Чуть ли не ежедневно я знакомлюсь с презентациями всевозможных прорывов в области частных инициатив, государственных и бизнес-проектов. Большинство из них начинается с раздела «Цели и задачи». В значительной части презентаций этот раздел состоит из монолитного перечня каких-то амбициозных порывов, скучных бюрократических действий и размытых намерений. Авторы этих проектов словно не понимают: цель – это конечный результат конкретных действий, нечто значимое, в идеале осязаемое эмпирическим образом. А задачи – это те самые конкретные действия, подчиненные единой логике обретения искомого результата, обозначенного как цель.
Игра в цели и задачи
Я, никоим образом не претендуя на репрезентативность, предполагаю, что в большинстве случаев эти презентации – не инструмент, это часть ритуала. Ритуал этот призван имитировать осмысленную деятельность, прикрывая бойкой риторикой отсутствие в ней смысла. При этом имитация предполагает множество активностей, требующих стабильного финансирования.
На просторах от парикмахерской на окраине Владивостока до высоких кабинетов в центре Москвы беспрестанно звучат призывы осуществить прорыв, сделаться лидерами, научить всех уважать себя. План же действий сводится к перечислению призывов, вроде: «разработать стратегию прорыва», «выйти с инициативой», «сформировать перечень мер для…», «провести 10 совещаний», «подготовить 8 презентаций», «назначить ответственных», «обновить сайт».
Размах без последствий или беседка с видом на прорыв
От этого всего веет и обломовщиной, и маниловщиной. Обломов искренне желает «устроить жизнь», «навести порядок», «начать иначе». Манилов конкретнее и обстоятельнее. Он искренне расположен к «благим намерениям», охотно рассуждает о пользе, гармонии и благоустройстве. Его проекты всегда изящны и претендуют на инновационность: беседка с видом, аллея для прогулок. Чего только стоит его инициатива по развитию дорожной инфраструктуры и по стимулированию предпринимательской активности одновременно – построить мост через пруд, на котором сидели бы купцы и продавали товар.
Величие Манилова в том, что он не совершает ошибок. Просто потому, что он, как и Обломов, не реализует свои замыслы. Но, в отличие от Ильи Ильича, Манилов обуреваем размахом – в его случае обсуждение стратегии подменяет саму стратегию. Маниловская логика безопасна: позволяет выглядеть дальновидным, не отвечая за результат. Пока проект остается в форме идеи, он не может быть признан неудачным.
Его дело живет и не подает признаков утраты актуальности. Вот лишь невинный тому пример. В канун прошедшего Нового года было опубликовано исследование МТС Web Services «Технологические стратегии бизнеса». Оно основано на опросе более 700 компаний и дополнено глубинными интервью. Результат исследования: при наличии выделенного бюджета у 74% российских компаний нет стратегии развития искусственного интеллекта. Это значит, что бюджет на внедрение ИИ выделяется под лозунгом: «все внедряют, значит, и нам надо» или «внедрим так, что конкуренты ахнут». При таком подходе это может стать нескончаемым процессом, который на годы позволит занять активной деятельностью множество людей. Если получится какой-то ощутимый результат, то лишь по счастливой случайности.
Как спасти компанию от репутационного кризиса через правильное целеполагание
В собственной юридической практике я много раз сталкивался со «смелыми» замыслами, которые предполагали получение результата, но никак не приближали к цели.
Несколько лет назад клиент нашего бюро, крупный производитель пищевой отрасли, оказался в ситуации, поставившей под сомнение возможность дальнейшего существования. Руководство компании получило видео от одного сотрудника, который, тщательно скрывая внешность, осуществил на камеру телефона акт чудовищного вмешательства в рецептуру одной из партий продукции. Он грозил опубликованием этой видеозарисовки, если не получит несколько миллионов рублей.
Тут отдельно следовало порассуждать о несовершенстве действующей системы контроля качества и безопасности продуктов, и об ее совершенствовании. Но прежде необходимо было спасти компанию от уничтожения репутации.
Юридическая служба производителя предложила радикальный план: силами привлеченного ЧОПа вычислить шантажиста, договориться о передаче денег и в момент «сделки» надеть ему на голову мешок. После предполагалось передать обезвреженного вымогателя в руки полиции. Формально в этом плане было все: действие (вычислить, обезвредить), исполнитель (ЧОП) и даже результат (преступник в руках правоохранителей).
По факту эта «операция» была классическим примером плана, в котором задача подменила цель. Целью стала поимка преступника. Но спасло бы это компанию? Вероятнее всего, человек с мешком на голове в полиции заявил бы, что стал жертвой похищения. В роли нарушителей закона оказались бы уже сотрудники ЧОПа и руководство компании. В итоге проблем стало бы только больше. Причем видео он непременно бы после этого опубликовал.
К счастью, клиент пошел по другому пути. Официально обратился в правоохранительные органы. Мы сопровождали процессуальные действия, насколько это позволял закон. Работа велась целенаправленно: несмотря на изворотливость шантажиста, который не раз сменил телефонный номер, удалось выстроить юридически безупречную цепочку доказательств. Он был выслежен. Дело было доведено до суда. Не через «мешок», а через системную работу в правовом поле.
Этот кейс – микромодель управленческой дилеммы. Первый вариант (с мешком) лишь имитировал решение, подменяя цель ритуалом поимки и создавая иллюзию контроля кризисной ситуации. Второй вариант был построен на четком целеполагании, на принятии ответственности за результат и системной работе в рамках закона.
Бегство от цели – это всегда бегство от ответственности
Чаще всего это осознанная стратегия самосохранения. Цель опасна: она делает результат измеримым, а ответственность – персональной. Задачи же, особенно в виде бесконечных перечней, дают возможность остаться при деле без последствий.
Страх ошибки не возникает в управленческой практике, а формируется значительно раньше – в системе воспитания и образования, где ошибка трактуется не как инструмент обучения, а как повод для наказания. В такой системе человек усваивает простую, но крайне живучую логику: безопаснее не принимать решений, чем принять неверное. Исследователь в области мотивации, профессор психологии Кэрол Дуэк в своих трудах четко указывает: там, где ошибка стигматизирована, исчезает готовность к развитию. Остается лишь готовность к имитации.
Нейрофизиология подтверждает эту модель. Неопределенность и риск активируют в мозге зоны, связанные с тревогой и избеганием угроз. Один из основоположников поведенческой экономики Даниэль Канеман показал, что страх потерь психологически несоизмеримо сильнее ожидания выигрыша. Если управленческая среда дополнительно усиливает этот эффект репутационными рисками, санкциями за неудачу, культурой «не высовываться», отказ от цели становится рациональным выбором.
Отсюда и расцвет процедурного мышления. Процедура удобна: создает ощущение порядка, позволяет демонстрировать активность и лояльность, но не требует отвечать за итог. Процедура не может быть ошибочной, а бывает лишь соблюденной или нет. Цель же всегда предполагает возможность провала, а значит – необходимость персонально за него отвечать.
В системах с высокой ценой ошибки и низкой терпимостью к отклонениям от нормы деятельность неизбежно смещается от результата к процессу. В таких системах ценится:
- Не достижение, а корректность поведения.
- Не эффект, а отчет о проделанной работе.
- Не решение, а следование регламенту.
Именно здесь стратегия легко подменяется ее обсуждением, а управление – ритуалом.
Также читайте:
Здесь возникает интересная ситуация, если сравнивать 30% затрат на переброску электроэнергии со 100% потерь при отказе от использования излишней энергии?!
Если это ГЭС, то есть смысл перебрасывать, а если энергия тепловой электростанции, то потерь энергии нет, просто не будешь ее вырабатывать, не будешь тратить топливо, не будешь вырабатывать ресурс оборудования.
Запас мощности в региональной электросистеме все равно должен быть, работают не все энергоблоки, может быть не на полной мощности.
Кстати, когда в работе не все энергогенерирующее оборудование, диспетчер может выбрать то оборудование и те режимы работы, которые наиболее экономичны.
Статья очень неоднозначная. Во-первых, есть разные ситуации, при одних лучше стоит следовать четко регламенту, при других - проявить настойчивость. Складывается ощущение у меня как у топ-менеджмента ведущих мировых и местных компаний, что автор статьи мыслит немного крайностями: то чёрное, то белое.
Название - "Бегство от цели" - не совсем понятно. Не совсем понятно, от какой цели кто от кого и зачем бежит. :)
Кроме того, для каждой конкретной ситуации цели и задачи разные, для принятия того или иного решения нужно тщательно взвесить все возможные риски.
Поскольку время - это таки деньги, принятие неверного решения и выбор неподходящей цели для конкретной компании может обернуться колоссальными расходами и не принести ожидаемого результата. В итоге потребуется новая сумма денег на реализацию уже много решения.
Иногда то, что некоторые воспринимают как "бегство от цели", может являться лишь специально выдержанной паузой, чтобы оценить и проанализировать риски ситуации и проверить цель на истинность, действительно ли эта цель нужна так сильно данной компании в данной ситуации.
А вообще однозначно сказать нельзя. Для каждой ситуации и для каждой компании будут верны лишь необходимые ей цели, регламенты, результаты. И важно правильно сравнивать результаты своей компании с подобными компаниями в аналогичной отрасли. Это называется бенчмаркинг.
То есть простыми словами сравнивать два яблока между собой, а не яблоко и арбуз.
Сводить управление бизнесом к двум понятиям вообще странно.
И нужны примеры, чтобы лучше понять автора.
А то пример в статье явно не типовая ситуация, а скорее экстраординарная.
Соглашусь, что 100%, даже когда речь идет о ГЭС это образно - затраты и потери всегда будут, в том числе и по существующим линиям передач! Плюс на эксплуатацию.
Хотя условно, полезно при принятии управленческих решений считать, что все условно- постоянные затраты уже включены в себестоимость.
Как Вы пишите в "кстати...." эти нюансы самое актуальное при принятии решений! Благодарю - очень интересно!
Ирина, этот и Ваш предыдущий комментарий заставляют задуматься о глубоких и глобальных вещах в фундаментах управления!
Всего лишь один комментарий Евгения по существу ситуации в самолетостроении, тоже поверг меня в бездну разных вероятных сценариев как развития, так и управления.
Фразы Евгения "ничего не изменилось" и "на 2026 год намечены испытания", а также "про ТУ-214 и его новую кабину ничего не известно" - позволили мне понять на сколько проблематично идет наше развитие.
Разумеется не одни ваши с Евгением фразы и мнения, в моей голове отразились многие мнения и комментарии как участников этого нашего сообщества, так и мнение Сергея Переслегина, так и мнение Фредерика Брукса.
Если гоаорить в образах самолето или атомобиле- строения, то сегодня в фундаменте управления, условно лежат три вида компетенций.
Компетенции в области создания техники, это могут быть самолеты, автомобили и т.д.
Компетенции в области ИИ. Их можно разделить на два вида. Это создание технических устройств, чем то это похоже на то, что выше. Плюс создание программных продуктов.
Третий вид управленческих компетенций связан с управлением интеграции двух предыдущих.
Если создание материальных продуктов достаточно освоено, хотя и здесь полезно выделить два вида управления - это традиционное общепринятое управление и управление, условно назовем в стиле былой Тойоты.
То особую проблему представляет управление созданием программных продуктов, которую хорошо описал Брукс.
Меня ранее успокоил Анатолий Курочкин тем, что сообщил чтоу нас в стране делается упор на развитии автономных продуктов, что позволило мне считать что это может позволить выйти нам на первое место в мире!
Но как показывает ситуация, что то идет не всегда так как надо, по крайней мере не везде где надо.
Возможно проблема скрывается не только в системе управления, хотя и здесь тоже.
Но, человеческий фактор, связанный с процессами за которые люди получают деньги чрезвычайно важен!
Например, даже при наличии грамотных программистов и их умелого руководителя, при создании продуктов периодически возникают ситуации, когда людям нужна зарплата и они могут быть вынуждены "подсовывать" не совсем готовый или проверенный продукт.
То есть, как бы умом они могут это понимать и даже знать "как правильно", а душе и телу важна зарплата с вытекающими из нее выгодами.
Получается, что очень важно финансирование с какими то особыми условиями!
В общем, если говорить о глобальном или просто широком подходящем управлении, то это маловероятно - как по причине наличия определенного опыта и компетенций у управленцев, так и наличия переменчивого характера души и тела отдельных людей!
Но, можно сказать, что управление влияет на исполнение, таким образом фокус внимания можно направлять на совершенствование управления в отдельно взятых организациях с конкретно существующими там людьми.
Сделать это возможно не бирюзовыми психологическими методами, а инженерным созданием каких то материальных качеств!
При этом вероятно в выигрыше могут оказаться как сами организации, так и люди, ставшие больше получать удовлетворений как материальных, так и не материальных.
Если вернуться к теме статьи, то совершая самые простые и понятные всем руководителям действия по Целям с дальнейшей их привязкой к задачам, срокам и ответственным - можно лучше понимать какие действия совершать, какими компетенциями должны при этом обладать исполнители.
Это не гарантирует успех, но по крайней мере могут начать складываться условия по получению актуальных для данной компании компетенций.
В принципе, сейчас многие люди учатся новым навыкам - это сложившийся и устойчивый тренд.
Если повернуть его с учебы впрок на обучение конкретным компетенциям для конкретного рабочего места, то проблем даже с новыми процессами может и не возникнуть!
А люди где?
Без людей все это как-то не работает.
А про людей там же, но ниже где про зарплату в том числе самых умелых.
Вот именно, где-то там, и про зарплату.
Думаю, что в таких отраслях, как сложившаяся производственная культура, коллективы и так далее, нужно ставить на первое место, с нуля тут многого не создашь.
А зарплата — это само собой, куда уж без нее.
В трёх пунктах, коротко и ясно, а главное точно, описаны работа и управление 99,9% государственных компаний (ГБУ, ФБУ, ФГУП и т.п.)