Чуть ли не ежедневно я знакомлюсь с презентациями всевозможных прорывов в области частных инициатив, государственных и бизнес-проектов. Большинство из них начинается с раздела «Цели и задачи». В значительной части презентаций этот раздел состоит из монолитного перечня каких-то амбициозных порывов, скучных бюрократических действий и размытых намерений. Авторы этих проектов словно не понимают: цель – это конечный результат конкретных действий, нечто значимое, в идеале осязаемое эмпирическим образом. А задачи – это те самые конкретные действия, подчиненные единой логике обретения искомого результата, обозначенного как цель.
Игра в цели и задачи
Я, никоим образом не претендуя на репрезентативность, предполагаю, что в большинстве случаев эти презентации – не инструмент, это часть ритуала. Ритуал этот призван имитировать осмысленную деятельность, прикрывая бойкой риторикой отсутствие в ней смысла. При этом имитация предполагает множество активностей, требующих стабильного финансирования.
На просторах от парикмахерской на окраине Владивостока до высоких кабинетов в центре Москвы беспрестанно звучат призывы осуществить прорыв, сделаться лидерами, научить всех уважать себя. План же действий сводится к перечислению призывов, вроде: «разработать стратегию прорыва», «выйти с инициативой», «сформировать перечень мер для…», «провести 10 совещаний», «подготовить 8 презентаций», «назначить ответственных», «обновить сайт».
Размах без последствий или беседка с видом на прорыв
От этого всего веет и обломовщиной, и маниловщиной. Обломов искренне желает «устроить жизнь», «навести порядок», «начать иначе». Манилов конкретнее и обстоятельнее. Он искренне расположен к «благим намерениям», охотно рассуждает о пользе, гармонии и благоустройстве. Его проекты всегда изящны и претендуют на инновационность: беседка с видом, аллея для прогулок. Чего только стоит его инициатива по развитию дорожной инфраструктуры и по стимулированию предпринимательской активности одновременно – построить мост через пруд, на котором сидели бы купцы и продавали товар.
Величие Манилова в том, что он не совершает ошибок. Просто потому, что он, как и Обломов, не реализует свои замыслы. Но, в отличие от Ильи Ильича, Манилов обуреваем размахом – в его случае обсуждение стратегии подменяет саму стратегию. Маниловская логика безопасна: позволяет выглядеть дальновидным, не отвечая за результат. Пока проект остается в форме идеи, он не может быть признан неудачным.
Его дело живет и не подает признаков утраты актуальности. Вот лишь невинный тому пример. В канун прошедшего Нового года было опубликовано исследование МТС Web Services «Технологические стратегии бизнеса». Оно основано на опросе более 700 компаний и дополнено глубинными интервью. Результат исследования: при наличии выделенного бюджета у 74% российских компаний нет стратегии развития искусственного интеллекта. Это значит, что бюджет на внедрение ИИ выделяется под лозунгом: «все внедряют, значит, и нам надо» или «внедрим так, что конкуренты ахнут». При таком подходе это может стать нескончаемым процессом, который на годы позволит занять активной деятельностью множество людей. Если получится какой-то ощутимый результат, то лишь по счастливой случайности.
Как спасти компанию от репутационного кризиса через правильное целеполагание
В собственной юридической практике я много раз сталкивался со «смелыми» замыслами, которые предполагали получение результата, но никак не приближали к цели.
Несколько лет назад клиент нашего бюро, крупный производитель пищевой отрасли, оказался в ситуации, поставившей под сомнение возможность дальнейшего существования. Руководство компании получило видео от одного сотрудника, который, тщательно скрывая внешность, осуществил на камеру телефона акт чудовищного вмешательства в рецептуру одной из партий продукции. Он грозил опубликованием этой видеозарисовки, если не получит несколько миллионов рублей.
Тут отдельно следовало порассуждать о несовершенстве действующей системы контроля качества и безопасности продуктов, и об ее совершенствовании. Но прежде необходимо было спасти компанию от уничтожения репутации.
Юридическая служба производителя предложила радикальный план: силами привлеченного ЧОПа вычислить шантажиста, договориться о передаче денег и в момент «сделки» надеть ему на голову мешок. После предполагалось передать обезвреженного вымогателя в руки полиции. Формально в этом плане было все: действие (вычислить, обезвредить), исполнитель (ЧОП) и даже результат (преступник в руках правоохранителей).
По факту эта «операция» была классическим примером плана, в котором задача подменила цель. Целью стала поимка преступника. Но спасло бы это компанию? Вероятнее всего, человек с мешком на голове в полиции заявил бы, что стал жертвой похищения. В роли нарушителей закона оказались бы уже сотрудники ЧОПа и руководство компании. В итоге проблем стало бы только больше. Причем видео он непременно бы после этого опубликовал.
К счастью, клиент пошел по другому пути. Официально обратился в правоохранительные органы. Мы сопровождали процессуальные действия, насколько это позволял закон. Работа велась целенаправленно: несмотря на изворотливость шантажиста, который не раз сменил телефонный номер, удалось выстроить юридически безупречную цепочку доказательств. Он был выслежен. Дело было доведено до суда. Не через «мешок», а через системную работу в правовом поле.
Этот кейс – микромодель управленческой дилеммы. Первый вариант (с мешком) лишь имитировал решение, подменяя цель ритуалом поимки и создавая иллюзию контроля кризисной ситуации. Второй вариант был построен на четком целеполагании, на принятии ответственности за результат и системной работе в рамках закона.
Бегство от цели – это всегда бегство от ответственности
Чаще всего это осознанная стратегия самосохранения. Цель опасна: она делает результат измеримым, а ответственность – персональной. Задачи же, особенно в виде бесконечных перечней, дают возможность остаться при деле без последствий.
Страх ошибки не возникает в управленческой практике, а формируется значительно раньше – в системе воспитания и образования, где ошибка трактуется не как инструмент обучения, а как повод для наказания. В такой системе человек усваивает простую, но крайне живучую логику: безопаснее не принимать решений, чем принять неверное. Исследователь в области мотивации, профессор психологии Кэрол Дуэк в своих трудах четко указывает: там, где ошибка стигматизирована, исчезает готовность к развитию. Остается лишь готовность к имитации.
Нейрофизиология подтверждает эту модель. Неопределенность и риск активируют в мозге зоны, связанные с тревогой и избеганием угроз. Один из основоположников поведенческой экономики Даниэль Канеман показал, что страх потерь психологически несоизмеримо сильнее ожидания выигрыша. Если управленческая среда дополнительно усиливает этот эффект репутационными рисками, санкциями за неудачу, культурой «не высовываться», отказ от цели становится рациональным выбором.
Отсюда и расцвет процедурного мышления. Процедура удобна: создает ощущение порядка, позволяет демонстрировать активность и лояльность, но не требует отвечать за итог. Процедура не может быть ошибочной, а бывает лишь соблюденной или нет. Цель же всегда предполагает возможность провала, а значит – необходимость персонально за него отвечать.
В системах с высокой ценой ошибки и низкой терпимостью к отклонениям от нормы деятельность неизбежно смещается от результата к процессу. В таких системах ценится:
- Не достижение, а корректность поведения.
- Не эффект, а отчет о проделанной работе.
- Не решение, а следование регламенту.
Именно здесь стратегия легко подменяется ее обсуждением, а управление – ритуалом.
Также читайте:
Там нужно сочетание фанатизма и ума, а это редко в одном человеке встречается.
На тупых проще секту построить, а тут бизнес, люди думать неплохо умеют, и, кроме того, если у них результаты плохие, то быстро остывают.
Хотя иногда фанатизм сильнее здравомыслия, как с МММ.
Ничего необычного тут нет, если это просто встреча.
А вот если вы о чем-то очень важном договорились, то тут есть о чем задуматься.
Например, если какая-то сделка состоялась, кто-то важную работу нашел или любовь с первого взгляда.
Некоторые события агенты могут несколько лет готовить, а потом бах — и любовь с первого взгляда, и тому подобное.
У вас литературные агенты хорошие, и они очень быстро текст в сознание транслируют, тут главное — успевать записывать, чтобы буфер освободить.
Мне правда показалось, что вы иногда уже имеющиеся свои вставки используете, это нормально, на мой взгляд.
Полностью согласен, зависть + желание отомстить за то, что почувствовал себя униженным.
Предположу, что предложенный Вами способ обсудить разные аарианты, сценарии и ситуации самый подходящий.
В статье затронута тема Целей, а также ответственности за достижение Целей, которая часто подменяется Отчетами по поводу действий определенных лиц.
В случае с самолетами мы имеем Цели, обозначенные нашим Президентом и скорректированные Главой Правительства.
Можно принять во внимание как 600, так и 1000 самолетов - многое зависит от периода времени. Плюс одна только Индия готова приобрести около 500 самолетов.
На мой взгляд, чтобы убрать фактор безответственных Ответственных и неисполнительных Исполнительных, ситуацию лучше рассматривать с разных сторон.
Юридическая сторона - поможет прояснить намерения и возможности как покупателей, так и поставщиков.
Производственно-техническая сторона - позволит понять как ситуацию, так и проблематику с вытекающими из нее возможностями, так и существующие прямо сейчас возможности.
Финансово-экономическая сторона - поможет понять кто, когда и сколько может заплатить, а также кто, когда, сколько, при каких условиях и деньгах может произвести то, за что готовы платить.
Отдельного внимания заслуживает экономическая сторона вопроса, потому что экономика это не только что выгоднее по цене, это также про доходы государства, компаний и населения. Это также и про Экономическую Политику!
На мой взгляд, это как раз про проблематику изложенную в статье Олега.
Цели видны - это как минимум 1500 самолетов. Заказчика пока два - это Россия и Индия.
Самое время и возможность обсудить с чего начать, чтобы избежать прежде всего потери времени.
Есть, пусть и отрицательный опыт потери времени, когда Ответственным по кораблестроению назначили ВТБ - после аудита появились Отчеты о проблематике, но о решениии Целей, задач и проблем мне например ничего не известно.
Есть пример назначения Сбера, ответственным за Космос, была известна Цель - выведение низкорбитальных спутников, аналогов системы Илона Маска. Запуски отложены пока по неизвестным мне причинам.
Если следовать имеющемуся тренду, то за самолеты Ответственным могут сделать либо Альфу, либо добавить Сберу, где уже есть Космос?
Лично я как экономист-финансист не имею ничего против, потому что считаю что с финансистами можно проще решать организационно-технические задачи!
Итак, если Вы и коллеги готовы с организационно- технической стороны обсудить возможные сценарии, то можно начать с исследования того что происходит на самом деле!
Например обе модели самолетов на выставке это уже протестированные по количеству, времени и надежности испытаниям, либо это пока выставочные или экспериментальные образцы, представляющие замыслы конструкторов?
Например нужно ли что то делать, когда выявлен спрос со стороны Индии? Что? Когда? Кому? Как?
Я бы для начала переформулировал задачу в терминах результатов.
Хотя это для многих сложный процесс, тут мышление другое нужно.
В целях говорить проще, абстрактнее получается.
"Если есть на свете дьявол, то он не козлоногий рогач, а он дракон о трёх головах, и головы эти - хитрость, жадность, предательство. И если одна прикусит человека, то две другие доедят его дотла".
Г.Жеглов.
Есть еще культурная сторона, Борис ) Как известно, наша культура, по многим кросс-культурным иследовааниям и моделям, считается культурой процесса, а не результата (чем, кстати, отличается Маск – он из другой среды)
Приоритет деятельности над результатом.
И это очевидно, если посмотреть вокруг. О чем и статья, собственно говоря. Люди прячутся за задачами, потому что цель – ответственность (о чем упоминала выше в комменте)
Николай, благодарю что подключились - попробуйте.
На мой взгляд 1500 самолетов это тоже результат, но праада пока не привязанный ко времени.
Для общения с инженерами, производственными руководителями и специалистами можно ставить задачу по каждой модели 30-50 самолетов в 2026 году и по 100-150 самолетов в 2027 году. Задача привязанная по времени выглядит более обстоятельно.
Правда на начальном этапе это еще не план, а исследование возможности - что можно сделать и чего пока не хватает и как это преодолеть.
Другие задачи попробуйте сами - вероятно не зря Ваши "ИИ агенты" навязали Вам этот вопрос!:)
Спасибо, Борис, но у меня нет интереса заниматься этим вопросом, тем более в терминах целей.
По-моему, в статье шла речь об обычных компаниях, а не о проектах государственного уровня.
История с самолетами явно без государства не обойдется, а там своя логика, свои понятия.
Например, без учета темы импортозамещения ее было бы странно рассматривать.
То есть надсистема у такого проекта явно другая, чем у обычных проектов, а без учета надсистемы никакой анализ не интересен.
Или нужно уточнить постановку задачи, как вы ее видите, а то вообще непонятно, что вы хотите понять.
вы случайно затронули другой аспект управления, или у меня возникла ассоциация – процессного управления где ключевая задача это выполнение работы, и результативную управления и ключевая задача это получение результата.
Если мы рассмотрим эту проблему почему люди прячутся за задачами в рамках этих двух управленческих парадигм, то вы увидите несколько неожиданные результаты.
Ирина, хорошо что подключились!
Понимаю о чем говорите Вы и писал Олег, сравнивая процесс и результат.
Вероятно в каждом случае могут быть свои нюансы, а в случае обсуждения самолетов имеется огромный здравый смысл для людей обсудить как сделать больше нужной для своей компании, для своей страны и для Индии продукции в знакомой для людей деятельности.
То есть задача рассматривается не как больше трудиться, а как в знакомых людям Процессах можно получить большее количество Результатов.
К тому же с самолетами уже давно известно, что их нужно много! Это ни для кого не секрет!
Здесь важно то как будут выстраиваться коммуникации и куда делаться упор -Должны или Можно.
В первом случае люди могут закрыться, вероятно в большинстве процессов связи разорваны тем, что каждый делает свое дело и имеет локальные показатели эффективности.
В принципе, если пригласить опытных по организационно-технической деятельности специалистов, то можно самим находить решения!
Решение может как включать практически прежнюю процессную деятельность с небольшими изменениями, так и новый навык.
В любом случае со специалистами нужно обсуждать что они могут сделать в тех или иных обстоятельствах.
С одной стороны осуществляется попытка узнать мнение и раскрыть креатив людей, а с другой получить одобрение на изменения в привычных для людей процессах!
Если раскроете еще какие то нюансы процессов и результатов, то будет еще интереснее?!