К важным деловым событиям принято готовиться рационально. Перед переговорами собирать информацию, определять желаемый результат и границы возможных уступок. Перед публичным выступлением готовить презентацию и репетировать. Перед сложным разговором продумывать аргументы. Но в момент встречи все может пойти иначе. Человек, который собирался внимательно слушать собеседника, начинает спорить. Руководитель, подготовивший сильное выступление, торопится, теряет контакт с аудиторией и механически пересказывает слайды. Предприниматель соглашается на условия, которые еще вчера считал неприемлемыми. Проблема может быть в том, что человек подготовил все, кроме самого себя.
Как найти свое оптимальное психическое состояние
Любое важное действие требует ресурсов: внимания, энергии и способности выдерживать напряжение. На результат влияет не только то, что мы знаем и умеем. Имеет значение состояние, в котором мы используем свои знания и навыки.
В спорте существует понятие оптимального боевого состояния. Спортсмен может быть хорошо подготовлен технически, но его результат в конкретный день будет зависеть и от психологической готовности. Слишком сильное напряжение мешает. Однако недостаток возбуждения тоже может ухудшить результат: спортсмен выходит вялым, медленным, недостаточно собранным.
Похожую закономерность можно наблюдать и в деловой жизни. В одном состоянии быстрее думается, точнее слышат собеседника и спокойнее реагируют на давление. В другом совершают ошибки, хотя формально обладают теми же знаниями. При этом не существует одного правильного состояния, которое подходит всем людям и всем задачам.
Почему универсальных настроек не существует
Слово «боевое настроение» может создавать впечатление, что для эффективного действия необходимо стать жестче и агрессивнее. В действительности это далеко не всегда так. Перед трудными переговорами руководителю могут потребоваться собранность, терпение и способность не отвечать немедленно. Перед стратегической сессией полезнее любопытство, открытость и широкий фокус внимания. Публичное выступление требует энергии и контакта с аудиторией. Во время разговора с сотрудником об увольнении важно одновременно сохранять ясность решения и не терять эмпатии. Если войти во все эти ситуации с одной настройкой, в каких-то случаях она поможет, а в каких-то станет помехой.
- Напористость, полезная в острой дискуссии, может разрушить разговор, в котором сначала нужно услышать другого человека.
- Расслабленность, помогающая свободно общаться с аудиторией, окажется неуместной на переговорах, где необходимо удерживать множество условий и цифр.
- Сильное возбуждение иногда придает энергии, а иногда заставляет торопиться и пропускать важные сигналы.
Поэтому я бы говорил не об идеальном состоянии, а о подходящем конкретному человеку для конкретной задачи. Это принципиальное уточнение. Задача заключается не в том, чтобы всегда быть спокойным. Некоторым людям небольшое волнение помогает собраться. Не нужно также постоянно повышать уверенность. Избыточная уверенность способна снизить критичность и заставить недооценить позицию другой стороны. Вопрос стоит иначе: какие настройки моей психики помогают мне лучше действовать именно в этой ситуации?
Как настроиться перед важным событием
Начинать нужно не с дыхательной техники и не с попытки себя успокоить. Сначала необходимо понять, какого поведения требует предстоящая ситуация.
1. Опишите необходимое состояние
Предположим, предпринимателю предстоят переговоры с инвестором. Ему важно удерживать свою позицию, не соглашаться на условия только ради одобрения, слышать вопросы другой стороны и сохранять способность считать последствия предлагаемых решений. Другой руководитель готовится сообщить команде о непопулярных изменениях. Его задача иная. Ему потребуется выдержать возможное недовольство, не начать оправдываться, ясно объяснить решение и оставить людям пространство для вопросов.
Полезно задать себе несколько вопросов:
- Как я должен вести себя, чтобы повысить вероятность хорошего результата?
- Куда должно быть направлено мое внимание?
- Что мне особенно важно замечать?
- Какие мои привычные реакции могут помешать?
После этого можно описать необходимое состояние. Не общими словами вроде «быть в ресурсе», а через наблюдаемое поведение: говорить медленнее, выдерживать паузы, задавать вопросы, не отвечать на возражение до того, как понял его смысл, сверяться с цифрами, не принимать решение под давлением.
2. Вспомните позитивный опыт
У большинства руководителей уже были ситуации, в которых они действовали эффективно. Однако этот опыт часто хранится в памяти как общий вывод: «тогда переговоры прошли хорошо» или «это было мое лучшее выступление». Для настройки состояния полезно восстановить подробности. Вспомните две или три ситуации, похожие на предстоящую:
- Как вы чувствовали себя перед началом?
- Насколько были напряжены, о чем думали?
- Как звучал ваш голос?
- В каком темпе вы говорили?
- Куда было направлено внимание: на себя, на собеседника или на задачу?
- Что вы делали в течение нескольких часов перед событием?
Важны не только ощущения, но и внешние условия. Возможно, перед удачными переговорами вы успели побыть один и спокойно просмотреть материалы. Или, наоборот, короткий разговор с коллегой помог вам сформулировать позицию. Может оказаться, что вам полезна физическая активность, тишина, музыка или возможность заранее увидеть помещение. Так постепенно складывается личная карта рабочего состояния.
Не стоит без проверки копировать чужие ритуалы. Совет «расслабьтесь» бесполезен для человека, которому для хорошей работы нужен определенный уровень напряжения. Чужая техника может помогать ее автору и совершенно не подходить вам.
3. Вспомните свое поведение под давлением
Один руководитель начинает говорить слишком много и перестает слушать. Другой замолкает и уступает инициативу. Третий пытается немедленно доказать свою правоту. Кто-то становится чрезмерно уступчивым, когда напротив сидит человек, чье одобрение для него особенно важно.
Такие реакции не всегда объясняются только текущей ситуацией. Иногда на деловую встречу человек приходит не только с деловой задачей. Одновременно он пытается подтвердить собственную компетентность, избежать переживания слабости, понравиться или сохранить привычный образ сильного руководителя. Тогда часть психических ресурсов уходит не на решение задачи, а на защиту этого образа. Например, собственник собирался обсудить с партнером условия сделки. Но любое сомнение в его расчетах воспринимает как сомнение в нем самом. Вместо исследования аргументов начинается борьба за собственную значимость.
Это не означает, что за каждой неудачей скрывается глубокий психологический конфликт. Иногда человек просто не выспался или плохо подготовился. Важно не психологизировать все подряд, а научиться различать внешние причины и собственные повторяющиеся реакции.
4. Создайте личный протокол подготовки
Когда требования задачи и ваши закономерности становятся понятнее, можно собрать протокол настройки. Он не должен быть сложным. Чем важнее событие, тем меньше хочется зависеть от процедуры, для которой нужны особые условия и слишком много времени. Рабочий протокол может включать сон, питание, физическую нагрузку, ограничение лишних встреч перед событием, просмотр ключевых цифр, короткую репетицию начала разговора, дыхание или несколько минут тишины.
Особенно полезно заранее подготовить первый шаг. Первые минуты нередко задают настроение всему разговору. Если человек знает, с какой фразы начнет, какой вопрос задаст и какую позицию хочет обозначить, ему проще войти в ситуацию. Можно выбрать короткую внутреннюю установку. Не мотивационный лозунг, а напоминание о задаче. Например: «Мне не нужно отвечать сразу», «Сначала понять», «Я могу выдержать их недовольство», «Моя задача не понравиться, а договориться».
Протокол нужно проверять на практике. То, что кажется разумным, не всегда работает. Настройка становится надежной только после нескольких повторений и корректировок.
Разбирайте не только результат, но и внутреннее состояние
После важной встречи руководители обычно оценивают итог: договорились или нет, приняли проект или отклонили, удалось убедить команду или возникло сопротивление. Для развития способности управлять своим состоянием этого недостаточно. Стоит восстановить ход события. В каком состоянии вы вошли в разговор? В какой момент почувствовали, что действуете особенно точно? Когда начали торопиться, раздражаться или терять нить? Что произошло непосредственно перед этим? Удалось ли вернуться в рабочее состояние?
Такой разбор не гарантирует успеха в следующей ситуации. На результат переговоров или управленческого решения влияет множество обстоятельств, в том числе действия других людей. Но это позволяет лучше понимать ту часть процесса, за которую отвечаете вы. Со временем появляется личная инструкция. Вы начинаете замечать, какой уровень напряжения вам помогает, что делает вас невнимательным, когда уверенность переходит в самоуверенность и какие действия возвращают способность выбирать.
Выводы
Человек может использовать одни и те же инструменты и технологии, но в разных эмоциональных состояниях результат получится иным. Один и тот же руководитель может принять разные решения, располагая одинаковыми данными. В одном случае он выдержит неопределенность и продолжит исследовать ситуацию. В другом поспешит снять напряжение первым доступным решением. Поэтому подготовка к важной задаче не заканчивается на плане, аргументах и презентации.
Перед следующим сложным делом спросите себя: в каком состоянии я обычно решаю такие задачи лучше всего? Что помогает мне войти в это состояние? И что я могу сделать заранее, чтобы не рассчитывать на случайность? Не всегда получается оказаться в оптимальной форме. Но можно постепенно изучить собственные настройки и научиться влиять на них. А значит, повысить вероятность того, что в решающий момент знания и опыт сослужат службу.
Также читайте:
Довольно типовой подход в решении каких-либо трудных задач, только перенесенный на эмоциональную сферу.
Я этот подход называю «нарезать как колбасу».
То есть берешь задачу и расписываешь ее решение по шагам.
Получается такая нарезка по этапам.
Я понимаю, что другие варианты мало исследованы и нарезать так проще всего.
Но думаю, что, кроме логического анализа и поиска состояния наощупь, тут еще и другие факторы есть.
Еще вспомнилось, что «самурай должен умереть дважды».