Активная реклама и положительный опыт передовых игроков на рынке поспособствовали тому, что у множества компаний появилось желание перейти на проектное управление. Негативный опыт реже публикуется и распространяется, тем более что критика зачастую воспринимается как субъективное и недостаточно исчерпывающее мнение.
Проектный менеджмент – это не «вакцина»
В этом деле недостаточно один раз привиться и ожидать эффекта. Project-менеджмент – это прежде всего иная культура взаимоотношений и взаимодействий, плюс это методологии, инструменты и подходы.
Внедрение проектного управления обычно связывают с параллельным или предварительным обучением лидеров и команд. Учащиеся приобретают новые знания на тему качества, сроков и бюджетов, которые присущи любому проекту как некие ограничения. Но мало кто критически осмысляет, что проект – это прежде всего деятельность, а у деятельности совсем иные ограничения: бизнес-модель, команда и среда. Под средой тут понимается сложившаяся культура в компании, а также условия, в которой осуществляет деятельность.
В результате обучений и внедрений фокус внимания команд начинает смещаться с деятельности на продукт. Почему на продукт, если речь о проекте? Потому что качество, сроки и бюджеты – это продуктовые характеристики. А как может быть «качественной» деятельность, проект – непонятно и даже спорно.
Что важно учитывать при переходе на проектный менеджмент
Фокус внимания не должен смещаться, и за этим важно следить. Он должен расширяться, охватывая и деятельность и продукты. При переходе на проектный менеджмент мало в каких компаниях занимаются планированием командного состава и средой будущего проекта. Вообще компетенции планирования очень дефицитны на рынке, чаще всего планирование ограничивается составлением бюджета на основе исторических данных или данных с рынка, без учета ограничений и допущений. Не говоря о том, что и планирование и исполнение бюджетов может быть вариативным. Какие команды планируют и контролируют исполнение бизнес-модели проекта? А кто-то вообще занимается планированием качества будущего продукта? На эти вопросы сложно ответить.
Компании, которые анализируют процесс трансформации, реже сталкиваются с негативными последствиями из-за смещения фокуса внимания. Они начинают активно пересобирать команды, формировать среды (информационные и физические), менять модели в зависимости от специфики продукта и прочих условий. Остальные же компании влетают в условия конфликтов между так называемыми «процессниками» и «проектниками». Эти конфликты растягивают время трансформации, появляются «жертвы режима» и иногда принимается решение о приостановке процесса трансформации.
Настойчивые компании пробуют вновь и вновь, меняя составы лидеров и экспертов, цели и задачи, в надежде, что в этот раз получится (авось). Иногда в основе перехода на проектное управление лежит просто желание соответствовать лидерам рынка, которые «смогли» и щедро делятся историями успехов. Такие истории звучат красиво, но не всегда содержат исчерпывающую информацию, которая позволяет взять и просто повторить. Чужой успех, а иногда и собственный, не всегда получается повторить. Дьявол, как всегда, кроется в деталях.
Решение о переходе на проектный менеджмент должно быть осмысленным
Как минимум, нужно отчетливо понимать, зачем это? Осознать, что это нужно для роста и развития компании. Оценить и зафиксировать ROI от поэтапного внедрения. Мерить результаты в конце ненадежно. Анализ текущей деятельности должен стать предтечей для будущих решений. Порой достаточно внедрить отдельные элементы или инструменты проектного управления, и тем самым достичь желаемых результатов. Но опять же, для этого важно анализировать свою деятельность, наблюдать и анализировать деятельность лидеров, формировать гипотезы в т.ч. через инновации.
Условия, которые должны выполняться при переходе на проектный менеджмент
- Создание масштабируемой модели команды в зависимости от сложности проекта, объема и его удаленности.
- Формирование портрета каждого участника команды, для эффективного поиска на рынке и подготовки кадров внутри компании.
- Разработка модели ответственности в проектах (кто? за что? перед кем? чем отвечает?).
- Разработка модели внутренней и внешней коммуникации (включая получение информации, ее обработку, анализ и выдачу).
- Создание модели сводного планирования (увязка действий и ресурсов в проекте и между проектами).
- Создание взаимоувязанной системы контроля соблюдения бизнес-моделей, эффективности команд и условий среды.
- Создание взаимоувязанной системы контроля выполнения сроков и бюджетов, достижения качества.
- Внедрение экономического образа мышления у команд (сценарии реализации, ответственность и управление статьями бюджетов, итерационное планирование и освоение объемов).
Также читайте:
Вы правы! Это так! Просто, на мой взгляд, понятие проектной работы - это как у Фонвизина: " А я и не знал, что всю жизнь прозой пишу".
Надо поблагодарить умных людей, которые смогли и захотели собрать это в единое хоть какое-то понимание. Определить рамки и понятия, границы и разделы.
И Вы совершенно правы - если в строительстве без проектной работы просто никак, то в ИТ её рамки сильно искажены и взаимно пересекаются. Особенно когда появился Эйджайл.
Конечно, поблагодарить и отдать должное тут нужно очень-очень многим.
А процесс постоянных улучшений и осмысления происходящего вряд ли остановится. Пишутся хорошие статьи и книги, разрабатываются новые инструменты и методы, пересматриваются стандарты, проводятся исследования и собирается статистика. Всё полезное идет в дело.
За десятилетия постоянной практики (сколько в мире сделано проектов в современном понимании!) что-то стало давно рутиной и больше не обсуждается. В каких-то отраслях дошли до специализации (см. Agile PM), в других иные приоритеты.
Всё нормально. Жизнь продолжается.
Да! Сейчас идёт большая работа по внедрению электтрионной модели изделия. Правда, на мой взгляд, довольно со скрипом, тяжеловато. Я не про строительство, я про ИТ. Да я и сам пока не вижу места электронной модели в ИТ проектах.
А вот BIM в строительстве как идёт? Очень надеюсь, что приживается быстро, стройка в приниципе всегда впереди планеты всей. Сужу по скорости разработки новых строительных проектов. Поражаюсь скорости. То, что раньше разрабатывалось годами, сейчас появляется как по мановению волшебной палочки.
Вопрос скорее всего к Дмитрию. Или к Алексею Уланову - он что-то совсем пропал.
Процесс внедрения BIM в целом идет не шатко. Как я вижу, в том числе среди лидеров отрасли. Когда подрядчику передают распечатанные альбомы я считаю это приговор для BIM. Когда отключают свойства в модели, чтобы не грузить память, то это тоже приговор для BIM, пересечение коммуникаций частый "косяк" таких моделей, и их выявляют на плошадке. Не дошли пока до того чтобы модели корректировать с учетом исполнительной, про дальнейшую эксплуатацию модели пока молчим.
В общем и целом, работы в этом направлении много. Одна из проблем, как мне кажется, слабого внедрения - низкая окупаемость этих допзатрат
Благодарю Вас! Очень и очень ценное замечание! Не настаиваю на своей точке зрения, но мне кажется, что известное постановление №87 в целом играет не на пользу BIM и в целом не на пользу электронной модели. Проектировщики очень бояться всякого рода бумажных заморочек, не всегда прозрачных требований госэкспертизы. И у нас в строительстве часто происходит, что живём в трёх измерениях: работающая бумажная версия проектной докуменации, то, что требует ГОСТ 21 и то, что хочет видеть правительство.
Но в ИТ с этим ещё хуже. )))
Пару лет назад мне предложили неплохую должность для внедрения BIM инструментов. Я - заместитель, а гендир - владелец, будет искать новые контракты, параллельно занимался обучением потенциальных заказчиков.
Для айтишника это было интересное время и хорошее приложение мозгов. Но работа не пошла. Практически 99 процентов руководителей считало, что это совершенно лишний инструмент.
Первые работы по Сетевому планированию и управлению в СССР появились еще в 1930 годы, активно стали писать об этомв начал 600х. В 1964 году появляется работы в США Д. Модера и С. Филлипса по Сетевому планированию в управлении. А в 1966 году издается методичка и приказ ГОСПЛАНА СССР по применении СП в упралвении предприятиями и организациями. В 1973 году издается методический фильм "Сетевое планирование в управление". Все это есть а интернее, можно посмотреть.
Да, конечно. См. мой комментарий выше о CPM и PERT и довоенных исследованиях в этой области.
А оптимизация на графах и сетях в СССР входила в программу математических специальностей вузов (как минимум). Естественно, что не только в СССР.
Сколько десятилетий может занять переход от бумажного к электронному документообороту? Сколько себя помню, всё в самом разгаре.
документоперевод быстрее внедряется сейчас чем BIM, эффект ощутим, позволяет ускорить обороты денежных средств