварительной ясности со "что" сложно двигаться с "как", хотя всегда можно смотреть возможные варианты.
Но есть еще и вопрос "зачем", который требует максимальной определенности в ответе, хотя он может быть и непубличным и/или существовать в нескольких версиях.
А дело в том, что "сферического в вакууме" рынка нет, как нет "идеального газа" или строгих границ Земли в виде шара - это удобные теоретические модели. В реальности существует бесконечное многообразие частных рынков, в отношении которых организатор бизнеса строит гипотезы, исходя из своих ресурсов. При этом, как правило, он четко знает, куда не пойдет, и задача раннего этапа стратегичекого планирования сводится к расширению этого списка.
Интересно, что здесь проявляется подобие фрактальности: основные вопросы остаются теми же и для крупных корпораций (например, приверженность только черному цвету для модели Ford-T или идея создать Edsel), и для людей (выбор ВУЗа для поступления). Иллюзия отличий принятия решений в корпоративном мире от частных выборов приводит к тому, что блок в органиграмме воспринимается как прямоугольник, а за ним может стоять (на деле - и стоит) конкретный человек, с его когнитивными искажениями и необходимостью выборов в условиях неопределенности. Их он и приносит в бизнес. Так, человек без способностей к математике вряд ли станет выбирать мехмат МГУ, хотя ему может и хотеться оказаться там ради престижа.
Еще более четко это прослеживается на примере трудовой миграции: люди выходят на рынок труда иных стран по разным причинам: кому-то кажется, что "небо - выше, трава - зеленее" (эти - "идут к"), кому-то нужно сменить токсичную среду, и не важно, что будет дальше (эти - "бегут от"). В последнем случае может вообще не интересовать, с кем конкурировать, что продавать: война план покажет.
Моя мысль была про то, что в самом начале лежит именно решение стартовать хоть что-то, потом уже возникает стадия выбора ниши. "Как обеспечивать конкурентоспособность бизнеса?" - вопрос важный, но он преимущественно находится на уровне тактического менеджмента, но не стратегии. Будь иначе - Samsung до сих пор торговал бы сушеной рыбой.
Всё так.
Здесь у ученых (не британских) уже достигнут прогресс: первой оказалась курица, накопленые мутации в которой привели к появлению яйца. Для меня "как?" никогда не предшествует "что?"
Образ монады представился. Но шаги могут сильно изменить состояние - например, точки бифуркации. В простейшем примере человек падает в незакрытый люк, а мог бы и дальше идти и идти.
"Зачем?" - это прямо более концептуализированное "Чтобы что?" Периодически здесь возникают жаркие дискуссии на эту тему. Мне видится, что ответ лежит преимущественно в плоскости аксиологии и масловской пирамиды, чем в инструментальных решениях менеджмента (как стратегического, так и тактического).