У руководителя абсолютно иной подход к деятельности, чем у специалиста. Задача руководителя не в том, чтобы сделать самому неприятную задачу – «съесть лягушку», а найти того исполнителя, для которого эта «лягушка» будет желанным лакомством.
Главная задача в управлении временем для руководителя – не сделать как можно больше, а понять, что необходимо делать для достижения главной стратегической цели или как делать 20% наиболее эффективных действий и не возвращаться к 80% неэффективных. Принцип Парето в действии.
Три главные функции руководителя
- Создание стратегии.
- Работа с командой по реализации этой стратегии.
- Анализ итогов деятельности команды по реализации стратегии.
И этот цикл функций постоянно повторяется. Главный вопрос, который встает перед руководителем: как организовать работу свою и своей команды и не уходить в область 80% работы, которая относится к деятельности исполнителя.
Вспомним Матрицу Эйзенхауэра и два важных блока в ней:
- Блок «Важно/Срочно» относится к тактике – это 80% обычной деятельности руководителя, который осознанно или неосознанно, так и не перестав быть исполнителем-специалистом, все сфокусировал на себе и активно барахтается в прилетающих к нему задачах, отказываясь делегировать их кому-либо. В этом блоке практически нет ничего от трех функций руководителя.
- «Важно/Не срочно» про стратегию – это те самые 20%, которые относятся к деятельности руководителя, к реализации трех его функций: развитие команды, развитие своих компетенций как руководителя и work-life balance.
Обычно интерес к теме управления временем возникает у руководителей, которые застряли в блоке «Важно/Срочно». Они хотят успевать больше делать того, чего они не должны делать по определению. Вопрос не в увеличении эффективности работы таких руководителей, а в определении ими приоритета собственной деятельности – уход от 80% неэффективных действий в 20% деятельности эффективной.
Какие инструменты и технологии могут помочь руководителю делать больше в блоке «Важно/Не срочно»? Давайте разберем их на трех функциях руководителя.
1. Создание стратегии
Используем классические SWOT-анализ и PESTel-анализ для выбора стратегии. Оцениваем максимально рационально факторы внешней и внутренней среды. Помним, что в условиях нестабильности и непредсказуемости важно создать стратегию максимально на долгий срок, которая будет ориентиром в неспокойное время и не даст сбиться с курса, но при этом не забывать планировать деятельность и на короткие промежутки времени, учитывая общее направление.
Руководителю необходимо учитывать особенности своего отношения к стратегии. К сожалению, некоторым сложно оставаться в блоке «Важно/Не срочно», поскольку в «Важно/Срочно», они чувствуют себя намного органичнее и возвращаются к деятельности исполнителя, а не руководителя.
Чтобы понять, не грозит ли вам такая опасность, проанализируйте к какому типу личности по Клеру Грейвзу вы относитесь. Сделать это достаточно просто, и даже не надо использовать для этого специальный тест:
- Если вы Красный (ориентация на деятельность/результат), то есть большая вероятность, что в блоке задач 20% «Важно/Не срочно» вам скоро станет скучно и вы с радостью вернетесь к тактическим задачами из блока «Важно/Срочно», а значит, опять завалите себя работой исполнителя.
- Если вы Зеленый (ориентация на людей), то у вас может возникнуть желание уйти в коммуникацию с сотрудниками и создание благоприятных условий, но не реализацию стратегии. Результат бизнеса от этого может пострадать.
- Еесли вы Синий (ориентация на факты), у вас все отлично, поскольку стратегия — это ваше второе я, планировать надолго для вас абсолютно органично. Проблемы могут возникнуть при реализации стратегии, поскольку навык коммуникации с командой вам необходимо развивать отдельно.
Таким образом, правильно разработав долгосрочную стратегию и разбив ее на отдельные пункты и учитывая свои личностные особенности, вы сможете находиться в блоке эффективных 20% при реализации первой функции руководителя.
2. Работа с командой по реализации стратегии
У руководителя не должно быть необходимости «есть лягушек», поскольку неинтересная задача может и должна быть делегирована сотруднику, для которого она будет очень даже интересной и развивающей. Важный момент, который часто недооценивают руководители при делегровании задачи – для сотрудника такое доверие может являться фактором нематериальной мотивации.
Чтобы не оставаться в блоке 80%, где много рутины, руководитель должен сделать так, чтобы его команда перехватывала этих «лягушек», а для это необходимо развивать команду – другими словами делать, то, что относится к блоку 20%.
И что самое интересное, руководитель может делать то, что он привык делать в блоке «Важно/срочно», но смещая акцент переводить свою деятельность в блок 20%. Например, менеджер разбирает ошибку сотрудника, но не указывает ему, где ошибся, а спрашивает его, как можно было сделать иначе, то есть развивает своего сотрудника, а это типичный блок 20%. Сотрудник становится более самостоятельным, освобождая руководителя.
В работу с командой, которая относится к 20% эффективности руководителя, входит: обучение сотрудников, распределение задач по уровню компетентности и заинтересованности сотрудников, выстраивание правильной мотивации, где есть понимание значения материальной мотивации как необходимой базы и нематериальной как фактора развития сотрудника и его удовлетворенности и лояльности. То есть все то, невыполнение чего приводит к тому, что руководитель должен сам заниматься задачами-«лягушками» и постоянно контролировать буквально все и всех, из-за чего попадать в ловушку неэффективности 80%.
У Синих руководителей может возникнуть проблема в реализации действий, описанных выше. Они сами не очень нуждаются в мотивации и регулярной обратной связи, поэтому могут считать, что и другим это не нужно. Но это не так.
Необходимо помнить, что самой эффективной нематериальной мотивацией для сотрудников, с помощью которой руководитель может развить свою команду, а значит, работать в блоке 20%, является положительное подкрепление – искренняя похвала за дело.
В блок руководителя «Важно/не срочно» входит формирование отношений с внешними командами как в компании, то есть кросс-функциональное взаимодействие, а также с партнерами извне. Этот функционал руководитель не должен полностью отдавать другим, поскольку многие вопросы с коллегами из других отделов и внешних партнеров может решать только он сам. Но даже в этой сфере есть возможность делегировать отдельные внешние коммуникации наиболее компетентным сотрудникам.
Если вы утонули в рутине – начните развивать команду исполнителей в команду деятелей.
3. Анализ итогов деятельности команды по реализации стратегии
Типичным примером неэффективной деятельности руководителя могут быть совещания, которые порой длятся по несколько часов, хотя все вопросы при правильной организации можно и нужно решать за 15 минут.
Как должны проходить совещания у эффективного руководителя? Регулярно, в одно и то же время, они длятся не больше 15-20 минут, на них присутствует не больше 5 человек, и главное, на них отвечают на три вопроса:
- Что получилось?
- Что надо сделать по-другому?
- Что будем делать дальше?
Руководитель отмечает тех, у кого получилось что-то особенно хорошо, для поощрения эффективного поведения. Он не ищет виноватых, не критикует. Цель совещания – поощрить хорошую работу и определить направление деятельности. Обязательно использует визуализацию деятельности команды, которая доступна всем, чтобы все было открыто всем. Дает возможность сотрудникам самим по очереди вести совещания.
На таких встречах руководитель берет на себя роль фасилитатора – он не озвучивает свое мнение, а собирает мнение своей команды, повышая ее самостоятельность. Это позволяет руководителю соблюдать work-life balance, который и есть главный результат правильно реализованного тайм-менеджмента, потому что самостоятельная команда решает большинство задач и форс-мажоров без участия руководителя.
Заключение
Возможно, у кого-то после прочтения этой статьи может возникнуть вопрос: «А где тут инструменты тайм-менеджмента, к которому мы привыкли, это же типичные инструменты менеджмента?». В этом и заключается основная работа руководителя: определять и делать 20% по-настоящему важных, стратегических задач и не тонуть в обычной рутине, ведущей еще и к выгоранию.
Читайте также:
Отличная статья !
И всё-же хочется детали обсудить !
По моему скромному мнению, напрашивается несколько иной вывод. Работа руководителя - определять 100% важных, стратегических задач. И лично участвовать в их реализации. А 20% времени посвящать решению рутинных задач, просто чтобы не выпадать из общего потока.
А кстати, очень интересная идея, так перевернуть эти 20%, очень точно, по-моему, и очень инструментально.
Руководитель может позволять себе тратить только 20% своего времени на неруководство, и если по итогу дня, недели будет больше, то это будет симптомом того, что он плохо организовал бизнес-процесс, и надо искать, где что-то не так.
По-моему, очень интересная идея! Спасибо Александр за идею, буду теперь её рассказывать руководителям.
Руководители бывают разные. В компаниях с многоуровневой иерархией главные функции руководителей средних звеньев совсем иные -- построение стратегии не входит даже близко в их задачи.
Что касается стратегии, построением которой обычно занимается высший менеджмент, то для эффективного решения этой задачи все эти SWOT и PESTel не только не полезны, а вредны.
Эти игрушки годятся разве что как раз для среднего менеджмента, когда нужно вымучить какое-то решение, но не хватает вводных и нужно хоть за что-то зацепиться.
Если бы мой топ-менеджер при построении стратегии руководствовался этими суррогатами, я бы его выгнал одним днём.
Цитата: "
Вообще, создание стратегии, довольно большой рутинный труд. Руководитель не должен функционально этим заниматься. Быть идеологом, управлять процессом стратегического маркетинга, да, должен. Может показаться нет разницы. Ну тогда нет разницы между декларацией и путём. Декларативное изложение совершенно бесполезно. Не понятно что же делать.
Вот пример из текущей статьи как происходит декларативное изложение. Накидываем несколько интересных понятий и словечек:
"Вспомним Матрицу Эйзенхауэра..."; "Используем классические SWOT-анализ и PESTel-анализ"; "...а понять, что необходимо делать для достижения главной стратегической цели или как делать 20% наиболее эффективных действий и не возвращаться к 80% неэффективных. Принцип Парето в действии."; "проанализируйте к какому типу личности по Клеру Грейвзу вы относитесь."; "...соблюдать work-life balance...".
Накидали. Добавим дифференциацию разноцветных штанов, предприятий, лягушек и прочей алхимической премудрости и получаем трудноперевариваемую консистенцию ни о чём. Нет, как фон, как принципы подойдёт наверно, но в работе нужны алгоритмы действий. А вот с этим проблема. Хорошо, если предприятие из трёх-пяти человек. Тогда да, можно и подобрать себе нужные штаны, и определить место в спирали, и отследить 20% вжных дел. Но на принципах работу не построишь.
Если не растекаться словесами по повествованию, то необходимо побольше конкретики. Например, три функции Рукововдителя, с которыми я в принципе согласен, желательно перефразировать следующим образом:
1. Перспективное планирование (При составлении планов, субъект принятия решения (СПР) уже должен получить информацию от проектной команды).
2. Принятие решений соответствующих уровню управления (Здесь могут быть как тактические, так и стратегические решения. Их процент определяется не принципом Парето, а производственной необходимостью. Ориентация на пропорции будет дезориентировать руководителя. Например, на разных этапах развития предприятия соотношение стратегических и тактических задач будут разные. Будут разные и при разном качестве управления).
3. Контроль неизменности замысла (Анализ итогов, это когда итоги. Но функционально СПР должен контролировать исполнение планов от начала, до конца, включая и "анализ" и, что часто не делается, аудит эффективности управленческих действий).
И ещё одно замечание отдельное от остальных.
Цитата: "Как должны проходить совещания у эффективного руководителя? Регулярно, в одно и то же время, они длятся не больше 15-20 минут, на них присутствует не больше 5 человек, и главное, на них отвечают на три вопроса:..."
Крайне вредный совет. Совещание должно длиться ровно столько, сколько необходимо для решения насущных задач. Их может быть много, а может вообще не быть и совещание может быть перенесено. И принципиально только то, что на совещаниях должен вестись протокол, вноситься в повестку все вопросы. По результатам должны определяться задачи, их исполнители и сроки исполнения. Нерешённые задачи переносятся. Понятно, что количество участников никак не может быть меньше исполнителей. Обычно значительно больше. Если задач только три, то пяти человек хватит, так как ещё должен присутствовать СПР и спикер. Но это похоже на мастерскую по ремонту обуви. Статья для подобных предприятий?
Если бы топ-менеджмент хоть иногда использовал SWOT и тем более PESTEL анализ, это было бы очень хорошо для бизнеса, но часто топ-менеджмент не использует и этих простых, и главное очень адекватных инструментов.
А пытается использовать всякую гороскопщину типа документов от МО, как сделал один руководитель при принятии решения о закупке новых складов, так как он "узнал" из этих документов МО, что то, что сами знаете будет продолжаться ещё 8 лет (!). Как будто кто-то может точно сегодня сказать сколько это всё продлится.
Но именно так делают стратегию во многом компаниях России, на мнимых инсайдах.
Так что и SWOT и PESTEL это очень хорошо.
Нет даже близко. Это инструменты для бездарностей. Когда нужно что-то выдать в качестве целей и дорожной карты, но нет ни вдохновения, ни ясности как.
Доверять построение стретегии тем, у кого нет ни ясности, ни вдохновения, кто прибегает к этим трюкам -- самое последнее дело. Если вы прибегаете к такому -- вам не нужна стратегия. Живите сегодняшним днем, довольствуйтесь малым.
Настоящая стратегия строится на понимании причинно-следственных связей, способности достоверно прогнозировать развитие рынка, потребителя, социума, на здравом смысле и бизнес-амбициях.
Тому, обладает этим букетом -- всё это перечисленное вами рукоблудство просто не нужно.
И опять же все эти красный, зеленый, синий -- просто примитивная чепуха.
Михаил, спасибо за интересный взгляд на матрицу Эйзенхауэра для руководителей.
Один из моментов в Вашей статье вызвал несогласие)
Цитата.
"Помним, что в условиях нестабильности и непредсказуемости важно создать стратегию максимально на долгий срок, которая будет ориентиром в неспокойное время и не даст сбиться с курса, но при этом не забывать планировать"
На мой взгляд в условиях нестабильности и непредсказуемости трудно создавать стратегию на максимально долгий срок.
Правда здесь сразу возникаюет вопрос:
Что будет пониматься под стратегией? (потому что часто стратегию смешивают со стратегическим планированием)
Какокй смысл вкладывается в это слово?
Определение слова "стратегия" в конкретной компании (как его понимают ) будет или соответстовать цитате, или противоречить ей.
Убежден, что только на принципах и можно построить работу.
Что мне в этой статье особенно понравилось, так это ее четкость и структура изложения - постановка проблемы, используемая теоретическая концепция, структура ее развития, выводы.
Просто образцовая по своей логике статья.
Наверно я был не точен. Конечно работа строится на принципах. Вы правы. Но я имел ввиду не построить на декларациях, если рассматривать работу как процесс, как действие. Мы всë время о слове, а не о деле.