Внедрение проектного управления: как не набить шишки? Семь советов

Культура проектного управления в России еще только формируется. Из 500 тысяч сертифицированных в мире PMP (Project Management Professional) россиян – чуть больше тысячи. Между тем, большинство компаний если и планирует создание проектного офиса, то в некотором отдаленном будущем, когда будет свободное время и ресурсы. И вполне естественно, что в большинстве компаний это светлое время так и не наступает. А в тех компаниях, которые все-таки решились на внедрение проектного управления, практически неизбежно возникают «очаги сопротивления». Сотрудники, чья деятельность попадает под определение «работа в проектах» (как внезапно выясняется!), начинают активно тормозить процесс, считая, что данная инициатива требует отвлечения необходимых для операционной деятельности ресурсов, и никаких значимых выгод не приносит. Поэтому надо быть готовым к жесточайшему сопротивлению, и даже открытому саботажу сотрудников компании.

Решение написать данную статью пришло после того, как я включил в план проекта обучение внедрению проектного управления. И столкнулся с трудностями. Во-первых, очень немногие компании предлагают подобное обучение. Во-вторых, в процессе обучения выяснилось, что методические материалы носят весьма общий характер, тренер опыта внедрения проектного офиса не имеет, и фактически во время обучения я был единственным в группе сертифицированным РМР и единственным в группе с опытом внедрения проектного управления.

Впрочем, обучение оказалось на удивление полезным – во время рассказов тренеру и другим участникам о своем предыдущем опыте создания ПО, я смог систематизировать информацию что называется «для себя». Однако факт в том, что получить реальную помощь и практическую поддержку от таких курсов маловероятно.

В 2013 году мне предложили реализовать внедрение проектного управления в небольшой строительной компании. Полномочия мне предоставлялись практически безграничные, а мотивация соответствовала моим ожиданиям, и я с удовольствием согласился. Учитывая уже имеющиеся наработки, а также размер компании и предоставленные ресурсы, я планировал справиться за четыре месяца.

Для любого проекта важно понимать, какие имеются предпосылки для его реализации. Предпосылок оказалось немало, что и пояснило интерес заказчика к проекту. Поэтому первым делом я провел интервью с заказчиком и с предполагаемым куратором проекта на предмет выявления этих предпосылок.

Вот основные из внутренних предпосылок для реализации проекта, которые мне были озвучены:

1) Большие задержки по срокам в текущих проектах (один из проектов плановой длительностью 10 месяцев шел уже пятый год);

2) Несистематизированность управления проектами, разобщенность данных, отсутствие методологии управления;

3) Проблемы с взаимодействием внутри команды и с внешними подрядчиками;

4) Перегруженность руководства проектными задачами;

5) Отсутствие управления изменениями;

6) Руководители проектов не отвечают за результаты, нет общего центра ответственности;

7) Отсутствие отчетности по отклонениям в проектах

8) Низкая результативность;

9) Отсутствие план-графиков;

10) Отсутствие процесса инициации новых проектов.

Итак,

Совет №1. Фиксируйте на старте работ цели, задачи, ограничения проекта и прочие условия в едином документе, подписываемым заказчиком

Это может быть Устав проекта, Карточка проекта, договор, Техническое задание – большого значения название документа не имеет. Главное, чтобы с помощью данного документа можно было однозначно сопоставить достигнутые результаты проекта с его первоначальными целями/задачами и определить степень его успешности.

Я сразу подготовил Устав проекта, содержащий следующие основные разделы:

  • предпосылки для реализации;
  • цель, выгоды от реализации/экономический эффект;
  • KPI (показатели успешности реализации проекта);
  • задачи (укрупненно);
  • основные риски (качественная оценка);
  • границы и области реализации проекта (административные и функциональные);
  • предварительный план реализации;
  • ограничения проекта;
  • команда (с указанием предполагаемой загрузки и области ответственности);
  • взаимосвязи с другими проектами;
  • раздел «Что не входит в объем и задачи проекта».

Устав был подписан руководителем проекта, заказчиком и куратором (это представитель заказчика, которому доверено отслеживание хода работ и приемку промежуточных результатов). Цель также согласовали и зафиксировали в Уставе.

Итак, Устав подписан, руководитель проекта назначен, ресурсы и бюджет выделены – можно начинать работать! И начинать работу рекомендую с план-графика работ и бюджета.

Совет №2. Необходимо разработать, согласовать с экспертами и утвердить у заказчика и/или куратора план-график и бюджет проекта

Известно, что основными критериями успешности проекта, кроме удовлетворенности заказчика результатами, являются: реализация проекта в установленные сроки, с требуемым качеством, и без превышения бюджета. Фактически, Устав проекта содержит описание необходимого объема проекта и требований к качеству, соответственно, бюджет и план-график позволяют установить все необходимые критерии для оценки качества реализации проекта.

Совет №3. Обязательно привлекайте экспертов для создания документов проекта

Особенно план-графика (в части оценки длительности работ, последовательности выполнения работ, возможности параллельного выполнения) и плана управления рисками.

Побеседовав с IТ-специалистами, я узнал про возможные сложности с закупкой и инсталляцией Project Server, а в HR-отделе неприятно удивили меня сроками по подбору персонала на должности руководителей проектов и руководителя проектного офиса. Эта информация помогла мне трезво оценить возможности реализации проекта в запланированные сроки и заранее принять некоторые меры по минимизации рисков. Об этом я подробно рассказываю в своей предыдущей статье.

Совет №4. Создать План управления рисками

И включить в общий бюджет проекта бюджет на управление рисками.

Совет №5. Используйте KPI

Очень удобно заранее обозначить оцифрованные показатели, которых нужно достичь, чтобы по завершению оценить результат проекта. Все KPI достигнуты – значит, проект завершен.

В случае же отсутствия в Уставе четких показателей, границы проекта размываются, и так как почти каждый заказчик стремится бесконечно расширить рамки проекта, это приводит в соответствии с законами физики к бесконечному увеличению, как сроков проекта, так и бюджета.

Итак, в Уставе проекта были утверждены следующие KPI:

1. Сформирован Проектный Офис компании как полноценная структурная единица;

2. Разработана и утверждена методика управления проектами компании;

3. Проведено обучение участников проектной деятельности компании принципам, технологиям, методам и инструментам работы в проектах;

4. Сформирован, утвержден и регулярно обновляется единый реестр проектов компании с группировкой проектов по приоритетам;

5. План-графики проектов ведутся на проектном сервере;

6. Создана и введена в эксплуатацию система регулярного мониторинга и формирования отчетности по отдельным проектам и программе проектов в целом.

Разумеется, по каждому KPI в Уставе давалась расшифровка: что входит в каждый из показателей, дата достижения KPI и т.д.

Например, для показателя №4 было указано: «Для не менее чем 90% проектов сформирован типовой пакет документации (Устав, план-график, бюджет, План управления рисками), сформирована и утверждена команда, назначены куратор и руководитель проекта».

Такая детализация позволяет однозначно и объективно определить, выполнен KPI или нет, а известно, что простота и понятность KPI для исполнителя и для заказчика играет весьма существенную роль.

Совет №6. Найти стейкхолдеров, заинтересованных в результатах проекта

Предложить им выгоды от проекта, привлечь их на свою сторону.

В нашем случае основным стейкхолдером оказался исполнительный директор компании (по совместительству куратор), который вследствие отсутствия системы управления проектами тратил огромное количество личного времени на управление проектами. Когда я показал ему, каким образом Проектный офис сэкономит его время за счет разграничения потоков информации, консолидированной отчетности и повышения ответственности и полномочий руководителей проектов, я получил очень ценного сторонника и помощника, который всегда предоставлял все необходимые для проекта ресурсы.

О достигнутых результатах: проект был завершен за 3,5 месяца, на две недели раньше срока (за счет запараллеливания некоторых процессов). Бюджет исполнен с экономией 14% за счет снижения цены по результатам тендера на закупку программного обеспечения, а также за счет проведения обучения управлению проектами и обучения ПО MS Project собственными силами вместо привлечения подрядчиков.

Что было сделано:

  • Сформировано структурное подразделение, состоящее из руководителя Проектного офиса, руководителей проектов, администратора проектного офиса, включая подбор и обучение персонала.
  • Разработана и утверждена Методология управления проектами, включая Регламент управления проектам, Положение о подразделении, отчетность, шаблоны проектных документов.
  • Развернут сервер MS Project, размещены на сервере план-графики проектов.
  • Создано единое хранилище данных по всем проектам (портальное решение).
  • Инициированы ключевые проекты компании, подготовлена проектная документация.

Проектный офис в течение года нормально функционирует, часть проектов завершены, добавились новые. Интересным наблюдением стал эффект удаления «бутылочного горлышка». Упрощенная схема взаимодействия в компании до внедрения ПО выглядела так:

Заказчик -> Исполнительный директор -> Отдел проектирования -> Архитектурный отдел -> Служба главного инженера -> Строители.

И «бутылочным горлышком» являлся исполнительный директор вместе с отделом проектирования. Вследствие отсутствия полномочий, размытой ответственности, некачественного планирования, основной объем работ далее отдела проектирования не проходил, все тормозилось уже на стадии проектирования. Проектировщики неделями и месяцами, с участием исполнительного директора, согласовывали с заказчиком параметры проекта, а архитекторам и тем более строителям работы уже не доставалось. В итоге у проектировщиков был двенадцатичасовой рабочий день с низкой результативностью, а остальные подразделения были загружены значительно менее 100%. Из-за этого росло недовольство и заказчика – постоянными переносами сроков в проектах, и всех сотрудников компании.

Что изменилось после начала работы Проектного офиса

Работа с планированием, с требованиями заказчика, с изменениями позволила руководителям проектов справляться со своими задачами, и объем работ начал «доходить» и до архитекторов, и до строителей. У исполнительного директора появилось больше времени на операционную деятельность, активность руководителей проектов и их полномочия позволили им решать большую часть проблем без эскалации на исполнительного директора. «Бутылочное горлышко» исчезло, и эффективность работы компании возросла за счет повышения КПД работы всех подразделений.

И последний, Совет №7. Оценивайте эффективность проекта по удовлетворенности заказчика

Безусловно, для проекта важны и сроки, и бюджет, и качество – но основным все-таки является удовлетворенность заказчика результатами. Уберите проблему, которая его волнует, сделайте заказчика «happy», и он простит вам и сдвиг сроков, и перерасход бюджета.

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Исполнительный директор, Санкт-Петербург

Ни о чём. Всё та же теория, многократно описанная

Системный аналитик, Москва

Александр, очертите область применения проектного управления с реальными примерами.
Применительно к вашей текущей деятельности, вы тоже считаете полезным организацию проектного офиса?

Системный аналитик, Москва

Смущают некоторые тезисы в статье:
1. Организация проектного офиса нужна всем, сопротивляются этому только некомпетентные менеджеры и ленивые исполнители;
2. Я (автор статьи) занимаюсь закупками на мясокомбинате и расскажу вам, как правильно строить проектные офисы;
3. Обосную полезность проектных офисов на примере строительной деятельности;

Возникает вопрос: закупками мяса у вас тоже занимается проектный офис?
Или вы, согласно тезисам, превратились в некомпетентного руководителя?
Или первый тезис ошибочен и стоило бы четко очертить, где проектное управление может принести пользу, а где вред.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Не очень пронятно, какие же проекты реализованы в приведенном примере. зачем вообще огород городился. Что понимает автор под проектом в данном случае?

Директор по развитию, Москва
Дмитрий Пудан пишет: Что понимает автор под проектом в данном случае?
Возможно речь все же идет о процессах и процессном офисе. Процесс в отличие от проекта - действие циклически повторяющееся.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Михаил Кузнецов пишет: Возможно речь все же идет о процессах и процессном офисе. Процесс в отличие от проекта - действие циклически повторяющееся.
Возможно. Тогда появляется некая осмысленность рассказанного.
Консультант, Украина
Михаил Кузнецов пишет: Возможно речь все же идет о процессах и процессном офисе. Процесс в отличие от проекта - действие циклически повторяющееся.
Если проектная работа - суть бизнеса, то может быть и проектный офис. Есть же проектные организации.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Николай Лотох пишет: Если проектная работа - суть бизнеса, то может быть и проектный офис. Есть же проектные организации.
Здесь речь шла о строительной. Вот я и пытался понять, что за проекты имеются ввиду. Проекты строительные, которые компания осваивает или проекты как процессы. Автор молчит. Подождём.
Консультант, Украина

Может быть строительная организация воплощает регулярно проекты...

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Николай Лотох пишет: Может быть строительная организация воплощает регулярно проекты...
Наверное воплощает. Но если речь идет о строительных проектах как основном виде деятельности, то причём тут проектный подход в управлении?
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
«Спасибо» за убытки

Банк дня: Герман Греф признался в том, что программа «Спасибо» приносит банку большой убыток.

Проект Неом под угрозой

Проект дня: Строительство футуристического города в Саудовской Аравии оказалось под угрозой.

inDriver стал междугородным такси

Факт дня: Российский такси-сервис запустил междугородние поездки.

​Revolut пришел в Европу

Стартап дня: Финтех-стартап выходцев из России получил европейскую банковскую лицензию.