Чуть ли не ежедневно я знакомлюсь с презентациями всевозможных прорывов в области частных инициатив, государственных и бизнес-проектов. Большинство из них начинается с раздела «Цели и задачи». В значительной части презентаций этот раздел состоит из монолитного перечня каких-то амбициозных порывов, скучных бюрократических действий и размытых намерений. Авторы этих проектов словно не понимают: цель – это конечный результат конкретных действий, нечто значимое, в идеале осязаемое эмпирическим образом. А задачи – это те самые конкретные действия, подчиненные единой логике обретения искомого результата, обозначенного как цель.
Игра в цели и задачи
Я, никоим образом не претендуя на репрезентативность, предполагаю, что в большинстве случаев эти презентации – не инструмент, это часть ритуала. Ритуал этот призван имитировать осмысленную деятельность, прикрывая бойкой риторикой отсутствие в ней смысла. При этом имитация предполагает множество активностей, требующих стабильного финансирования.
На просторах от парикмахерской на окраине Владивостока до высоких кабинетов в центре Москвы беспрестанно звучат призывы осуществить прорыв, сделаться лидерами, научить всех уважать себя. План же действий сводится к перечислению призывов, вроде: «разработать стратегию прорыва», «выйти с инициативой», «сформировать перечень мер для…», «провести 10 совещаний», «подготовить 8 презентаций», «назначить ответственных», «обновить сайт».
Размах без последствий или беседка с видом на прорыв
От этого всего веет и обломовщиной, и маниловщиной. Обломов искренне желает «устроить жизнь», «навести порядок», «начать иначе». Манилов конкретнее и обстоятельнее. Он искренне расположен к «благим намерениям», охотно рассуждает о пользе, гармонии и благоустройстве. Его проекты всегда изящны и претендуют на инновационность: беседка с видом, аллея для прогулок. Чего только стоит его инициатива по развитию дорожной инфраструктуры и по стимулированию предпринимательской активности одновременно – построить мост через пруд, на котором сидели бы купцы и продавали товар.
Величие Манилова в том, что он не совершает ошибок. Просто потому, что он, как и Обломов, не реализует свои замыслы. Но, в отличие от Ильи Ильича, Манилов обуреваем размахом – в его случае обсуждение стратегии подменяет саму стратегию. Маниловская логика безопасна: позволяет выглядеть дальновидным, не отвечая за результат. Пока проект остается в форме идеи, он не может быть признан неудачным.
Его дело живет и не подает признаков утраты актуальности. Вот лишь невинный тому пример. В канун прошедшего Нового года было опубликовано исследование МТС Web Services «Технологические стратегии бизнеса». Оно основано на опросе более 700 компаний и дополнено глубинными интервью. Результат исследования: при наличии выделенного бюджета у 74% российских компаний нет стратегии развития искусственного интеллекта. Это значит, что бюджет на внедрение ИИ выделяется под лозунгом: «все внедряют, значит, и нам надо» или «внедрим так, что конкуренты ахнут». При таком подходе это может стать нескончаемым процессом, который на годы позволит занять активной деятельностью множество людей. Если получится какой-то ощутимый результат, то лишь по счастливой случайности.
Как спасти компанию от репутационного кризиса через правильное целеполагание
В собственной юридической практике я много раз сталкивался со «смелыми» замыслами, которые предполагали получение результата, но никак не приближали к цели.
Несколько лет назад клиент нашего бюро, крупный производитель пищевой отрасли, оказался в ситуации, поставившей под сомнение возможность дальнейшего существования. Руководство компании получило видео от одного сотрудника, который, тщательно скрывая внешность, осуществил на камеру телефона акт чудовищного вмешательства в рецептуру одной из партий продукции. Он грозил опубликованием этой видеозарисовки, если не получит несколько миллионов рублей.
Тут отдельно следовало порассуждать о несовершенстве действующей системы контроля качества и безопасности продуктов, и об ее совершенствовании. Но прежде необходимо было спасти компанию от уничтожения репутации.
Юридическая служба производителя предложила радикальный план: силами привлеченного ЧОПа вычислить шантажиста, договориться о передаче денег и в момент «сделки» надеть ему на голову мешок. После предполагалось передать обезвреженного вымогателя в руки полиции. Формально в этом плане было все: действие (вычислить, обезвредить), исполнитель (ЧОП) и даже результат (преступник в руках правоохранителей).
По факту эта «операция» была классическим примером плана, в котором задача подменила цель. Целью стала поимка преступника. Но спасло бы это компанию? Вероятнее всего, человек с мешком на голове в полиции заявил бы, что стал жертвой похищения. В роли нарушителей закона оказались бы уже сотрудники ЧОПа и руководство компании. В итоге проблем стало бы только больше. Причем видео он непременно бы после этого опубликовал.
К счастью, клиент пошел по другому пути. Официально обратился в правоохранительные органы. Мы сопровождали процессуальные действия, насколько это позволял закон. Работа велась целенаправленно: несмотря на изворотливость шантажиста, который не раз сменил телефонный номер, удалось выстроить юридически безупречную цепочку доказательств. Он был выслежен. Дело было доведено до суда. Не через «мешок», а через системную работу в правовом поле.
Этот кейс – микромодель управленческой дилеммы. Первый вариант (с мешком) лишь имитировал решение, подменяя цель ритуалом поимки и создавая иллюзию контроля кризисной ситуации. Второй вариант был построен на четком целеполагании, на принятии ответственности за результат и системной работе в рамках закона.
Бегство от цели – это всегда бегство от ответственности
Чаще всего это осознанная стратегия самосохранения. Цель опасна: она делает результат измеримым, а ответственность – персональной. Задачи же, особенно в виде бесконечных перечней, дают возможность остаться при деле без последствий.
Страх ошибки не возникает в управленческой практике, а формируется значительно раньше – в системе воспитания и образования, где ошибка трактуется не как инструмент обучения, а как повод для наказания. В такой системе человек усваивает простую, но крайне живучую логику: безопаснее не принимать решений, чем принять неверное. Исследователь в области мотивации, профессор психологии Кэрол Дуэк в своих трудах четко указывает: там, где ошибка стигматизирована, исчезает готовность к развитию. Остается лишь готовность к имитации.
Нейрофизиология подтверждает эту модель. Неопределенность и риск активируют в мозге зоны, связанные с тревогой и избеганием угроз. Один из основоположников поведенческой экономики Даниэль Канеман показал, что страх потерь психологически несоизмеримо сильнее ожидания выигрыша. Если управленческая среда дополнительно усиливает этот эффект репутационными рисками, санкциями за неудачу, культурой «не высовываться», отказ от цели становится рациональным выбором.
Отсюда и расцвет процедурного мышления. Процедура удобна: создает ощущение порядка, позволяет демонстрировать активность и лояльность, но не требует отвечать за итог. Процедура не может быть ошибочной, а бывает лишь соблюденной или нет. Цель же всегда предполагает возможность провала, а значит – необходимость персонально за него отвечать.
В системах с высокой ценой ошибки и низкой терпимостью к отклонениям от нормы деятельность неизбежно смещается от результата к процессу. В таких системах ценится:
- Не достижение, а корректность поведения.
- Не эффект, а отчет о проделанной работе.
- Не решение, а следование регламенту.
Именно здесь стратегия легко подменяется ее обсуждением, а управление – ритуалом.
Также читайте:
Никогда не считал это бизнесом
Чудеса случаются. Я встретил своего давнего бизнес-партнёра у Стены Плача в Иерусалиме, когда прилетел на 1-дневную экскурсию, а он с семьёй из Канады, где проживал какое-то время. Лучики сошлись
Удивительная история.
Газпром отказал в газе ИнтерРАО для ГРЭС такой мощности и важности?
Я конечно знал о ГРЭС, но был поражен и впечатлен ее внешним видом, когда поехал туда за рыбой - там осетров и другую рыбу разводят.
Внешний вид, действительно можно считать памятником грандиозной ушедшей эпохи!
И к сожалению грандиозных ушедших достижений и результатов, которые получались при достижении намеченных Целей!
Да,бывают поразительные встречи. Моего брата отправили служить в Германию. Остановились в Польше, видят - наши солдатики уголь грузят на станции. Брат подошёл и увидел нашего соседа. Сосед служил в Польше.
Отец служил в Германии и переписывался со своим другом. Долго переписывались. А потом стали намеками уточнять, где и что (место службы не разрешали в открытую писать), оказалось, что в соседней роте, в соседей казарме.
Мы с одни человеком испытывали "Буран" на 58 градусе южной широты, сдружились. Прошло много лет и встретились в Москве на переходе в метро.
А я возможно понял, что было в этой истории за исключением того, что Газпрому было более выгодно продавать газ в Европу.
Вот нашел в интернете материал по Пермской ГРЭС. В нем история:
Тут указано, что Технический проект был утвержден Советом министров СССР 6 января 1978 года с использованием в качестве основного топлива угля, но не указано резервное топливо (а это должно было быть предусмотрено, на любой ТЭЦ это предусматривается) и не указано каким решением станция была переведена на природный газ.
Так я предполагаю, что в качестве резервного топлива в исходном проекте был указан природный газ, и никакого высокого решения о переводе с угля на газ не было. Этот вопрос решили в рабочем порядке, нет возможности подвезти уголь, используем газ в соответствии с проектом.
Может быть Газпром как раз на этом и хотел сыграть, отказывая выделить газ для 4-го блока.
Такое было возможно? Если это стандартный раздел - как такой проект мог пройти межведомственное согласование и утверждение на уровне Совмина?
Так я как раз об этом и говорю, что природный газ как резервное топливо наверняка был предусмотрен в проекте, который Совмин утвердил в 1978 году.
А переход с угля на газ был уже так сказать в рабочем порядке без нового решения Совмина, так как в том решение формально это уже было предусмотрено.
И в этом случае, никто нечего не переделывап, так как все необходимое для работы на газе уже было в наличии.
Я исходно удивлялся, зачем было монтировать вентиляторы первичного воздуха, если уже известно, что они не нужны? А они формально были нужны на случай, если будет уголь.
Я первый раз туда приехал за год до пуска, когда помещение станции было в открытом состоянии, оборудование стояло на фундаментах. Смотрелось не так красиво, но величественно.
Нам надо было наметить места врезок отборов для подключения приборов при испытаниях.
Там довольно оригинальный котел - висит на балке, а не стоит на фундаменте. Такое решение удобно для компоновки оборудования вокруг котла, и золу удалять проще (он же на уголь спроектирован).
Кроме того, так лучше с точки зрения прочности. Котел испытывает два вида нагрузок, от собственного веса и от теплового расширения. Если он опирается на фундамент, то эти два вида нагрузок идут как бы навстречу друг другу, а при висячем положении в одну сторону. Последний вариант лучше.
Интересные решения!
Примерно в то время в Добрянке будущий Президент США Барак Обама был.
Случайно на ГРЭС не пересекались?!:)