У вас не работают KPI? Вы просто не умеете их готовить!

В бизнес-сегменте Рунета немало копий сломано вокруг проблематики внедрения системы KPI (Key Performance Indicators) или ключевых показателей эффективности в компаниях. Как известно, зачастую этот процесс отдается целиком и полностью на откуп HR-менеджерам. Многие руководители и собственники мыслят о KPI как о волшебной палочке, которую можно купить, а взамен получить снижение ФОТ и рост производительности труда. В то же время, есть немало историй о том, как насаждение модной схемы мотивации сотрудников, не то, что не помогло, а напротив – привело к исходу персонала, из-за его тотальной демотивации.  

Свою долю сумятицы в этот вопрос вносит встречающееся противопоставление сбалансированной системы показателей (ССП, Balanced Scorecard) и системы KPI. Существуют и экстремальные точки зрения: мол, эта система просто не работает в российских условиях в силу «национальной специфики». Конечно, мы не будем всерьез оппонировать этому псевдонаучному тезису.  

Давайте разберемся по порядку и обратимся к первоисточникам. Главная проблема в том, что KPI в большинстве случаев воспринимается в очень узком смысле. Во многих источниках схемы внедрения ключевых показателей эффективности описываются исключительно при помощи цифр, упуская самое важное – правильную постановку стратегических целей. Успешные практики внедрения KPI базируется как раз на той самой концепции сбалансированной системы показателей, которая не ограничивается одной лишь мотивацией персонала, а охватывают все аспекты ведения бизнеса.

Рассмотрим схему внедрения KPI, изложенную в классическом труде Роберта Каплана и Дейвида Нортона «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию». Первым делом нужно возвести фундамент, а именно добиться взаимопонимания в команде менеджеров. Будущая система должна стать результатом коллективного разума и энтузиазма управленцев, подчеркивают авторы. Ведь только увлеченность и целеустремленность руководителей могут привести компанию к успеху. Для этого им нужно прийти к согласию относительно главных целей, что должно помочь: 

  • определить систему показателей; 
  • добиться единодушия среди участников проекта;
  • составить четкую схему процесса реализации проекта.

При этом нужно помнить, что каждая компания уникальна, и перенять чужой опыт можно только в самых общих чертах. В зависимости от размера бизнеса, специфики отрасли, конкурентной среды и многих других факторов система KPI будет своя. Однако процесс ее разработки и внедрения во всех случаях подчиняется общему алгоритму, который состоит из четырех шагов. 

1. Определение структуры показателей эффективности 

В средних и крупных компаниях внедрение системы сбалансированных показателей имеет смысл начинать с отдельных подразделений. Соответственно, в этом случае нужно найти бизнес-единицу, которая подходит для начала внедрения наилучшим образом. Например такую, где относительно легко сформулировать систему финансовых показателей, без сложностей связанных, например, с распределением затрат или учетом стоимости трансфертов с другими подразделениями. В случае малого бизнеса за такую единицу можно принять всю компанию. Затем нужно собрать и проанализировать информацию о финансовых целях бизнес-единицы: 

  • рост; 
  • прибыльность;
  • денежные потоки; 
  • доходы. 

Если речь идет о подразделении большой компании, то дополнительно нужно выявить взаимосвязи с другими подразделениями (общие клиенты, главные сферы компетентности, возможности общего подхода к поставщикам и т. д.). Это необходимо для того, чтобы установленные KPI не противоречили друг другу, или даже не наносили вред компании, что иногда происходит при неграмотном внедрении системы показателей эффективности. 

2. Достичь взаимопонимания стратегических целей 

На этом этапе проводится серия совещаний среди топ-менеджеров, где рассматриваются положения о концепции бизнеса, целях и стратегических задачах. Анализируется информация о конкурентной среде, рыночных тенденциях, маркетинговых исследованиях и технологических инновациях. На этом шаге важна обратная связь, выслушиваются все возможные мнения и предложения по тому или иному вопросу. Это помогает, с одной стороны, наметить стратегические цели развития бизнеса, а с другой – трансформировать их в конкретные показатели.

Обсуждаются возможные проблемы на пути внедрения системы KPI. Например, сопротивление со стороны персонала, изменение системы менеджмента и так далее. В процессе коллективного обсуждения формулируются все цели, которые может поставить перед собой компания. Затем из них выбирают несколько, обычно три или четыре цели, которые подробно описываются. Для каждой из них намечается список потенциальных показателей эффективности.   

3. Выбрать и разработать показатели KPI

Это важнейший этап всего проекта, когда оттачиваются формулировки целей компании. В этот момент также определяются конкретные показатели, по которым будет измеряться прогресс достижения поставленных целей. На этом этапе необходимо достичь ясного понимания источников первичных данных, на основе которых будут рассчитываться KPI. Также нужно понимать, каким образом разные KPI связаны между собой и попытаться смоделировать, как они будут влиять друг на друга. 

Выбор показателей, которые самым лучшим образом отражали бы глобальную стратегию компании – это ключевая задача при построении всей системы. Поскольку каждая стратегия уникальна, то, соответственно, особенным будет и набор этих показателей. Концепция сбалансированной системы показателей зиждется на том, что строить ее надо не только в финансовой плоскости, но и в других проекциях: клиентоориентированности, эффективности внутренних процессов и управления персоналом. Каплан и Нортон выделяют несколько показателей KPI, характерных практически для любого бизнеса.   

Финансовая проекция 

  • добавленная стоимость; 
  • прибыльность;
  • рост и структура доходов; 
  • эффективность снижения издержек. 

Клиентская проекция 

  • доля рынка; 
  • завоевание клиентов; 
  • стабильность клиентской базы;
  • прибыльность с одного клиента;
  • удовлетворенность клиентов. 

Обучение и развитие персонала 

  • удовлетворенность сотрудников; 
  • сохранение кадров; 
  • эффективность работников. 

Определить нужный набор показателей и вклад каждого из них в достижение глобальной цели – большое искусство, от владения которым зависит, будут работать KPI или нет. Показатели должны быть сформулированы предельно конкретно и понятно, обязательно с примерами, иллюстрирующими, как они между собой связаны, и как именно они будут работать.     

4. Наметить план реализации проекта 

Завершающим этапом внедрения ключевых показателей эффективности становится составление подробного плана запуска системы. Этот план должен отражать взаимосвязи KPI с данными информационных систем компании, а также показатели низшего уровня, из которых и будут складываться ключевые KPI.

На этом этапе также необходимо провести серию совещаний среди топ-менеджмента с целью координации шагов к воплощению намеченного плана в жизнь. Интеграция системы показателей должна происходить постепенно. Каплан и Нортон отводят на это два месяца, отмечая, что самую ценную информацию, содержащуюся в системе, следует использовать незамедлительно. На полноценное внедрение системы сбалансированных показателей, авторы классического труда отводят не менее 16 недель.

Читайте также:

Комментарии
Исполнительный директор, Санкт-Петербург

В KPI главное, тобы они мотивировали команду и каждого исполнителя в отдельности и были понятны пути их достижения тому, кто их будет достигать (а не только начальству). В общем старый добрый SMART. Остальное вторично. 

Генеральный директор, Москва

Интересно, какое количество индикаторов в средних и больших организациях сегодня считается нормальным.

Генеральный директор, Москва
Святослав Иванов пишет:

В KPI главное, тобы они мотивировали команду и каждого исполнителя в отдельности и были понятны пути их достижения тому, кто их будет достигать (а не только начальству). В общем старый добрый SMART. Остальное вторично. 

Немного не соглашусь, KPI - это показатель. Сам по себе показатель не мотивирует, а измеряет. Мотивирует менеджер / руководитель. Для врача температура больного - это ключевой показатель, нужная температура больного свидетельствует о том, что лекарства помогают.

Концепция ключевых показателей должна позволять быстро и просто понимать достигаются ли главные для компании цели. Причем не только краткосрочные. Именно поэтому нужно слово “сбалансированная” система показателей. Она сбалансированная потому, что хороший комплект метрик оценивает не только прибыль текущего периода, но и “экологичность” этой прибыли. Не достигли ли прибыли в текущем периоде “продав” будущее компании.

SMART очень хорошая концепция, но она основана только на текущих ресурсах. Это конечно тема отдельного большого разговора. Конкретные, понятные, достижимые цели не “взрывают” поток творчества, не вызывают желание покорить гору и совершить то, что не возможно. Если бы все цели были SMART мы бы не полетели космос.

 

Руководитель, Москва

Эм.. Основноая ошибка - это то, что КПЭ воспринимают не как систему ПОКАЗАТЕЛЕЙ, а как систему мотивации персонала.. И часто смысл работы подменяется смыслом выполнения КПЭ

Генеральный директор, Москва
Максим Часовиков пишет:

Эм.. Основноая ошибка - это то, что КПЭ воспринимают не как систему ПОКАЗАТЕЛЕЙ, а как систему мотивации персонала.. И часто смысл работы подменяется смыслом выполнения КПЭ

Спасибо Максим за точную формулировку. Именно это я и стремился донести в статье.

Последнее время вышло множество материалов о том, как KPI демотивировал компанию. Если поручить формирование системы метрик бизнеса HR специалистам, то получаем неверное использование отличного инструмента.

В то же время на лицо нужда в каком-то понятном инструменте для “оцифровки” системы мотивации персонала.

 

Генеральный директор, Москва
Евгений Равич пишет:

Интересно, какое количество индикаторов в средних и больших организациях сегодня считается нормальным.

Психологи говорят, что наш мозг одновременно удерживает 7 +/- 2 единицы информации. Наверно поэтому нормальным считают примерно такое количество показателей для одного человека.

KPI - это показатели оценки достижения стратегических целей. А сколько этих самых целей? Если взять к примеру отдел продаж, то первый и самый распространенный показатель это выручка. Мы же с вами говорим о сбалансированной системе и понимаем, что не только деньгами все измеряется. У нас возникают мысли о том, что мы не хотим чтобы отдел продаж “выжигал” рынок агрессивными продажами для выполнения плана сегодня. Мы хотим чтобы выручка была и завтра, а еще и росла. Так возникает набор показателей из второй проекции “Клиенты” - мы хотим чтобы они довольны были. То есть отдел продаж должен 1) Выручку 2) А нем кому не продали, чтобы “двери не закрылись”, а росла популярность бренда. Ну и мы наверно не очень хотим чтобы продажи были любой ценой. Важно же чтобы продажи были рентабельными. Так возникает набор показателей по оптимизации процессов.

 

На вопрос о количестве показателей, если это сбалансированная система, то меньше 4 быть не может, а больше 9 люди будут не способны удержать в активной памяти.

Слушатель MBA, EMBA, Москва
Максим Часовиков пишет:
И часто смысл работы подменяется смыслом выполнения КПЭ

Отличная реплика!

Так и должно быть. Выполнение КПЭ должно АВТОМАТИЧЕСКИ влечь за собой выполнение полезной работы!

Проблема в том, что бездарные руководители не в состоянии разработать и внедрить такую систему показателей. И по своей давней привычке ищут причину где угодно, только в своих компетенциях.

Партнер, Москва
Александр Сандульский пишет:
Психологи говорят, что наш мозг одновременно удерживает 7 +/- 2 единицы информации. Наверно поэтому нормальным считают примерно такое количество показателей для одного человека.

Количество KPI  как раз является одной из проблем.
Если показателей больше трех, то растет вероятность того, что  будет возникать конфликт между.
С ростом числа покзателей возникает вероятность конфликта.

Вторая проблема связана с  тем, что большое количество показателей создают ситуацию, когда все одновременно выполнить крайне сложно.
И персонала начинает играть в увлекательную игру - набор персональных KPI как меню в кафе.
Выбирается тот набор которые оптимален для сотрудника с точки зрения дохода и затраченных усилий.
При этом выбор часто делается из личных соображений, а не интесов компании.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Максим Часовиков пишет:
м.. Основноая ошибка - это то, что КПЭ воспринимают не как систему ПОКАЗАТЕЛЕЙ, а как систему мотивации персонала.. И часто смысл работы подменяется смыслом выполнения КПЭ

Читать всем биузнесменнам!!

Партнер, Латвия

Согласен. KPI  часто разрознены и не объединены в систему. KPI различных сотрудников могут противоречить друг другу. KPI необходимо увязать со стратегическими целями бизнеса. Цель — долгосрочное развитие компании, а операционный доход — лишь один из элементов этой цели, источник инвестиций в рост. Для долгосрочного развития нужно думать о клиентах, инновациях, потребительской ценности - почти все эти идеи противоречат цели «операционная прибыль». Если вы сами грезите о долгосрочном развитии, а менеджеры замотивированы на краткосрочные показатели, в их интересах будет консервировать ситуацию, а не развивать.

KPI не является самостоятельной системой управления, и без серьезных требований к уровню систем бюджетирования, управленческого учета, регламентации и т.д. не эффективна. Опасностью при разработке и внедрении KPI является формирование показателей без учета бюджета и инструментов его реализации. Если цели и показатели, используемые в системе стимулирования KPI, не являются целевыми значениями бюджетов, планов и т.д. система стимулирования и вся система KPI бесполезна.

Показатели KPI специфичны для каждой конкретной организации. Объективность устанавливаемых показателей KPI определяется фактически только профессиональной подготовкой разработчика системы.

На практике попытки более или менее целостного внедрения системы KPI есть в крупных компаниях, с большой численностью персонала, с высоким уровнем автоматизации и, как правило, это компании менеджменто-ориентированного типа.  Зачастую, особенно применительно к предприятиям малого и среднего бизнеса, попытки внедрения этой системы экономического стимулирования сведены к некой формальности и ощутимого экономического эффекта не всегда дают, а иногда и вовсе похожи на карго-управление.

Можно комбинировать системы, например KPI и OKR, так что как говорится не KPI единым…

 

 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В Москве продлили антиковидные ограничения до 29 июня

В пятницу 18 июня в Москве было зафиксировано более 9 тыс. новых случаев заболевания COVID-19. Это максимальный прирост за все время пандемии.

Какие специальности для студентов востребованы на рынке труда

Работодатели готовы принять молодых соискателей и без опыта работы. Спрос на таких специалистов за год вырос в 3 раза.

В Москве начинается обязательная вакцинация работников сферы услуг

За два месяца должны будут привиться 60% работников торговли и сферы услуг.

Россияне рассказали сколько денег нужно, чтобы содержать семью

Больше всего ресурсов нужно на воспитание подростков от 15 лет, а меньше всего – на малышей от 6 до 9 лет.