Работая с заказчиками, часто замечаю одно противоречие: KPI сотрудников выполнены, премии выплачены, подразделения отчитались о результатах, а стратегические цели компании при этом остаются недостигнутыми. Каждый отвечает за свои показатели и формально делает все правильно, но на уровне бизнеса ожидаемого результата нет. В этой статье поделюсь наблюдениями о том, почему так происходит, и как исправить ситуацию.
Когда KPI не работают на цели бизнеса
Продажи наращивают выручку, маркетинг выполняет план по лидам, IT-отдел соблюдает SLA – каждое подразделение добивается нужных значений. Но если эти ориентиры не связаны с общими приоритетами, качественный результат одной функции может не помогать бизнесу или даже мешать другой. Например, стремление закупок снизить расходы способно увеличить сроки поставок, а план продаж по общей выручке – отвлечь команду от продвижения стратегически важного нового продукта. Так компания попадает в ловушку локальной эффективности: каждый отдел оптимизирует свою зону ответственности и действует в соответствии с установленными показателями, но на уровне бизнеса нужного эффекта нет. Я выделяю четыре причины, которые приводят к такой ситуации.
1. Каждый сотрудник отвечает за свой результат, но за общий – никто
При разработке KPI легко двигаться от функций: определить зону ответственности каждого подразделения, подобрать и установить показатели. По отдельности целевые значения могут быть вполне обоснованными, но в совокупности не приводить к нужному бизнес-результату.
Например, компания хочет сократить сроки выполнения клиентских заказов. Производство оценивают по загрузке оборудования и выполнению производственного плана, а значит, этому подразделению выгоднее выпускать продукцию крупными партиями и реже перенастраивать линии. Продажи, напротив, заинтересованы быстро принимать заказы с разными параметрами. В итоге оба подразделения выполняют свои KPI, но срок от заказа до отгрузки не сокращается.
Проблема здесь не в конкретном показателе, а в том, что каждый отвечает за свой участок процесса. Поэтому KPI стоит проектировать с учетом общего результата, на который должны работать несколько функций.
2. Измеряют объем работы, а не ее результат
Такие показатели как количество звонков, лидов, релизов, обработанных обращений или проведенных встреч удобно считать и сравнивать. Но рост такой метрики сам по себе не говорит о том, что бизнес приблизился к нужному результату.
- Маркетинг может выполнить план по лидам, которые не конвертируются в продажи.
- Продуктовая команда – выпустить запланированное количество обновлений, которые не повлияли на востребованность продукта.
- Сервисная служба – закрыть необходимое число обращений, не улучшив клиентский опыт.
В итоге дашборд показывает выполнение KPI, хотя бизнес-эффект остается прежним. Поэтому стоит проверять не только возможность посчитать показатели, но и причинно-следственную связь: что должно измениться для бизнеса в целом, если этот KPI будет выполнен?
3. Цель изменилась, а KPI остался прежним
Стратегические приоритеты могут меняться быстрее, чем система оценки сотрудников. Компания корректирует планы, перераспределяет ресурсы, отказывается от одних инициатив в пользу других, а KPI продолжают действовать до конца установленного периода. В итоге, от сотрудника ждут поведения в соответствии с новыми приоритетами, но оценивают его по старым. И чем сильнее KPI связан с премией, тем меньше оснований ожидать, что человек самостоятельно выберет новую цель в ущерб собственному показателю.
Поэтому недостаточно однажды связать KPI со стратегией. Эту связь нужно пересматривать вместе с изменением приоритетов бизнеса. Годовой горизонт удобен для планирования и оценки, но не должен означать, что показатель нельзя скорректировать до конца года.
4. Интерес бизнеса и личная мотивация сотрудника расходятся
Руководство может декларировать один приоритет, но система вознаграждения фактически закрепляет другие действия. Например, бизнесу важно развивать долгосрочные отношения с клиентами, а менеджер получает премию за объем продаж в текущем квартале. Или компания делает ставку на новый продукт, но KPI продавца позволяет быстрее выполнить план за счет существующей линейки. В обоих случаях сотрудник не саботирует стратегию, а действует в соответствии с установленными правилами.
Конфликт между KPI и стратегической целью нельзя исправить дополнительной коммуникацией. Можно сколько угодно объяснять сотрудникам новые приоритеты, но если система оценки и вознаграждения подталкивает их в другую сторону, с высокой вероятностью именно она будет определять поведение. В этом смысле через показатели сотрудникам фактически сообщается, какой результат действительно важен для компании.
Как собрать KPI вокруг общего бизнес-результата
Связь со стратегией должна появляться еще до того, как показатель закрепили за конкретным сотрудником. Сначала компания определяет приоритеты, затем – какой результат требуется от каждого подразделения для их достижения. И только после этого можно решать, какие KPI покажут вклад конкретных сотрудников.
На этом этапе важно смотреть на систему целиком. Показатель может быть логичным для отдельной функции, но создавать неверный стимул на уровне бизнеса. Поэтому KPI разных подразделений стоит проверять на противоречия:
- Не приходится ли одной команде ради своего результата мешать другой?
- Не конкурируют ли они за одни ресурсы?
- Не становится ли выполнение локального плана выгоднее достижения общей цели?
Еще один принцип: не считать однажды установленный KPI неизменным до конца года. Если компания пересмотрела приоритеты, запустила новое направление или отказалась от части инициатив, прежние показатели теряют смысл. Сотрудник продолжит ориентироваться на них, особенно, если от выполнения зависит премия. Поэтому изменения на уровне стратегии должны доходить и до системы оценки.
При большом количестве целей, подразделений и сотрудников удерживать все связи вручную становится сложно. Руководителю важно видеть не набор отдельных KPI, а общую картину:
- На какую цель работает показатель?
- Кто отвечает за результат?
- Как меняется его значение?
- Где интересы разных функций начинают противоречить друг другу?
Если сотрудники выполнили KPI, а компания не достигла цели, вопрос стоит задавать не только исполнителям. Возможно, они сделали ровно то, чего от них требовала система оценки. Гораздо важнее проверить другое: тех ли результатов их попросили достигать?
Также читайте:
