3 слагаемых, которые помогут создать культуру личной ответственности в компании

Все чаще слышу от коллег-предпринимателей об отсутствии чувства ответственности у подчиненных: «Пока не раскричишься, дела не двигаются». Еще чаще обсуждается ненадежный человеческий фактор: «Этот запил, этот заболел, этот взял отгул».

Такие жалобы превалируют среди представителей некрупных бизнесов, в коллективах которых не сформирована культура личной ответственности. Пройдя путь формирования небезразличного отношения к работе в своей сервисной компании (где главный актив — специалисты), делюсь наработками, которые помогут избежать моих ошибок.

Речь идет о трех важных вещах:

  1. Компетентном среднем менеджменте.
  2. Настроенной системе коммуникаций.
  3. Ценностях, которые привиты коллективу.

«Что у нас происходит?»

Несколько лет назад, во время интервью при увольнении одного из ключевых сотрудников, я задала вопрос: «Что бы мы могли сделать иначе, чтобы сейчас не сидеть за этим столом?».

Коллега замешкался с ответом. Он был одним из первых на борту нашего корабля. Когда-то мы вместе с обоюдным энтузиазмом описывали плюшки на тот момент не существующего соцпакета и столько всего придумали (велопарковка, которой располагал бизнес-центр, и все общепиты неподалеку), что вакансия была закрыта на раз-два-три. Горящий своим детищем собственник работает с персоналом рука об руку. Не по расписанию, а когда нужно работать — днем и ночью, демонстрируя преданность своей идеи и мотивируя подчиненных своим примером. У него горят глаза — и он зажигает тех, кто рядом. Коллеги из первых уст слышат, что в бизнесе важно, и транслируют это в свою работу. Задача лидера — сохранить и преумножить эту мотивацию в процессе роста компании.

Когда компания начинает расти, в ней проявляется административный персонал и менеджмент среднего звена, и коммуникации между лидером и командой (клиентами/партнерами) проходят через них.

«Я теперь не знаю, что у нас происходит!» — некоторое время спустя пожаловался этот коллега, но в цейтноте я не придала его волнению никакого значения. Пока компания была миниатюрной, он, вопреки тому, что работал на производстве, помогал закрывать административные вопросы и «все знал».

Когда для этих задач появился специальный персонал, коллеге начало казаться, что он потерял голос, что его не видно. Он говорил об этом во всеуслышание (то есть всем, кроме менеджмента), поддерживая культуру новостей из кулуаров и недоверия к руководству, а мы были так заняты «более важными» вопросами, что не успевали этого заметить.

У нас не было системы внутренних коммуникаций, по которой лидер доносил бы важные поведенческие установки – корпоративные ценности. По которой коллеги могли бы узнавать новости не из коридорных сплетен, а из первых уст. При которой каждый в команде мог чувствовать, что осведомлен и имеет голос.

Не делайте моей ошибки — она дорого стоит! Если коллеги не чувствуют, что их слышат и ценят, если они не понимают, почему их работа важна для компании и для «большой цели, к которой мы вместе идем» (= миссии), они не будут выкладываться на сто процентов, а вы будете постоянно недовольны, сетуя на человеческий фактор. Людям нужна Большая Цель, а на работе они проводят большую часть своего времени. Дайте им ее – и их действия обретут смысл.

 «Быть лидером – значит признавать ценность и потенциал каждого человека, выражая это так ясно, чтобы вдохновить его разглядеть это в себе самом», – говорит Стивен Кови, автор мирового бестселлера «7 навыков высоко эффективных людей». 

Мы наладили систему коммуникаций следующим образом: внедрили ежемесячный дайджест (электронную газету, транслирующую новости в компании), еженедельные встречи между менеджментом и руководителями подразделений, систему встреч внутри команд, квартальные встречи CEO со всеми сотрудниками. Конечно, еще есть куда расти, но ситуация значительно улучшилась. Более того, я уже давно могу с уверенностью сказать, что моя команда — не подведет.

Лидер задает, а средний менеджмент распространяет культуру

Так как все люди хотят принадлежать, они в своем большинстве действуют, не ломая установленные нормы, а поступая как в коллективе заведено. Если в средний менеджмент не вкраплены ценности, важные для лидера и его компании, эти ценности не будут передаваться вниз, утратятся или видоизменяются. Культура, таким образом, будет пущена на самотек и рассчитывать на чувство ответственности среди коллег не придется. Не потому, что они не способны, а потому что, возможно, у вас так не принято.

«Культура – это то, как принимаются решения, преодолеваются препятствия и решаются проблемы. При посещении любой организации можно почувствовать ее культуру», говорит Сью Бирмингем, учредитель HPWP Group и автор англоязычного бестселлера Creating the High Performance Work Place.

В такой ситуации у лидера появится негативная репутация в коллективе, потому что ему постоянно придется вмешиваться и «наезжать» на своих подчиненных.

Помните: то, что про вас думает среднее звено в вашей компании, про вас думают и все остальные.

Ведя коммуникации от лица предприятия и руководства, они формируют общественное мнение среди коллег и партнеров, с которыми взаимодействуют.

У нас была ситуация, когда менеджер по персоналу, в случае несогласия коллеги с суммой рэйза во время годового ревью, поднимала палец вверх: «Прости, там так решили». Делала она это, несмотря на то, что все повышения оклада делались на основании ее анализа рынка и собственных рекомендаций. Перенося ответственность на руководство, молодая HR заботилась о своей репутации в коллективе — и сама того не осознавая — портила мою. Ей казалось, что она была жертвой обстоятельств, в которые была поставлена, и что она ничего не могла поменять. В каком-то смысле в тот момент я и сама придерживалась такой философии, поэтому была не готова это распознать и поправить.

Остерегайтесь «жертв»

В психологии есть два типа мышления: мышление жертвы (во всем всегда виноваты обстоятельства) и мышление игрока (я участник любой ситуации в своей жизни, а значит могу и буду на нее воздействовать).

Я очень люблю ссылаться на Фреда Коффмана, сооснователя LinkedIn и автора нескольких бестселлеров, который на семинарах бросает ручку на пол и спрашивает: «Почему она упала?». Жертва винит гравитацию. Игрок указывает на то, что ручку уронили. Проведите такой эксперимент со своими коллегами. Оба ответа верны, однако если вы не хотите допустить, чтобы ручка снова упала, то указание на «гравитацию» никак не поможет. Если вы говорите, что сами уронили ручку, то может быть, вы что-то можете с этим делать — у вас появилась роль в происходящем, и вы можете что-то поменять. Пример демонстрирует разницу между стилями жертвы и игрока.

Нельзя допускать, чтобы в ролях, подразумевающих наличие влияния, находились жертвы.

Как внедрить корпоративные ценности

Для формирования корпоративных ценностей необходимо проделать три вида исследований: исследование мнений топ-менеджмента, исследование мнений коллег, исследование ценностей прямых конкурентов и мировых лидеров, на которых хотелось равняться. Процесс их формирования занимает как минимум несколько месяцев и отвечает на три главных вопроса:

  1. Куда мы хотим прийти? – Наша миссия.
  2. Как мы хотим туда прийти? – Наше видение.
  3. Что для нас важно на этом пути? – Наши ценности.

Если, формулируя миссию и видение, необходимо ответить на обозначенные выше вопросы, то сформулировать ценности поможет приготовление длинного списка релевантных прилагательных, которые описывают компанию и коллектив в настоящий момент и какими вы бы хотели стать (ответственный, преданный своему делу, с чувством юмора, серьезный...). Потом в формате круглого стола менеджмент и лидеры направлений (и остальные коллеги, которые проявит желание участвовать) их обсуждают и выбирают релевантные. Эти прилагательные понадобятся для создания формулировок ваших ценностей — от них можно будет отталкиваться.

Эту работу важно проделать вместе с коллективом! Их участие не только покажет им, что с их мнением считаются, но и позволит понять внутренние субкультуры в коллективе. Каждый член команды должен чувствовать себя в вашем присутствии в безопасности, то есть четко знать, что его не накажут/не уволят. Иначе он будет бояться высказывать то, что думает на самом деле.

У нас в итоге три ключевые ценности (с дальнейшими разъяснениями-формулировками): люди, экспертиза, преданность (отдача).

Когда эти ценности сформулированы и задокументированы, отдайте их маркетологам и бизнес-консультантами, которым доверяете, на проверку понятности и читаемости.

Готовый документ нужно придать широкой огласке: опубликовать на сайте, распространить среди коллег посредством онлайн-рассылки, провести конкурсы на то, кто изучит их лучше всех и вознаградить победителей памятными призами.

Важно: сформированные ценности -- не упаковка HR-бренда, которую можно создать для красного словца и потом «скомкать». Это -- ключевые принципы работы в вашей компании.

Для создания необходимой бизнесу культуры, важно чтобы все социальные инициативы поддерживали сформированные ценности, и еще важней -- чтобы через их «сито» пропускались действия компании во время принятия решений, иначе коллеги почувствуют диссонанс и в них вкрадется чувство подозрения обмана – недоверия. Но игра стоит свеч: если удастся создать культуру, в которой, скажем, заведено быть ответственными, безразличные к своей работе люди в этом коллективе не приживутся – он их отвергнет.

Для того, чтобы достичь совершенства в больших делах, нужно развивать привычку в мелочах.

  • Разработайте систему мотивации, поощряющую достижение целей.
  • Всегда назначайте одно ответственное лицо для выполнения задачи вне зависимости от ее размера. Помощников может быть сколько угодно, но ответвленный -- один.
  • Развивайте свое управленческое звено, ведь действиями и устами среднего менеджмента формируется культура вашей компании.
  • И наконец, четко донесите до своих коллег через надежную систему коммуникаций ваши сформированные ценности.

Как говорил Колин Пауэлл, «Совершенство — не исключение, это — преобладающее отношение». Добейтесь такового, и ненадежный человеческий фактор будет волновать вас куда меньше, по крайней мере в своей компании. И главное: вы не растеряете свой самый важный актив: сотрудников.

 «Талант выигрывает матчи, командная игра и интеллект – чемпионаты», Майкл Джордан.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Аналитик, Нижний Новгород

Цитата: "У нас не было системы внутренних коммуникаций, по которой лидер доносил бы важные поведенческие установки – корпоративные ценности".

Так покажите хоть один пример подобных коммуникаций. Меня удивляет когда говорят примерно следующее: вот так делать не надо. Но при этом "как надо" не говорят. Потеря тесного контакта между руководителем и менеджерами среднего звена в период роста предприятия происходит естественным путём. Невозможно уделить каждому время на общение, если менеджеров стало в несколько раз больше. Для меня не понятны проблемы связанные с "внутренними коммуникациями для продвижения корпоративных ценностей". Вот надо всё бросить и налаживать коммуникации. Тренинги как в детском саду, ролевые игры: Машенька что ты должнв сделать, если Вовочка у тебя отберёт игрушку? Стукнуть его по башке. Ну что ты Машенька, это грубо. Достаточно наябедничать мне.

На мой взгляд корпоративная культура не отделима от обычной повседневной работы. Только по отношению к ней, к людям её выполняющим мы может понять на каком уровне находится эта культура, кто и как себя ведёт, не бьют ли Вовочку по башке и нет ли практики доносительства. Повседневная работа связана с решением производственных задач. Решение задач связано с системой принятия решений. Система принятия решений завязана на информационное обеспечение. Информационное обеспечение осуществляется через коммуникации. Какие ещё коммуникации нужны? Да никакие. Вопросы корпоративной культура так же решаются как любые другие задачи. Если Вы хотите развивать корпоративную культуру, развивайте Систему принятия решений, улучшайте качество информации. Ничего нового придумывать не нужно. Если Вы не решили задачу качественной информации для принятия решений, то и корпоративной культуры у Вас не будет. А мы рассматриваем всё как бы отдельно. Отдельно управление производством и отдельно воспитание коллектива. Да задачи могут быть разные, но решаются они в одной системе принятия решений.

Преподаватель, Украина
Максим Часовиков пишет:
Богдан Литовченко пишет:
Максим, согласно пп. 1-2 по классификации автора статьи, Вы - лидер, а п. 3 - жертва. Нравится?

да как-то пофигу.. Я далек от мысли что амбивалентая альтернатива релеванта действительности..

Богдан Литовченко пишет:
А "культура личной ответственности" есть не что иное, как высший уровень пирамиды человека в организации теософии - "самопожертвование" - отказ от личных целей в пользу организационных.

тоже не согласен.. 

Максим, вообще-то я о статье. А если в Вашем стиле:

Принципы стадий (этапов) развития человека в среде

Стадия (этап)

“Пожертвование” (отказ)

А. Безант (теософия) 1920-е гг.

“Потребность” (получение)

А. Маслоу (мотивация) 1950-е гг.

1-й

Личные материальные блага

Существование

2-й

Вера в будущее социальное счастье

Принадлежность

3-й

Верность внутренней жизни

Оценка окружающих

4-й

Подчиненность единому целому

Совершенствование (самореализация)

Теперь согласны?

Руководитель, Москва
Богдан Литовченко пишет:
Теперь согласны?

Нет, конечно.. если под этапами подразумевать то, что - потребность на этапе эн возникает только если уовлетворены потребности предыдущего этапа

Преподаватель, Украина
Максим Часовиков пишет:
Богдан Литовченко пишет:
Теперь согласны?

Нет, конечно.. если под этапами подразумевать то, что - потребность на этапе эн возникает только если уовлетворены потребности предыдущего этапа

Согласен, правильнее будет "уровни" - но речь идет о разных системах координат (как галактики Птолемея и Коперника).

Руководитель, Москва
Богдан Литовченко пишет:
(как галактики Птолемея и Коперника).

Что вы имеете ввиду? у Птолемея вроде бы как в Альмагестах такого понятия как галактика, не было.. 

Богдан Литовченко пишет:
Согласен, правильнее будет "уровни"

А по сути, потребности одного уровня возникают, только если удовлетворены потребности предыдущего уровня?

Преподаватель, Украина

Возможно, я ошибся в формулировке. Если по-простому, У Птолемея вселенная вращается вокруг Земли, а у Коперника -Земля вокруг Солнца. Разница вроде небольшая, но как это - ощутить, что ты в организации не "пуп земли" (как у Маслоу), а "пещинка во вселенной" (как у Безант) - неправильно это, не гуманистично.

Аналитик, Нижний Новгород

Цитата: "Если в средний менеджмент не вкраплены ценности, важные для лидера и его компании, эти ценности не будут передаваться вниз, утратятся или видоизменяются. Культура, таким образом, будет пущена на самотек и рассчитывать на чувство ответственности среди коллег не придется. Не потому, что они не способны, а потому что, возможно, у вас так не принято".

Это всё высокие слова не наполненные смыслом. Как "вкраплены"?, Как "передаются вниз"? По моему, в рамках формирования культуры выполняется определённая работа. Если есть задача, то есть ответственные лица. Сама корпоративная культура не разовьётся, хоть что делайте, хоть какой пример подавайте. Мантры о лидерстве по сути уход от описания практических действий. Везде, где мы не можем объяснить как выполнить задачу, мы говорим о лидерстве и качествах лидера. Да не работает так. Корпоративная культура может развиваться, прежде всего в прозрачной информационной среде. Особенность нашей среды состоит в том, что в отличии от азиатов и европейцев основой для командообразования у нас является обеспечение справедливых отношений. Справедливость бывает двух основных типов: уравнительная и распределительная. Уравнительная, как раз то, о чём говорит статья - равный для всех доступ к информации. Наглядная агитация, собрания, информационные бюллетени и проч. В том числе информация чисто производственного характера. Не должно быть сокрытой информации по производственным процессам. Второй тип справедливости, распределительная. Любая задача должна обеспечиваться ресурсами, материальными, временными, административными. Если условие выполняется, снимается вопрос о недовольстве управлением. Обеспеченная таким образом справедливость, высокая цель, создают условия для формирования боевого коллектива и процесс корпоративной культуры решается почти сам собой. Коллектив сам будет участвовать в развитии корпоративной культуры, будет охотно принимать меры по её повышению со стороны ответственных лиц получивших задачу способствовать развитию культуры и контролировать изменения.

Могу и про конкретные пошаговые действия, но уснёте. Слишком долго и нудно.

Аналитик, Нижний Новгород

Цитата: "

  • Разработайте систему мотивации, поощряющую достижение целей.
  • Всегда назначайте одно ответственное лицо для выполнения задачи вне зависимости от ее размера. Помощников может быть сколько угодно, но ответвленный -- один.
  • Развивайте свое управленческое звено, ведь действиями и устами среднего менеджмента формируется культура вашей компании.
  • И наконец, четко донесите до своих коллег через надежную систему коммуникаций ваши сформированные ценности.

Очень неплохо. Замечательно, Елена. Я бы конечно подкинул бы пунктики, но это было бы нескромно. И так очень хорошо.

 

Руководитель, Москва
Богдан Литовченко пишет:
Ты в организации не "пуп земли" (как у Маслоу), а "пещинка во вселенной" (как у Безант) - неправильно это, не гуманистично.

1. Вроде Маслов (все-таки его родители выходцы с Украины.. И два раза коверкать фамилию - как-то странно) про пуп земли не писал. Впрочем я всего Маслова не прочитал. Может и писал, но Ваша мысль на эту тему мне пока не понятна. 
2. Безант мне тоже не известна, к творчеству Блаватской я отношусь именно как творчеству - мысли есть, возможно, они красивые, но реферативность их не доказана и по крайней мере неочевидна. 

 


Принципы стадий (этапов) развития человека в среде

Нет, я не согласен с такими этапами развития человека. Мне лично пока симпатичнее идеи Бека и его спиральная динамика. Я не уверен, что я эту точку зрения буду разделять, но некоторая реферативность с окружающим меня миром там вполне есть. 
Хотя мне лично гораздо ближе точка зрения В.Франкла и его логотерапия.. 

Руководитель, Москва

А на самом деле я бы начал с определения культуры в корпорации.. Мне кажется, что она в любом случае есть, если коллектив более-менее постоянный. И по крайней мере такие вещи как - ценности, допустимые способы действий (мораль), ритуалы - все-таки появляются.. 
Другое дело, что люди не дураки, и гораздо лучше воспринимают те действия руководства, которые видят, а не те, которые декларируются..  И не бывает миссии компании и корпоративной культуры - для клиентов, топов и работников. Она одна на всех.. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.