Как перейти на проектное управление: важные нюансы

Активная реклама и положительный опыт передовых игроков на рынке поспособствовали тому, что у множества компаний появилось желание перейти на проектное управление. Негативный опыт реже публикуется и распространяется, тем более что критика зачастую воспринимается как субъективное и недостаточно исчерпывающее мнение.

Проектный менеджмент – это не «вакцина»

В этом деле недостаточно один раз привиться и ожидать эффекта. Project-менеджмент – это прежде всего иная культура взаимоотношений и взаимодействий, плюс это методологии, инструменты и подходы.

Внедрение проектного управления обычно связывают с параллельным или предварительным обучением лидеров и команд. Учащиеся приобретают новые знания на тему качества, сроков и бюджетов, которые присущи любому проекту как некие ограничения. Но мало кто критически осмысляет, что проект – это прежде всего деятельность, а у деятельности совсем иные ограничения: бизнес-модель, команда и среда. Под средой тут понимается сложившаяся культура в компании, а также условия, в которой осуществляет деятельность.

В результате обучений и внедрений фокус внимания команд начинает смещаться с деятельности на продукт. Почему на продукт, если речь о проекте? Потому что качество, сроки и бюджеты – это продуктовые характеристики. А как может быть «качественной» деятельность, проект – непонятно и даже спорно.

Что важно учитывать при переходе на проектный менеджмент

Фокус внимания не должен смещаться, и за этим важно следить. Он должен расширяться, охватывая и деятельность и продукты. При переходе на проектный менеджмент мало в каких компаниях занимаются планированием командного состава и средой будущего проекта. Вообще компетенции планирования очень дефицитны на рынке, чаще всего планирование ограничивается составлением бюджета на основе исторических данных или данных с рынка, без учета ограничений и допущений. Не говоря о том, что и планирование и исполнение бюджетов может быть вариативным. Какие команды планируют и контролируют исполнение бизнес-модели проекта? А кто-то вообще занимается планированием качества будущего продукта? На эти вопросы сложно ответить.

Компании, которые анализируют процесс трансформации, реже сталкиваются с негативными последствиями из-за смещения фокуса внимания. Они начинают активно пересобирать команды, формировать среды (информационные и физические), менять модели в зависимости от специфики продукта и прочих условий. Остальные же компании влетают в условия конфликтов между так называемыми «процессниками» и «проектниками». Эти конфликты растягивают время трансформации, появляются «жертвы режима» и иногда принимается решение о приостановке процесса трансформации.

Настойчивые компании пробуют вновь и вновь, меняя составы лидеров и экспертов, цели и задачи, в надежде, что в этот раз получится (авось). Иногда в основе перехода на проектное управление лежит просто желание соответствовать лидерам рынка, которые «смогли» и щедро делятся историями успехов. Такие истории звучат красиво, но не всегда содержат исчерпывающую информацию, которая позволяет взять и просто повторить. Чужой успех, а иногда и собственный, не всегда получается повторить. Дьявол, как всегда, кроется в деталях.

Решение о переходе на проектный менеджмент должно быть осмысленным

Как минимум, нужно отчетливо понимать, зачем это? Осознать, что это нужно для роста и развития компании. Оценить и зафиксировать ROI от поэтапного внедрения. Мерить результаты в конце ненадежно. Анализ текущей деятельности должен стать предтечей для будущих решений. Порой достаточно внедрить отдельные элементы или инструменты проектного управления, и тем самым достичь желаемых результатов. Но опять же, для этого важно анализировать свою деятельность, наблюдать и анализировать деятельность лидеров, формировать гипотезы в т.ч. через инновации.

Условия, которые должны выполняться при переходе на проектный менеджмент

  • Создание масштабируемой модели команды в зависимости от сложности проекта, объема и его удаленности.
  • Формирование портрета каждого участника команды, для эффективного поиска на рынке и подготовки кадров внутри компании.
  • Разработка модели ответственности в проектах (кто? за что? перед кем? чем отвечает?).
  • Разработка модели внутренней и внешней коммуникации (включая получение информации, ее обработку, анализ и выдачу).
  • Создание модели сводного планирования (увязка действий и ресурсов в проекте и между проектами).
  • Создание взаимоувязанной системы контроля соблюдения бизнес-моделей, эффективности команд и условий среды.
  • Создание взаимоувязанной системы контроля выполнения сроков и бюджетов, достижения качества.
  • Внедрение экономического образа мышления у команд (сценарии реализации, ответственность и управление статьями бюджетов, итерационное планирование и освоение объемов).

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Адм. директор, Санкт-Петербург

Я так понимаю, что этот посыл предназначен прежде всего для собственников бизнеса, думающих об "упорядочении" и развитии оного. Но вот одна фраза "Мерить результаты в конце ненадежно" сводит эти усилия на "нет"...

PM пока не наша история - в ней мало места для авторитаризма и "ручного управления", да и развороты курса на 480 и более градусов  проектная структура держит плохо - все пути становятся "критическими", а ресурсы - недостаточными....

Консультант, Нижний Новгород

Но мало кто критически осмысляет, что проект – это прежде всего деятельность, а у деятельности совсем иные ограничения: бизнес-модель, команда и среда. Под средой тут понимается сложившаяся культура в компании, а также условия, в которой осуществляет деятельность.

Вот это и есть самое главное. Суть! Хорошая статья, спасибо автору.

Генеральный директор, Краснодар
Сергей Алейников пишет:

Я так понимаю, что этот посыл предназначен прежде всего для собственников бизнеса, думающих об "упорядочении" и развитии оного. Но вот одна фраза "Мерить результаты в конце ненадежно" сводит эти усилия на "нет"...

PM пока не наша история - в ней мало места для авторитаризма и "ручного управления", да и развороты курса на 480 и более градусов  проектная структура держит плохо - все пути становятся "критическими", а ресурсы - недостаточными....

Не только собственникам, тем кто принимает решения, м.б. совет директоров или генеральный директор.

не совсем понял про сводит усилия... речь шла о том, что мерить эффект от внедрения нужно в процессе и делать это регулярно, не дожидаясь каких то дедлайнов

Что касается РМ не наша история - не соглашусь, как выходец из науки скажу что проектные подходы применялись у нас задолго до того как появились западные методологии, тоже касается и строительства. Называлось все по другому, но суть одна и таже - проект, команда и планы))

Адм. директор, Санкт-Петербург
Дмитрий Санников пишет:
"Мерить результаты в конце ненадежно"

Вот я про что! Если эта фраза применяется при убеждении собственников в целесообразности перехода на проектное управление - то она может стать единственной, которую они запомнят...

Генеральный директор, Москва

Как минимум, нужно отчетливо понимать, зачем это? Осознать, что это нужно для роста и развития компании.

На этом можно сделать паузу, собрать информацию, изучить варианты, проверить и обсудить свои догадки и допущения - и принять обоснованное решение. Любое, но обоснованное.

Если оно будет в пользу, например, создания PMO - начать можно с планирования с понятными этапами и результатами. Хорошие менеджеры сложных проектов в дефиците. Зависит также от отрасли.

Слушатель MBA, EMBA, Москва
Дмитрий Санников пишет:
Что касается РМ не наша история - не соглашусь, как выходец из науки скажу что проектные подходы применялись у нас задолго до того как появились западные методологии, тоже касается и строительства. Называлось все по другому, но суть одна и таже - проект, команда и планы))

... в Соетском Союзе школа Управления Проектами была самой сильной, иначе космос и пр. достижения не случились бы за столь короткое время....
наши опытные управленцы не догодались эти свои знания/навыки упаковать в отчуждаемом виде и продавать по всему миру, поэтому сейчас мы чаще слышим чужеземные названия проектного управления....

Researcher, Москва

Проектное управление в основе своей -- это прежде всего учетная размерность Проект, когда любые расходы и доходы чётко ассоциированы с тем или иным проектом. И расписав экономику любых проектных инициатив внутри компании по проектам, становится очевидно какие из них финансово и операционно эффективны, а какие нет и какие из них повышают общую эффективность компании, а какие снижают. Другими словами каждый проект просто обязан иметь свой ROI.
Именно это и позволяет превратить броуновское движение внутри компании в высокоэффективные и направленные процессы.
Собственно, чтобы перейти на проектное управлени с этого и надо начать.

Но до того, как проект станет проектом он представляет собой лишь инициативу наряду с другими инициативами. По каждой из которых строится прогноз ожидаемой эффективности в терминах ресурсов и потенциального выхлопа -- дохода/прибыли или экономии.
А так как ресурсы всегда ограничены, то далее следует выбор тех, где вероятность получить ощутимый выхлоп выше, чем у других.

Все остальное -- команды, лидеры, мотивация -- это уже мелкие технические вопросы.

Адм. директор, Санкт-Петербург
Сергей Левицкий пишет:
... в Соетском Союзе школа Управления Проектами была самой сильной, иначе космос и пр. достижения не случились бы за столь короткое время....

Королёв бы сильно удивился...

Генеральный директор, Москва
Сергей Левицкий пишет:
... в Соетском Союзе школа Управления Проектами была самой сильной,

Это можно как-то подтвердить? Никогда не слышал о такой школе. Если, конечно, не называть любую деятельность проектом в современном понимании.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Сколько компании тратят на обучение топ-менеджеров

Треть компаний выделяют на обучение одного топ-менеджера от 500 тыс. руб. в год.

56% россиян поддерживают наем сотрудников с ограниченными возможностями

При этом только 40% опрошенных считают, что их офис приспособлен для людей с ограниченными возможностями здоровья.

Россияне назвали главные причины для увольнения

Топ причин для увольнения у опрошенных в возрасте 18-34 лет отличается от респондентов, которым 35-49 лет.

10% программистов крупных IT-компаний ничего не делают

По данным исследования, столько разработчиков лишь числятся в штате и получают зарплату, но при этом не приносят пользу компании.