Как провести стратегическую сессию, чтобы от нее был толк

Я начал свою деятельность в управленческом консалтинге в 1999 году. Стратегические сессии уже тогда были достаточно востребованным продуктом на рынке. За более чем 20 лет практики побывал во всех ролях. Хочу поделиться видением и опытом использования этого управленческого инструмента. 

Что такое стратегическая сессия

Это особая форма групповой работы коллектива организации с отрывом от оперативной деятельности, направленная на разработку плана развития организации в горизонте 3-5 лет. В стратсессии активно участвуют ключевые сотрудники организации, могут привлекаться к работе внешние консультанты.

Результат достигается за счет концентрации усилий коллектива, «отрыва от текучки» и использования технологий групповой работы.

Кто принимает участие в стратсессии: состав и роли

1. Руководство организации – лица, принимающие решения: высшее звено + владельцы бизнеса. Их роль:

• «Планирование сверху», определение целевых показателей, перечня стратегических инициатив.
• Административная мобилизация коллектива на результат, контроль «боевого духа» коллектива. От вовлеченности руководства зависит получится ли сессия стратегической или она превратится в банальную пьянку на выезде.
• Активное участие в обсуждении в позиции эксперта, оценка полученных результатов в рамках финальной презентации.

2. Работники организации (до 50-60 человек). Их роль:

• Командная работа в группах.
• Взаимодействие между функциональными направлениями, согласование плана развития по мероприятиям и ресурсам.
• Экспертные оценки/оперативные поиск и предоставление информации по зоне компетенции там, где необходима «оцифровка».

3. Организаторы – группа консультантов по управлению или работники службы развития предприятия. Их роль:

• Совместная подготовительная работа с руководством организации.
• Ведение сессии: управление структурой и таймингом, поддержание фокуса.
• Организация работы в группах, фасилитация дискуссий.
• Помощь в подготовке презентационных материалов.
• Подготовка итогового отчета, подведение итогов с руководством.

Стратегическую сессию лучше проводить с полным погружением, на выезде. С отрывом от оперативных и семейно-бытовых вопросов. В тот единственный раз, когда мы проводили ее в рабочее время в рамках организации, результатом стал оглушительный провал. Не удалось достичь фокуса на результате: руководители все время куда-то исчезали по своим делам.

Самый оптимальный формат – двухдневный:

• заезд в четверг вечером;
• начало работы – пятница в 9:00;
• завершение в субботу – защита проектов с 15:00 до 17:00.

Как выглядит структура стратсессии

1. Подготовительная часть.
2. Сессия, которая состоит из нескольких блоков:

• Начало: вступительная часть, эмоциональная накачка, определение ключевых направлений, распределение по группам.
• Работа в группах, предварительные выступления, подготовка проектов к финальной защите.
• Защита проектов, оценка результатов, награждение победителей.

3. Обобщение результатов, подготовка отчета.
4. Организация работы по итогам сессии в модели проектного офиса.

В чем цель проведения стратсессии

1. Сформировать видение развития организации на определенный период, взаимоувязанное по функциональным направлениям.

2. Сделать этот план развития руками коллектива. Какие задачи это позволит решить:

• Мотивационную. После совместной сконцентрированной работы, когда целевые показатели декомпозируются до конкретных ответственных, а узкие места совместно проработаны, «взяты на излом», видение становится уже не «их», а «нашим» планом развития. Увеличивается приверженность ключевых сотрудников целям и задачам организации, повышается вера в достижение намеченных результатов.
• Информационную. Все ключевые сотрудники получают информацию о направлении движения организации и своих задачах по достижению общих целей организации.
• Организационную. В тренировочном, но при этом сфокусированном режиме, сотрудники прорабатывают ключевые вопросы и узкие места, связанные с планом развития.

3. Выявить и устранить узкие места. «Гладко было на бумаге, да споткнулись об овраги». Например, амбициозная задача увеличить продажи на 50% может столкнуться с суровыми производственными реалиями. Увеличение темпов производства и продаж требует высвобождения или привлечения оборотного капитала, а также – людей.

4. Сплотить коллектив. Совместная работа над общим светлым будущим приносит порой больший эффект с точки зрения командообразования, чем традиционный тимбилдинг с его бегом в мешках и перетягиванием каната. Доверие руководства с одной стороны и совместная работа с другой – сами по себе делают коллектив более сплоченным и нацеленным на результат.

5. Провести «инвентаризацию» команды, ключевых сотрудников, оценить кадровый резерв организации. Это важно, потому что в обычной жизни руководители, как правило, взаимодействуют с непосредственными подчиненными, а в толще среднего слоя могут быть настоящие кадровые «бриллианты», которые в текучке не видны.

Как проводить стратсессию: общая логика

Дано – точка А: текущая выручка – Х1, прибыль – Y1. Или другие ключевые целевые показатели.
Цель – точка В: выручка – Х2, прибыль – Y2 через n лет.

Требуется определить и структурировать «в крупную клетку» портфель инициатив и проектов, насколько возможно достичь этих целей:

• Проработать их по основным этапам, ответственным, ресурсам.
• Дать численную оценку экономического эффекта/затрат, ранжировать по Парето.

Сложно дать типовую структуру групп. В ходе подготовительной работы ведущий стратсессии уже наметил себе основные направления, но часто в ходе обсуждения проявляются новые перспективные направления. Они именно проявляются, потому что сами идеи и инициативы уже есть, но в текучке им не уделяется достаточно времени.

Как правило, типовой набор групп-направлений выглядит так:

• Увеличение продаж: ключевые рынки и продукты.
• Развитие производства/техперевооружение.
• Развитие персонала.
• Развитие НИОКР.
• Потребность в оборотном капитале, развитие финансовых инструментов.
• Ключевые проекты: вывод и освоение новых продуктов, расширение за счет поглощения.
• Повышение операционной эффективности, оптимизация затрат.
• Иное.

Сколько должно быть групп? Не более 15, иначе можно распылиться, желательно до 10. Количество участников в группе: 7 (+/– 2).

Какие инструменты использовать для анализа, иллюстрации? На практике в основном используется классика: Матрица Ансоффа, матрица BCG. Они достаточно просты и наглядны для отображения на слайдах и группового обсуждения.

Что влияет на успех проведения стратсессии

1. Предварительная подготовка: ведущий работает с руководством организации.
2. Сильный старт. Вводная часть – 1,5–2 часа, в ходе которой ведущий сессии производит настройку коллектива на результат. Важно, с одной стороны, раскачать коллектив по эмоциям, а с другой стороны – задать рациональную логику.
3. Оцифровка. Затраты на реализацию инициативы, проекта. Эффект от реализации: прирост выручки или прибыли в периоде. Все предложения по развитию должны быть оцифрованы, хотя бы в крупную клетку.
4. Промежуточная защита. Позволяет увидеть узкие места в самом начале. Как минимум, два раза необходимо делать промежуточную защиту – выступление групп перед коллективом. В первую очередь, для того чтобы дать возможность смежникам как следует позадавать вопросы, исследовать и выявить риски и узкие места. Проводится совместно, но без жюри и оценок.
5. Качество групповой работы на стратегической сессии. Мы получаем возможность формирования стратегии, увязанной по функциональным блокам. Да еще и силами тех, кому потом ее придется исполнять. Но для этого должен быть соответствующий уровень открытости и вовлеченности сотрудников в групповую работу.
6. Фиксация полученных результатов в сводном отчете и интеграция выработанных инициатив в оперативную деятельность.
7. Финальная защита проектов. Проводится обязательно. Жюри – руководство организации, собственники, привлеченные эксперты. Результат работы каждой группы должен быть упакован в продукт – презентацию на 10-15 мин. Вся команда выходит на сцену вне зависимости от докладчика и держит удар. По итогам защиты выставляются оценки по нескольким критериям: качество презентации/ качество проработки/ценность для организации (эффект)/новизна и оригинальности идеи и т.д.

Какие важные моменты необходимо учесть

1. Элементы соревнования: защита перед жюри, рейтинг, приз.
2. Работа консультанта в группе. Важно поддерживать высокий уровень концентрации и градус дискуссии.
3. Проектом может быть все, что имеет оцифрованный результат и положительный эффект «в рублях».
4. Надо понимать, что сессия – это в том числе форма «карьерного лифта» с одной стороны и командообразования – с другой. В целом, состав определяет руководство вместе с HR. Если директор по персоналу сильный, то он сам включит в состав «перспективных», тех, кого имеет смысл показать руководству. С другой стороны, в рамках напряженной, но интересной работы выстраиваются деловые и человеческие отношения с работниками, в обычной жизни не взаимодействующими. Поэтому включайте полезных и перспективных, даже если их погоны, что называется, не соответствуют.
5. Стратсессия — это не магия. Да, она позволяет активизировать потенциал и вытянуть на поверхность ценные мысли и идеи из голов участников. Но для этого они должны там быть. Если владелец бизнеса хочет произвести кардинальную трансформацию со сменой продуктов или рынка (из «ежей» в «ужей»), то лучше заказать стратегическую аналитику у консультантов, а не мучить людей своими новаторскими идеями.
6. Руководство не имеет права критиковать идеи до момента финальной презентации. Если что-то существенно важно «донастроить» – лучше это сделать через консультантов. Особенно это касается «красных» руководителей. У руководства важная роль в группах: они контролируют темп, проявляют заинтересованность, выступают в роли экспертов если необходимо. Но не мешают людям работать. Помимо «домашних заготовок» (от руководства) важно дать коллективу возможность проявить инициативу, предложить свои идеи и инициативы.

Что делать после стратсессии

Пока свежи воспоминания и драйв, необходимо организовать работу по реализации плана развития. Опробованная модель – управление портфелем проектов в рамках временно сформированного проектного офиса.

Стратегическая сессия как управленческий инструмент имеет глубокие традиции в современной практике. Это полезный практика, эффективно дополняющая стратегическое моделирование и «кабинетные» исследования.

Читайте также: