Возглавив существующий коллектив, будь-то один из отделов или же целая компания, руководитель может пойти по таким путям управления:
- Директивный.
- Поощрительный.
Согласно первому варианту, он будет раздавать задания, и требовать их четкого, своевременного и безусловного выполнения. При этом любое отклонение от графика, а также некачественное выполнение обязанностей повлечет за собой штрафы, лишение премий и понижение зарплаты.
В другом случае директор активно применяет систему поощрений даже за незначительные достижения сотрудника или всего коллектива.
Чаще всего директор останавливается на первом варианте. Такое поведение психологи объясняют тем, что руководитель сам попадает в стрессовую ситуацию, возможно, испытывает некоторую неуверенность в связи с адаптацией в новом коллективе или незнакомой спецификой работы, поэтому руководствуется принципом «лучшая защита – это нападение». Новый человек не пытается вписаться в коллектив, он прогибает ситуации под себя, что не всегда получается, поэтому он не хочет нести единоличную ответственность за неудачи всего коллектива.
На моем опыте руководитель одной из компаний решил установить в коллективе свои правила поведения, которым должны были следовать абсолютно все сотрудники. Вообще, такой стиль руководства вряд ли будет иметь положительные последствия как для самого руководителя, так для взаимоотношений внутри коллектива и успеха всей компании. Действуя таким образом, руководитель не смог получить уважение в коллективе, сотрудники его боялись. Это привело к тому, что они не сообщали шефу о своих рационализаторских идеях, о существующих профессиональных проблемах. Они не могли обратиться к нему за помощью и поддержкой даже ради общих целей компании, что очень негативно отразилось на показателях работы.
Другая крайность, когда директор стремится оказаться в центре всех событий и быть в курсе всех дел, навязывая свою точку зрения по любому поводу. Такое поведение особенно заметно на начальном этапе руководства, когда хочется поскорее проявить себя, показать свою осведомленность, образованность и профессионализм. Это может быть хорошей мотивацией для самого директора, но для всего коллектива и компании такие действия директора не принесут никакой пользы.
Еще одной из распространенных ошибок руководителя является его желание развернуть бурную деятельность, приняться за активное выполнение своих должностных обязанностей, включая внедрение изменений внутри компании, улучшение многих процессов, глобальная реструктуризация и оптимизация.
Как быстро влиться в коллектив
Оптимальный вариант поведения нового руководителя компании соответствует выражению «тише воды и ниже травы». Такой стиль руководства следует выдержать как минимум в течение месяца и присмотреться к коллективу, а также происходящим бизнес-процессам. Такая тактика будет полезна не только для директора, но и для всего коллектива, который тоже переживает стрессовую ситуацию.
При этом очень многие новоиспеченные руководители ошибочно полагают, что нужно предпринимать активные действия по развитию действующего бизнеса, внедрять новые идеи, чтобы как можно быстрее проявить себя, выделиться перед партнерами и персоналом, а также показать свой авторитет. Они думают, что если не показать себя с первых дней на новой должности, то в компании их будут считать неспособными принимать решения, не будут воспринимать и уважать как руководителей. Но такие мысли станут посещать, скорее всего, внутренне «незрелых» и мало уверенных в себе и своих силах руководителей.
Директору лучше выбрать такую тактику, при которой он будет анализировать ситуацию, знакомиться с предприятием, происходящими бизнес-процессами, коллективом и деловыми партнерами. На самом деле именно сотрудники смогут поделиться полезной информацией и помогут разобраться в особенностях этой сферы бизнеса, это поможет организовать работу компании в будущем.
В самые первые дни на новой должности руководитель должен провести общее собрание и познакомиться со своим коллективом. Нужно представиться и в спокойной и доброжелательной обстановке немного рассказать о себе, а после выслушать представителей коллектива. Это позволит узнать о самой компании, ее традициях изнутри, а также быстрее вникнуть в работу. На этом собрании следует поделиться с коллективом своими планами, а также позволить высказаться сотрудникам по поводу озвученных идей и нововведений. Для руководителя важно дать понять подчиненным, что он не намерен проводить кардинальную реорганизацию, сокращать персонал и менять устоявшиеся рабочие процессы. Тем не менее, если от сотрудников вам необходимо выполнение определенного функционала, норм поведения и прочего, то дайте им знать об этом на первой встрече, но в такой форме, чтобы они поняли необходимость и выгоду нововведений скорее для себя, нежели для вас. «Продайте» им ваше нововведение, покажите все его выгоды для сотрудников, чтобы оно «зашло» без сопротивления.
Следующим важным шагом будет оптимизация имеющихся трудовых и материальных ресурсов компании, а также внедрение новых методик, процессов и технологий, которые наиболее актуальны в настоящий момент. На этом этапе руководителю нужно проявить твердость и контроль за выполнением своих распоряжений, не забывая об обратной связи с коллективом. Чтобы подчеркнуть свою полезность, директор может взять на себя выполнение части обязательств по реализации своих нововведений, это позволит ему лучше познакомиться с происходящими процессами и увидеть ситуацию изнутри.
Выводы
Руководителями не рождаются, руководителями становятся. И здесь может быть два пути:
1. Компания сама вырастит своего будущего директора из одного из сотрудников, его карьерный рост будет находиться в вертикальной плоскости. Чтобы двигаться в этом направлении, необходимо занимать активную позицию, участвовать в процессах и жизни компании, выдвигать идеи, набираться опыта и двигаться вперед.
2. Директор компании назначается со стороны (именно об этом мы говорили в нашей статье), он приходит в уже сложившийся коллектив и сразу занимает самое высокое положение. Чтобы соответствовать своей должности, директор должен с головой окунуться в работу компании: проанализировать, выслушать, изучить все происходящие в компании процессы и только потом попробовать себя в роли исполнителя. Подобное поведение позволит быстрее вникнуть в тонкости существующего бизнеса, избежать многих ошибок, добиться уважения внутри коллектива и среди партнеров, а также привести компанию к стабильности и процветанию.
Читайте также:
Цитата: Еще одной из распространенных ошибок руководителя является его желание развернуть бурную деятельность, приняться за активное выполнение своих должностных обязанностей, включая внедрение изменений внутри компании, улучшение многих процессов, глобальная реструктуризация и оптимизация.
Что, не надо? А я то думал, руководитель должен работать.
Цитата: Оптимальный вариант поведения нового руководителя компании соответствует выражению «тише воды и ниже травы». Такой стиль руководства следует выдержать как минимум в течение месяца и присмотреться к коллективу, а также происходящим бизнес-процессам.
Терять месяц? Может разумней провести всесторонний аудит: функций персонала, его психологического состояния, технологического процесса, бухгалтерии, основных средств, на предмет соответствия концепции, стратегическим задачам.
А вот по конкретным действия полностью согласен с автором. Наверно такое впечатления от желания автора акцентировать внимание аудитории на важность осторожного вхождения в коллектив. Но сбор информации всё же должен быть активным. По своей специфике сбор информации не требует громких слов и заявлений и не может повлиять на авторитет нового руководителя. Наверно главное, что должен оберегать человек принятый на высшую должность, это авторитет. Если он засучит рукава и примется за рутинную работу, коллектив это оценит в большей степени, чем поведение "тише воды, ниже травы". Работа по аудиту вскроет способности самого руководителя, а так же проблемы и задачи передаваемого ему в руководство предприятия.
Большое влияние на работу персонала оказывает менталитет, составляющий одно из уникальных свойств нашей бизнес-среды. Например, В Европе основное качество руководителя, это способность к сотрудничеству, к коммуникациям, к поддержанию в коллективе высокого уровня коммуникации и доверия. В Азии основой для формирования коллектива является преданность. Что бы из себя ни представлял руководитель, он может положиться на сотрудников буквально сразу после принятия должности. Коллизии могут возникнуть только из-за неопределённости в иерархической структуре.
У нас руководитель должен обладать авторитетом. Даже только что назначенный руководитель может уже обладает авторитетом одним фактом назначения на должность. Вот как он откроет рот или что-то начнёт делать, авторитет может упасть до нуля или взлететь до небес.
Дарья, Вы упростили ситуацию до невероятной и попробывали смоделировать ее в своей статье. Есть несколько очень Важных Моментов которые Вы не посчитали важным осветить:
1. Что ждали от назначенного директора собственники или учредители? Какие задачи они ему поставили при назначений? На каких условиях они договорились? Какие права и полномочия ему были делегированы?
2. Какой профессиональный, социальный, материальный, интеллектуальный уровень встречающего коллектива?
3. Какие личные цели и задачи от нахождения в должности директора ставит себе человек?
4. Каковы потенциалы коллектива, руководителя, собственников? (поскольку любой анализ начинается с оценки потенциалов).
Ваши ошибки в мышлении обусловлены следующей ошибочной предсубпозицией: "директором становиться самый профессиональный, энергичный и позитивно коммуникативный человек". Соответственно Вы тиражируете всем ЭТО и с Вами серьезные люди не будут работать.
Про месяц на изучение обстановки - зачем нужен такой тормоз?
Как правило, вопрос назначения руководителя не является спонтанным. У кандидата есть возможность, после поступившего предложения, ознакомиться с организацией и общей ситуацией, со стороны взглянуть на систему управления.
Потом представление, с первого официального дня расставить свои приоритеты. Уточнить задачи. В течении первой недели официально ознакомиться со всеми подразделениями/отделами/департаментами/управлениями/производствами/складами и сделать анализ. При необходимости уточнить функционал, передать или делегировать полномочия. Дней через десять можно объявить о предстоящей реорганизации (если это необходимо и/или такая цель ставилась собственником бизнеса).
Статья написана Бизнес-психологом и Профессиональным коучем (не удивился, когда посмотрел профиль автора) и имеет мало практической пользы.
На практике любой адекватный руководитель ОБЯЗАН:
1. Определить причину увольнения своего предшественника, а это в 90% случаев неудовлетворительный РЕЗУЛЬТАТ работы организации (и его как руководителя).
2. Определить ПРИЧИНУ неудовлетворительного результата (фактически ошибки в управлении).
3. Определить - что нужно ИЗМЕНИТЬ в УПРАВЛЕНИИ организации (обычно в четырех ОБЪЕКТАХ управления - если вы РУКОВОДИТЕЛЬ!!!!!): В бизнес - процессах. В оргструктуре. В управлении персоналом. В управлении проектами.
4. Наметить план проведения ИЗМЕНЕНИЙ и внедрять их разумным способом. Иначе постигнет судьба предшественника - уволят как некомпетентного руководителя.
А автор пишет: "Еще одной из распространенных ошибок руководителя является его желание развернуть бурную деятельность, приняться за активное выполнение своих должностных обязанностей, включая внедрение изменений внутри компании, улучшение многих процессов, глобальная реструктуризация и оптимизация"...
P.S. Подзаголовок статьи: Как быстро влиться в коллектив????????? Строго говоря, такой цели у директора нет, это скорее побочный продукт эффективной системы управления (да простят меня за это бизнес - психологи и коучи).
На практике эффективная система корпоративного управления определяет все взаимодействия директора со своими подчиненными (но это не "влиться", а управлять).
Прочитал статью с большим удовольствием. Ситуация что называется "моя". Но с огорчением должен отметить слишком общий характер рассуждений и советов. Я имею 20-летний стаж работы ТОПом в разных компаниях и разных отраслях и прекрасно представляю какая имеется специфика. Вот вам мини-кейс на тему: все входные данные как в статье, но при приеме на работу учредители дают вводный инструктаж новому руководителю: на рынке резко изменилась ситуация, теперь у нас не соответствует технология производства, и введены новые отраслевые стандарты, соответственно резко меняются требования к продукту. По умолчанию: коллектив и отношения в коллективе тоже теперь не соответствуют. Так какой стиль выбрать?
Решился написать этот комментарий по следующей причине - в большинстве случаев приглашение директора со стороны вызвано именно революционными изменениями внешней среды, а не эволюционными изнутри. Вот почему, да простит меня автор, статья имеет низкую практическую ценность для указанной целевой аудитории.
Согласен со многими высказавшимися, что у самого Руководителя есть обязанности, прописанные в регламентирующих документах, есть делегированные или определённые руководящими документами компании полномочия, есть подчинённые и смежники, есть специфика вида деятельности и перекосы, характерные для человеческих взаимоотношений...
Всё это в комплексе - ресурсы, которыми Руководителю нужно распоряжаться. И общие закономерности здесь есть, но готовых рецептов - нет! Руководитель, выросший "внутри" коллектива, обычно хорошо знает "кухню", но чаще всего не имеет опыта руководящей работы, назначенный "сверху" руководитель, как правило, обладает опытом и навыками управления, но вынужден ориентироваться на месте и изучать местную специфику.
В любом случае - на новом месте Руководителю придётся усердно работать! А значит, и подчинённому коллективу - тоже! Как правило - не просто так меняют руководителя!
Очень слабенькая статья. ни о чем. Простите, но Вы никогда не были в "шкуре" описываемого. Может быть не стоит писать о том чего не знаете? Прошу прощения за прямоту...
А я считаю, что руководитель не должен никогда "вливаться" в коллектив. Он должен "влить" коллектив в себя. Пропустить через себя, через свой опыт и знания проблемы и беды, желания и возможности коллектива, и только тогда определить стратегию дальнейшей жизни предприятия (с учетом поставленных акционерами задач).
А насчет временных рамок: на крупном производстве технически сложных изделий месяца для понимания и оценки ситуации мало, в магазинчике с двумя продавцами в штате - много.
А я частично согласен с автором: спешка нужна только при ловле блох. Надо приглядеться, проанализировать, подумать. Это не означает, что целый месяц новый руководитель просто высиживает штаны. Но и нельзя ломать всё на второй день.
Единственное, что я бы посоветовал тем, кто нуждается в таких советах: коллектив должен усвоить вашу реакцию, вашу "методу", ваши тонкости. Внедряйте это. Насаждайте.
На мой взгляд, для нового руководителя важны две вещи :
1. Уровень его знаний об индустрии и навыков, так как трудно будет завоевывать авторитет, если не разбираешься в том, чем руководишь. Часто видел варягов, которые приходили из другого бизнеса, даже не удосужившись потратить время на хотя бы поверхностное изучение специфики новой отрасли. Можно возразить, что менеджмент есть менеджмент, но когда руководитель несет, пардон, чушь по сути предмета, все как-то забывают про его менеджмент )).
2. Поведение вышестоящего руководства, которое выбрало , назначило или пригласило руководить. На каком-то этапе от начальника нового руководителя потребуется достаточно интенсивная поддержка. Степень этой поддержки зависит и от личности начальника, и от культуры компании. Видел как реальную помощь во всем на начальном этапе карьеры от одного, так и закулисные танцы с тамтамами под дирижерством старшего шамана от другого)).