У вас не работают KPI? Вы просто не умеете их готовить!

В бизнес-сегменте Рунета немало копий сломано вокруг проблематики внедрения системы KPI (Key Performance Indicators) или ключевых показателей эффективности в компаниях. Как известно, зачастую этот процесс отдается целиком и полностью на откуп HR-менеджерам. Многие руководители и собственники мыслят о KPI как о волшебной палочке, которую можно купить, а взамен получить снижение ФОТ и рост производительности труда. В то же время, есть немало историй о том, как насаждение модной схемы мотивации сотрудников, не то, что не помогло, а напротив – привело к исходу персонала, из-за его тотальной демотивации.  

Свою долю сумятицы в этот вопрос вносит встречающееся противопоставление сбалансированной системы показателей (ССП, Balanced Scorecard) и системы KPI. Существуют и экстремальные точки зрения: мол, эта система просто не работает в российских условиях в силу «национальной специфики». Конечно, мы не будем всерьез оппонировать этому псевдонаучному тезису.  

Давайте разберемся по порядку и обратимся к первоисточникам. Главная проблема в том, что KPI в большинстве случаев воспринимается в очень узком смысле. Во многих источниках схемы внедрения ключевых показателей эффективности описываются исключительно при помощи цифр, упуская самое важное – правильную постановку стратегических целей. Успешные практики внедрения KPI базируется как раз на той самой концепции сбалансированной системы показателей, которая не ограничивается одной лишь мотивацией персонала, а охватывают все аспекты ведения бизнеса.

Рассмотрим схему внедрения KPI, изложенную в классическом труде Роберта Каплана и Дейвида Нортона «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию». Первым делом нужно возвести фундамент, а именно добиться взаимопонимания в команде менеджеров. Будущая система должна стать результатом коллективного разума и энтузиазма управленцев, подчеркивают авторы. Ведь только увлеченность и целеустремленность руководителей могут привести компанию к успеху. Для этого им нужно прийти к согласию относительно главных целей, что должно помочь: 

  • определить систему показателей; 
  • добиться единодушия среди участников проекта;
  • составить четкую схему процесса реализации проекта.

При этом нужно помнить, что каждая компания уникальна, и перенять чужой опыт можно только в самых общих чертах. В зависимости от размера бизнеса, специфики отрасли, конкурентной среды и многих других факторов система KPI будет своя. Однако процесс ее разработки и внедрения во всех случаях подчиняется общему алгоритму, который состоит из четырех шагов. 

1. Определение структуры показателей эффективности 

В средних и крупных компаниях внедрение системы сбалансированных показателей имеет смысл начинать с отдельных подразделений. Соответственно, в этом случае нужно найти бизнес-единицу, которая подходит для начала внедрения наилучшим образом. Например такую, где относительно легко сформулировать систему финансовых показателей, без сложностей связанных, например, с распределением затрат или учетом стоимости трансфертов с другими подразделениями. В случае малого бизнеса за такую единицу можно принять всю компанию. Затем нужно собрать и проанализировать информацию о финансовых целях бизнес-единицы: 

  • рост; 
  • прибыльность;
  • денежные потоки; 
  • доходы. 

Если речь идет о подразделении большой компании, то дополнительно нужно выявить взаимосвязи с другими подразделениями (общие клиенты, главные сферы компетентности, возможности общего подхода к поставщикам и т. д.). Это необходимо для того, чтобы установленные KPI не противоречили друг другу, или даже не наносили вред компании, что иногда происходит при неграмотном внедрении системы показателей эффективности. 

2. Достичь взаимопонимания стратегических целей 

На этом этапе проводится серия совещаний среди топ-менеджеров, где рассматриваются положения о концепции бизнеса, целях и стратегических задачах. Анализируется информация о конкурентной среде, рыночных тенденциях, маркетинговых исследованиях и технологических инновациях. На этом шаге важна обратная связь, выслушиваются все возможные мнения и предложения по тому или иному вопросу. Это помогает, с одной стороны, наметить стратегические цели развития бизнеса, а с другой – трансформировать их в конкретные показатели.

Обсуждаются возможные проблемы на пути внедрения системы KPI. Например, сопротивление со стороны персонала, изменение системы менеджмента и так далее. В процессе коллективного обсуждения формулируются все цели, которые может поставить перед собой компания. Затем из них выбирают несколько, обычно три или четыре цели, которые подробно описываются. Для каждой из них намечается список потенциальных показателей эффективности.   

3. Выбрать и разработать показатели KPI

Это важнейший этап всего проекта, когда оттачиваются формулировки целей компании. В этот момент также определяются конкретные показатели, по которым будет измеряться прогресс достижения поставленных целей. На этом этапе необходимо достичь ясного понимания источников первичных данных, на основе которых будут рассчитываться KPI. Также нужно понимать, каким образом разные KPI связаны между собой и попытаться смоделировать, как они будут влиять друг на друга. 

Выбор показателей, которые самым лучшим образом отражали бы глобальную стратегию компании – это ключевая задача при построении всей системы. Поскольку каждая стратегия уникальна, то, соответственно, особенным будет и набор этих показателей. Концепция сбалансированной системы показателей зиждется на том, что строить ее надо не только в финансовой плоскости, но и в других проекциях: клиентоориентированности, эффективности внутренних процессов и управления персоналом. Каплан и Нортон выделяют несколько показателей KPI, характерных практически для любого бизнеса.   

Финансовая проекция 

  • добавленная стоимость; 
  • прибыльность;
  • рост и структура доходов; 
  • эффективность снижения издержек. 

Клиентская проекция 

  • доля рынка; 
  • завоевание клиентов; 
  • стабильность клиентской базы;
  • прибыльность с одного клиента;
  • удовлетворенность клиентов. 

Обучение и развитие персонала 

  • удовлетворенность сотрудников; 
  • сохранение кадров; 
  • эффективность работников. 

Определить нужный набор показателей и вклад каждого из них в достижение глобальной цели – большое искусство, от владения которым зависит, будут работать KPI или нет. Показатели должны быть сформулированы предельно конкретно и понятно, обязательно с примерами, иллюстрирующими, как они между собой связаны, и как именно они будут работать.     

4. Наметить план реализации проекта 

Завершающим этапом внедрения ключевых показателей эффективности становится составление подробного плана запуска системы. Этот план должен отражать взаимосвязи KPI с данными информационных систем компании, а также показатели низшего уровня, из которых и будут складываться ключевые KPI.

На этом этапе также необходимо провести серию совещаний среди топ-менеджмента с целью координации шагов к воплощению намеченного плана в жизнь. Интеграция системы показателей должна происходить постепенно. Каплан и Нортон отводят на это два месяца, отмечая, что самую ценную информацию, содержащуюся в системе, следует использовать незамедлительно. На полноценное внедрение системы сбалансированных показателей, авторы классического труда отводят не менее 16 недель.

Читайте также:

Комментарии
Генеральный директор, Москва
Александр Сандульский пишет:
Евгений Равич пишет:

Интересно, какое количество индикаторов в средних и больших организациях сегодня считается нормальным.

Психологи говорят, что наш мозг одновременно удерживает 7 +/- 2 единицы информации. Наверно поэтому нормальным считают примерно такое количество показателей для одного человека.

KPI - это показатели оценки достижения стратегических целей. А сколько этих самых целей?

Сколько же?

На вопрос о количестве показателей, если это сбалансированная система, то меньше 4 быть не может, а больше 9 люди будут не способны удержать в активной памяти.

Как при этом связаны количество стратегических целей на уровне компании и среднее количество индикаторов для сотрудников?

Руководитель, Москва
Александр Сандульский пишет:
понятном инструменте для “оцифровки” системы мотивации персонала.

Что она должна показявать и что занчит оцифрованная?  У любого человека есть система мотивации, которая составляет основу его личности.. 

Генеральный директор, Москва
Максим Часовиков пишет:
Александр Сандульский пишет:
понятном инструменте для “оцифровки” системы мотивации персонала.

Что она должна показявать и что занчит оцифрованная?  У любого человека есть система мотивации, которая составляет основу его личности.. 

KPI как система стимулирования или премирования почти не работает. Создавался он как инструмент управления. И для управления KPI очень хорош, если его правильно использовать.

Идею зафиксировать набор показателей и привязать к ним систему оплаты подхватили очень активно. “Оцифровкой” я как раз и назвал попытку разобрать мотивацию до простых, удобных для автоматизации “кубиков”. KPI для этого не подошла. Но необходимость в таком инструменте никуда не делась.

Генеральный директор, Москва
Евгений Равич пишет:
Александр Сандульский пишет:
Евгений Равич пишет:

Интересно, какое количество индикаторов в средних и больших организациях сегодня считается нормальным.

Психологи говорят, что наш мозг одновременно удерживает 7 +/- 2 единицы информации. Наверно поэтому нормальным считают примерно такое количество показателей для одного человека.

KPI - это показатели оценки достижения стратегических целей. А сколько этих самых целей?

Сколько же?

На вопрос о количестве показателей, если это сбалансированная система, то меньше 4 быть не может, а больше 9 люди будут не способны удержать в активной памяти.

Как при этом связаны количество стратегических целей на уровне компании и среднее количество индикаторов для сотрудников?

Стоит тогда договориться о том, что мы считаем целью. Есть цель которую мы хотим достичь, а есть цель-средство.

Например, цель может быть “выйти на уровень продаж”. Чтобы ее достичь может быть принято решение “сократить отток текущих клиентов” и “увеличить продажи новым” - это тоже цели, но это цель-средство. Они возможно станут главной целью для отделов продаж и отделов сопровождения, которые в свою очередь сформируют план достижения. А эти действия будут целями отдельных подразделений или людей.

Показатели формируют “дерево” зависимых показателей. Вопрос в том, что на каждом уровне ответственности целесообразно иметь от 4 до 9 показателей.

 

Генеральный директор, Москва
Александр Сандульский пишет:
Евгений Равич пишет:
Александр Сандульский пишет:
Евгений Равич пишет:

Интересно, какое количество индикаторов в средних и больших организациях сегодня считается нормальным.

Психологи говорят, что наш мозг одновременно удерживает 7 +/- 2 единицы информации. Наверно поэтому нормальным считают примерно такое количество показателей для одного человека.

KPI - это показатели оценки достижения стратегических целей. А сколько этих самых целей?

Сколько же?

На вопрос о количестве показателей, если это сбалансированная система, то меньше 4 быть не может, а больше 9 люди будут не способны удержать в активной памяти.

Как при этом связаны количество стратегических целей на уровне компании и среднее количество индикаторов для сотрудников?

Стоит тогда договориться о том, что мы считаем целью. Есть цель которую мы хотим достичь, а есть цель-средство.

Вам виднее. Я считаю цель целью в первом знаяении и ссылаюсь на следующее:

Это помогает, с одной стороны, наметить стратегические цели развития бизнеса, а с другой – трансформировать их в конкретные показатели.

Вопрос тот же: как связаны количество стратегических целей на уровне компании и среднее количество индикаторов для сотрудников?

Интересен Ваш опыт.

Руководитель, Москва
Александр Сандульский пишет:
KPI как система стимулирования или премирования почти не работает. Создавался он как инструмент управления. И для управления KPI очень хорош, если его правильно использовать.

Я не про КиПиАй, я про оцифровку системы мотивации..

Александр Сандульский пишет:
“Оцифровкой” я как раз и назвал попытку разобрать мотивацию до простых, удобных для автоматизации “кубиков”

Мотивация - это не только система оплаты, хотя это и одна из важных составляющих.. 

Я понимаю, что хочется, что бы "все работало почти автоматически", но мне кажется - это невыполнимая сейчас задача..

Руководитель, Москва
Александр Сандульский пишет:
Стоит тогда договориться о том, что мы считаем целью.

Вот с этого и надо начинать.. Я бы сказал что цель компании - удовлетворить хотелку собственника, имеющимися силами.. И это не всегда бабло, бабло - это средство, но не сама цель (хотя, может и быть целью).
А дальше эта цель и способ ее достижения принимаются на стратегической сессии.. 

Генеральный директор, Москва
Евгений Равич пишет:
Вопрос тот же: как связаны количество стратегических целей на уровне компании и среднее количество индикаторов для сотрудников?

из наблюдений: количество индикаторов на одного ответственного больше 9 не рационально, а меньше 4 не получается сбалансированной системой

при этом в реальности почти все начинают с очень большого списка показателей (включая что-то вроде "чистые кружки на столе"). Но если топ менеджмент настойчиво занимается системой, то примерно в течение года почти все приходят к примерно такому порядку в количестве показателей

 

Генеральный директор, Москва
Максим Часовиков пишет:
Мотивация - это не только система оплаты, хотя это и одна из важных составляющих..  Я понимаю, что хочется, что бы "все работало почти автоматически", но мне кажется - это невыполнимая сейчас задача..

Попытка использовать KPI для оцифровки системы мотивации как раз и привела к некоторому разочарованию в инструменте, и это хотелось написать в статье

При этом мне кажется очень интересным вопрос: если KPI не справилось с задачей автоматизации системы мотивации, потребность в таком инструменте не исчезла. Что можно исправить в подходе чтобы он работал?

Руководитель, Москва
Александр Сандульский пишет:
Попытка использовать KPI для оцифровки системы мотивации

Я вот реально не понимаю, что  значит оцифрованная система мотивации.. как Вы понимаете -эта система  мотивации оцифрованная или  нет.. 

Ну и еще бы понять что такое система мотивации..  В моей картине мира - эта система стимулов человека, которым он приписал сам свой собственный смысл. То, о чем выговорите -это скорее система компенсации компанией..

2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В Москве продлили антиковидные ограничения до 29 июня

В пятницу 18 июня в Москве было зафиксировано более 9 тыс. новых случаев заболевания COVID-19. Это максимальный прирост за все время пандемии.

Какие специальности для студентов востребованы на рынке труда

Работодатели готовы принять молодых соискателей и без опыта работы. Спрос на таких специалистов за год вырос в 3 раза.

В Москве начинается обязательная вакцинация работников сферы услуг

За два месяца должны будут привиться 60% работников торговли и сферы услуг.

Россияне рассказали сколько денег нужно, чтобы содержать семью

Больше всего ресурсов нужно на воспитание подростков от 15 лет, а меньше всего – на малышей от 6 до 9 лет.