Работая с заказчиками, часто замечаю одно противоречие: KPI сотрудников выполнены, премии выплачены, подразделения отчитались о результатах, а стратегические цели компании при этом остаются недостигнутыми. Каждый отвечает за свои показатели и формально делает все правильно, но на уровне бизнеса ожидаемого результата нет. В этой статье поделюсь наблюдениями о том, почему так происходит, и как исправить ситуацию.
Когда KPI не работают на цели бизнеса
Продажи наращивают выручку, маркетинг выполняет план по лидам, IT-отдел соблюдает SLA – каждое подразделение добивается нужных значений. Но если эти ориентиры не связаны с общими приоритетами, качественный результат одной функции может не помогать бизнесу или даже мешать другой. Например, стремление закупок снизить расходы способно увеличить сроки поставок, а план продаж по общей выручке – отвлечь команду от продвижения стратегически важного нового продукта. Так компания попадает в ловушку локальной эффективности: каждый отдел оптимизирует свою зону ответственности и действует в соответствии с установленными показателями, но на уровне бизнеса нужного эффекта нет. Я выделяю четыре причины, которые приводят к такой ситуации.
1. Каждый сотрудник отвечает за свой результат, но за общий – никто
При разработке KPI легко двигаться от функций: определить зону ответственности каждого подразделения, подобрать и установить показатели. По отдельности целевые значения могут быть вполне обоснованными, но в совокупности не приводить к нужному бизнес-результату.
Например, компания хочет сократить сроки выполнения клиентских заказов. Производство оценивают по загрузке оборудования и выполнению производственного плана, а значит, этому подразделению выгоднее выпускать продукцию крупными партиями и реже перенастраивать линии. Продажи, напротив, заинтересованы быстро принимать заказы с разными параметрами. В итоге оба подразделения выполняют свои KPI, но срок от заказа до отгрузки не сокращается.
Проблема здесь не в конкретном показателе, а в том, что каждый отвечает за свой участок процесса. Поэтому KPI стоит проектировать с учетом общего результата, на который должны работать несколько функций.
2. Измеряют объем работы, а не ее результат
Такие показатели как количество звонков, лидов, релизов, обработанных обращений или проведенных встреч удобно считать и сравнивать. Но рост такой метрики сам по себе не говорит о том, что бизнес приблизился к нужному результату.
- Маркетинг может выполнить план по лидам, которые не конвертируются в продажи.
- Продуктовая команда – выпустить запланированное количество обновлений, которые не повлияли на востребованность продукта.
- Сервисная служба – закрыть необходимое число обращений, не улучшив клиентский опыт.
В итоге дашборд показывает выполнение KPI, хотя бизнес-эффект остается прежним. Поэтому стоит проверять не только возможность посчитать показатели, но и причинно-следственную связь: что должно измениться для бизнеса в целом, если этот KPI будет выполнен?
3. Цель изменилась, а KPI остался прежним
Стратегические приоритеты могут меняться быстрее, чем система оценки сотрудников. Компания корректирует планы, перераспределяет ресурсы, отказывается от одних инициатив в пользу других, а KPI продолжают действовать до конца установленного периода. В итоге, от сотрудника ждут поведения в соответствии с новыми приоритетами, но оценивают его по старым. И чем сильнее KPI связан с премией, тем меньше оснований ожидать, что человек самостоятельно выберет новую цель в ущерб собственному показателю.
Поэтому недостаточно однажды связать KPI со стратегией. Эту связь нужно пересматривать вместе с изменением приоритетов бизнеса. Годовой горизонт удобен для планирования и оценки, но не должен означать, что показатель нельзя скорректировать до конца года.
4. Интерес бизнеса и личная мотивация сотрудника расходятся
Руководство может декларировать один приоритет, но система вознаграждения фактически закрепляет другие действия. Например, бизнесу важно развивать долгосрочные отношения с клиентами, а менеджер получает премию за объем продаж в текущем квартале. Или компания делает ставку на новый продукт, но KPI продавца позволяет быстрее выполнить план за счет существующей линейки. В обоих случаях сотрудник не саботирует стратегию, а действует в соответствии с установленными правилами.
Конфликт между KPI и стратегической целью нельзя исправить дополнительной коммуникацией. Можно сколько угодно объяснять сотрудникам новые приоритеты, но если система оценки и вознаграждения подталкивает их в другую сторону, с высокой вероятностью именно она будет определять поведение. В этом смысле через показатели сотрудникам фактически сообщается, какой результат действительно важен для компании.
Как собрать KPI вокруг общего бизнес-результата
Связь со стратегией должна появляться еще до того, как показатель закрепили за конкретным сотрудником. Сначала компания определяет приоритеты, затем – какой результат требуется от каждого подразделения для их достижения. И только после этого можно решать, какие KPI покажут вклад конкретных сотрудников.
На этом этапе важно смотреть на систему целиком. Показатель может быть логичным для отдельной функции, но создавать неверный стимул на уровне бизнеса. Поэтому KPI разных подразделений стоит проверять на противоречия:
- Не приходится ли одной команде ради своего результата мешать другой?
- Не конкурируют ли они за одни ресурсы?
- Не становится ли выполнение локального плана выгоднее достижения общей цели?
Еще один принцип: не считать однажды установленный KPI неизменным до конца года. Если компания пересмотрела приоритеты, запустила новое направление или отказалась от части инициатив, прежние показатели теряют смысл. Сотрудник продолжит ориентироваться на них, особенно, если от выполнения зависит премия. Поэтому изменения на уровне стратегии должны доходить и до системы оценки.
При большом количестве целей, подразделений и сотрудников удерживать все связи вручную становится сложно. Руководителю важно видеть не набор отдельных KPI, а общую картину:
- На какую цель работает показатель?
- Кто отвечает за результат?
- Как меняется его значение?
- Где интересы разных функций начинают противоречить друг другу?
Если сотрудники выполнили KPI, а компания не достигла цели, вопрос стоит задавать не только исполнителям. Возможно, они сделали ровно то, чего от них требовала система оценки. Гораздо важнее проверить другое: тех ли результатов их попросили достигать?
Также читайте:
Конфликт интересов "целого и части" Бизнес vs Функциональное подразделение (управление предприятием, как функциональной иерархией) заложен по определению: пока разрешена какофония функциональных KPI противоречия с бизнес целями предприятия будут обязательно (Драку заказывали? Нет! Извините, но она уже оплачена!).
Пока не будет единый ГЛАВНЫЙ сквозной набор показателей KPI (чем меньше - тем лучше) для всех структурных подразделений - проблема дисбаланса интересов будет существовать.
Если встать на вышеозвученную радикальную точку зрения, то рекомендации "постоянно балансировать/гармонизировать KPI" - это не борьба с причинами дисбаланса интересов, а борьба со следствиями. А борьба со следствиями - всегда бесконечное и захватывающее действие: тонны творчества + так интересно и легко монетизируется "победа" в пользу своего подразделения (не надо конкурентов на рынке побеждать, достаточно во внутриусобной борьбе протолкнуть свои KPI). Отличное и вечное направление для работы)))
"Когда KPI не работают на цели бизнеса"-а разве они не для этого предназначены?
"Каждый сотрудник отвечает за свой результат, но за общий – никто"-что мешает один из КП сделать командным?
ИМХО: Бизнес-показатели предприятия - работают на бизнес предприятия, но как только начинается "творческий" (не прямой) их перенос во множество функциональных показателей подразделениий, начинаются искажения смыслов/интересов + как только показателей стало больше одного, начинаются игры с приоритетами (какие-то начинают считать важнее, чем другие)... Все это и приводит к обсуждаемым дисбалансом интересов.
Поэтому KPI разных подразделений стоит проверять на противоречия:
Так это не совсем верно. Вот сильно упрощенный пример. Блок кредитования имеет KPI по объемам и темпам рост кредитного портфеля, уровню и темпам роста процентных доходов. Блок андеррайтинга (проверка правильности документов и процедур кредитования) - в качестве основного KPI имеет показатели качества портфеля - уровни создаваемых резервов и просрочки разных сроков. Два этих блока поставлены в сильно конкурирующие позиции - и совсем не случайно, а намеренно. Иначе - плохо будет.
Или, существует казначейская система управления ресурсами к размещению - когда несколько подразделений буквально борются на Комитете по управлению ресурсами за фондирование своих операций - кто предложит лучшую доходность при сопоставимом уровне рисков. Особенно, если все клиентские риски несут поразделения фронт-офиса, а казначейские - казначейство.
Если сотрудники выполнили KPI, а компания не достигла цели, вопрос стоит задавать не только исполнителям. Возможно, они сделали ровно то, чего от них требовала система оценки.
Сотрудники здесь вообще не при чем - "что заказывали (KPI), то и получите".
При большом количестве целей, подразделений и сотрудников удерживать все связи вручную становится сложно. Руководителю важно видеть не набор отдельных KPI, а общую картину:
Вручную - действительно сложно и, иногда просто невозможно. На практике, вообще, разработка системы KPI должна начинаться сверху - вниз, декомпозируя цель всей работы или набор из 2-3 целей. Если целей несколько - должен быть принят интегральный показатель. А далее - сверху - вниз - подразделения, группы, отдельные работники. Так для этого есть не только методология, но и софт. Это серьезная работа и партизанщина ведет к анархии. И не руководители подразделений не должны свои KPI "придумывать". Для них - это задача и смысл их деятельности.
Простите, но это прям фееричные слова: Стратегические приоритеты могут меняться быстрее, чем система оценки сотрудников.
Если ваши стратегические приоритеты меняются быстрее, то тут надо задаться вопросом, а вообще что у нас со стратегией, если нас кидает из стороны в сторону!
А вообще, вся описаная проблема заключается уровне компетенции постановщика задач подразделениям. Как тут уже писали, если человек в адеквате, то он будет ставить сверху - вниз, и все будет нормально работать. Ну, а если нет, то будет например (это реальный пример): в мебельном производстве, начальник производства имел KPI за переработаный материал, т.е. ему было выгодно загонять в убытки контору)))
А что, дерево целей и систему показателей деятельности уже отменили?
Да, интегральный показатель, который распадается на драйверы, т.е. формируется дерево. На этом основано бюджетирование ориентированное на результат (БОР).