Удаленка снова подняла тему доверия к сотрудникам. Руководители и раньше мучились вопросом «Верить – не верить?», а с массовым переходом на удаленную работу для многих этот вопрос стал ночным кошмаром. Все ли сотрудники включили компьютеры в 08:55? Какие программы используют, выполняют ли в них свои рабочие обязанности, не запускают ли рабочий компьютер в выходные и что делают за ним?
Не секрет, что при переходе в дистанционный формат работы масса усилий была направлена на «детектирование действий сотрудников». В ход были запущены все известные средства контроля: фиксации времени активности/неактивности, табеля учета рабочего времени, отслеживания запускаемых процессов и действий в сети, записи видео с веб-камеры, записи аудио с микрофона и снятия скриншотов с экрана. А какой ажиотаж поднялся по поводу специальных программ, позволяющих отслеживать действия удаленных сотрудников с домашних компьютеров?
Рынок сразу наполнился «привлекательными предложениями» (да здравствует Kickidler!), и на выбор «подходящих программ» было затрачено немало времени и средств. Но если искомый результат был достигнут, то происходило главное, как отметил автор одной из публикаций на эту тему, – «руководство получило ощущение контроля ситуации».
Конечно, одни руководители понимают, что «контроль ситуации» не сводится к тому, чтобы сотрудник не смог чихнуть без «цифрового следа». Но других инерция гонит исключительно по пути тотального контроля – так привычно, и себе спокойней, и отчитаться о принятых мерах проще.
Контроль как диагноз
Привычка реагировать усилением контроля на любую задачу – это хроническая управленческая паранойя. Посмотрите на дебаты вокруг функций менеджмента – все функции вызывают бурные дискуссии, а с контролем согласны все антагонисты. Контроль – это не просто базовая, это наша системо- и культурообразующая функция. Каков контроль – таковы система и культура. Контроль – это наше все, уверено большинство начальников всех уровней и профилей.
Доходит до парадокса – даже в победных реляциях о создании «комфортной среды» для сотрудников на передний план вылезают «уши контроля». Так, руководитель предприятия питания пишет: «Я хотела сделать максимально комфортным и удобным каждый процесс: от уборки помещения, до обслуживания в зале и сбора отзывов у гостей, и сделала это». Каким видится руководителю этот комфорт? Цитируем дальше: «В холодильниках выставлены и подписаны контейнеры для хранения продуктов, которые нельзя переставлять, на дверцах висит схема. Весь инвентарь и контейнеры пронумерованы для удобства инвентаризации по итогам месяца…Сегодня наша кухня и подсобные помещения обустроены так, что действие каждого сотрудника максимально соответствует выполняемым обязанностям».
Так это комфорт или контроль?
Но ведь контроль-то нужен, уйдет от прямого ответа опытный читатель. Любой производственный процесс требует контроля. С последним тезисом соглашусь, хотя и с оговоркой по цели и форме. Ну а комфорт-то где? Разве навесить таблички, поставить указатели и бдительно следить за тем, чтобы работники ходили строго по «стрелочкам», – это «сделать работникам комфортно»? Нет, это сделать комфортно и удобно руководителю. Потому что иначе – «страшно, аж жуть!».
Нужна перезагрузка
С началом пандемии многие компании заговорили о пересмотре бизнес-стратегий и политик для решения главной задачи – безопасности людей. Джош Берсин, международный аналитик, назвал эту перефокусировку «Люди во-первых, экономика во-вторых».
Ключевым фокусом внимания работодателей стало удаленное рабочее место. По мнению того же Джоша Берсина, работодатель должен взять на себя основную ответственность по преодолению издержек удаленки и сделать виртуальное рабочее место «процветающим». Именно так, эмоционально, определил его аналитик. Однако в это образное определение Берсин, обобщая опыт разных компаний, вложил вполне прагматичное содержание:
- Правильно поставленные задачи, смысл которых работник понимает и разделяет.
- Поддержка руководителя.
- Позитивная рабочая среда.
- Понимание перспективы.
- Доверие к руководству.
- Удобное и эффективное техническое обеспечение.
Ничего революционного, скажет кто-то. Таким рабочее место должно быть всегда, не только в условиях пандемии. И не только удаленное, добавлю я. Но неслучайно экономические катаклизмы последних десятилетий убедили нас в том, что «лучшая антикризисная стратегия – делать то, что мы всегда должны были делать, но не делали». Поэтому, да, пандемийная «перезагрузка», по сути, должна заключаться в оперативном переходе от формального менеджмента к работе с людьми «по-человечески».
Об этом, почти в унисон Берсину, говорят и наши эксперты: «принятых мер контроля» много, но почему-то мало свидетельств того, что во главу угла работодатели ставят удобство для сотрудников на удаленных рабочих местах (далее – цитата из обсуждения под статьей на E-xe):
- С началом пандемии руководство представило четкие планы организации удаленной работы.
- Выданы новые, мощные ноутбуки с предустановленным корпоративным софтом.
- Разработаны графики сборов и посещений офиса.
- Разработаны планы экстренных мероприятий.
- Сотрудники переведены на корпоративный тариф «Безлимитный…».
- Выполняются заявки по предоставлению новой техники... (конец цитаты).
Опять же, кто-то скажет, зачем трубить об очевидном – многие так и работают, не отчитываясь об этом в СМИ или на профессиональных форумах. Но этот перекос (много о контроле, мало или ничего – об организации удобной для сотрудников удаленной работы) отражает правду жизни – перезагрузка мозгов и стратегий в глобальном масштабе не происходит. Происходит привычная подстройка под ситуацию привычных управленческих шаблонов. По-другому нельзя. Боимся.
Доверять труднее, чем бояться
Американский психолог и философ Ролло Мэй в своей книге «Мужество творить» приводит парадоксально простую мысль: мужество необходимо не только творцу, который преодолевает чувства вины и страха и берет на себя ответственность за разрушение старого и последствия создания нового. Мужество – необходимое условие всех других добродетелей: любви, доброты, сострадания, честности, верности, доверия… Казалось бы, как просто, и как точно.
Обычно считается, что руководителю нужно мужество, чтобы принимать непопулярные решения. А тут возникает неожиданный ракурс – чтобы доверять, тоже надо иметь мужество! Не безбашенную удаль, когда «море по колено», а подлинное мужество человека, способного брать ответственность за свои слова, поступки, ошибки и неудачи. Доверять – труднее, чем сомневаться или подозревать, оставаясь заложником естественных человеческих страхов («возьму на работу – а он не оправдает», «не досмотрю – а он обманет», «не буду трекить – а он в стрелялки будет играть» …).
Руководитель, имеющий мужество доверять, выстраивает в логике своей веры стратегии и бизнес-процессы и собирает вокруг себя людей своей группы крови – способных к доверию. Руководитель с верой имеет преимущество относительно тех, у кого этой веры нет – он не тратит время, деньги и усилия на борьбу со своими страхами. Например, на системы тотального контроля сотрудников, контроля систем контроля, а также контроля тех, кто осуществляет контроль контроля и пр. Он имеет больше ресурсов вкладываться в дело и в людей.
Доверие к людям & бизнес со смыслом
Олег Лега, основатель питерской сети кофеен-пекарен «Буше» (он не называет себя владельцем) рассказывал, что с момента создания бизнеса в 1999 году его нередко называли донкихотом, сотрудников – «сектантами», а истории про работу и взаимоотношения в компании – «сказками». На самом деле, в эти «сказки» люди вкладывались годами, создавая свою философию труда (хлеба, еды, питания, потребления) и жизни компании («Есть настоящее», «Мы создаем, а не потребляем», «Мы изначально выбрали ракурс на потребности человека, а не на прибыль»). Олег собирает вокруг себя людей, «для которых уважение и доверие имеет значение». Работа в компании построена на двух базовых принципах: личностное равенство и «мы все обсуждаем». Олег Лега убежден, что «когда человек заряжается подобным отношением, его уже в принципе можно не контролировать», поэтому во главе всего – самоконтроль.
Бизнес «Буше» был и остается успешным больше двадцати лет. Они давно могли расшириться, развивать другие направления, поглощать конкурентов и получать сверхприбыли. Однако в своих интервью Олег Лега говорит, что ему не интересен финансовый успех – гораздо интереснее сохранить смысл, который он и его единомышленники вкладывают в свою работу. Каждая новая точка в сети становится возможной только в том случае, когда появляются люди, «для которых уважение и доверие имеет значение». Олег признается, что таких людей мало, поэтому они пока не разворачивают бизнес за рубежом, хотя такие предложения и мысли уже есть. Без людей нарушится экология бизнеса, которая их объединяет и составляет ценность работы и жизни. Бизнес развивается не от прибыли, а от наличия людей как ценности.
Когда Олега спрашивают, как они пережили локдаун и прочие ограничения, он не скрывает, что было трудно, но справились только благодаря сотрудникам, которые сказали: «Компания столько сделала для нас. Сейчас пришло время нам помочь компании». На вопрос, чем именно помогали сотрудники, он лаконично отвечает: «Мы просто все обсуждали и находили решения вместе». Владелец другого «бизнеса со смыслом» на тот же вопрос ответил: «На это время компания стала общей кассой взаимопомощи». Заметьте – кассой взаимопомощи, а не замочной скважиной для поминутной слежки за сотрудниками.
Открытый код
В пандемию заметно активизировалось образование отраслевых сообществ и коллабораций, как в России, так и за рубежом. Неслучайно в разных странах заговорили об исторической преемственности средневековой цеховой культуры в Европе, русских мастеровых посадов, ремесленных артелей и пр. Эксперты объясняют эту активизацию именно кризисными обстоятельствами: бизнесы объединяются, чтобы коллективно обратиться за помощью к правительствам, создать совместные структуры/сервисы и, таким образом, сэкономить ресурсы или общими усилиями предпринять какие-то иные антикризисные меры. Перевозчики, отельеры, индустрия красоты, развлечений, зообизнес, автодилеры, фермерские предприятия – перечень можно продолжить и дальше.
Примечательно, что в этом перечне инициаторами объединений часто выступали именно компании, которые «повернулись к человеку» задолго до кризиса. Для них обеспечение безопасности людей и создание максимально комфортных условий для, в том числе, удаленной работы было естественным продолжением их стратегий и политик. Им не надо было перефокусироваться – они просто продолжали работать с учетом новых условий. И, безусловно, компании «с фокусом на человека» привносят свою культуру в антикризисные сообщества. Неслучайно на западе этот объединительный тренд назвали coopetition (cooperation+competition) – «кооперация + конкуренция» (совместные действия конкурентов в областях, представляющих общий интерес). Уже получается не конкуренция, хотя еще и не полностью сотрудничество.
Одно из таких отечественных сообществ – Ассоциация предприятий индустрии красоты (АПИК), по словам их учредителей, образовалось по принципу «открытого кода» (спасибо айтишникам, которые подарили миру это понятие, которое означает, что можно не только шифроваться, но и делиться). Да, они разные, они конкуренты, но оказалось, что им есть, чем делиться и что делать совместно. Например, институт омбудсменов для защиты интересов сообщества в регионах и выстраивания отношений с властью на местах нужен всем, и уже эта работа является для ассоциации объединительным фактором.
Что примечательно: задача тотального слежения за сотрудниками в период пандемии не объединила бизнесы в сообщества. Недоверие неспособно объединять.
Послесловие вместо выводов
В статье про доверие хочется быть последовательным и дать возможность читателям сделать свои выводы самостоятельно. Для завершения темы есть несколько цитат и тезисов.
- «Сейчас для меня единственная ценность – доверие. Клиентов, партнеров и сотрудников». Это слова известного бизнесмена, и его можно понять: в кризис доверие может оказаться условием финансового выживания. Хочется надеяться, что бизнесмен знает про взаимность – доверие не может быть односторонним.
- Джош Берсин о перезагрузке лидерства: «Нужен радикальный сдвиг в культуре управления в сторону сочувствия, сострадания и понимания. Всегда будут руководители, которые руководствуются финансовыми соображениями, но сегодня они не будут эффективными. Прямо сейчас СЕО является директором по сопереживанию (Chief Empathy Officer). Если генеральный директор не считает, что «люди в первую очередь», компании будет нелегко реагировать на этот кризис».
- В управленческой среде есть расхожая фраза о том, что хороший человек – это не профессия. Фразу повторяют как аксиому в спорах между личными качествами и компетенциями руководителя. Все согласны, что в идеале должен быть баланс, но идеал – в дефиците, поэтому обычно побеждают компетенции. И все же другое время требует других аксиом. Например, страх недоверия – это управленческая профнепригодность.
Также читайте:
Спасибо! Конечно, Кови был одним из первых, кто перевел доверие в плоскость эффективности бизнеса и менеджмента.
И вторая мысль мне близка: здесь можно говорить о кредитоспособности человека/руководителя в плане доверия. По-моему, аналогия прямая?
Совершенно точно сформулирован тренд.
Часто инновационные (горизонтальные) компании, если у них спрашивают про модель управления, проводят аналогию с проектными командами.
Я обратил на это внимание и только благодарен Вам за использование!
Я всегда ценил доверие как со стороны коллег, так и со стороны руководства. Без доверия как-то плохо работается. Уж простите, сошлюсь на свой довольно давний опыт службы на флоте. Капитан не имеет возможности проконтролировать каждый результат работы своих подчинённых, он не будет контролировать штурмана по определению места (координат). Физически не сможет проконтрооллировать состояние главной машины и всех механизмов на корабле. Он доверяет! Он доверяет своему старпому, механику, штурману.
Но вот что важно, на мой взгляд. У доверия, как способа управления, существуют некоторые этапы становления. На первых этапах контроль может быть и должен быть. Руководитель должен убедиться, что его, как минимум, не обманывают. Убедится, что его распоряжения понятны и понятен общий язык. На этом этапе, как не удивительно, но должно возникнуть доверие и со стороны подчинённых - они видят общую цель, одинаково понимают её. Неоднократно писал, что важно внедрить в понимание сотрудниками вашей реакции на тот или иной промах или успех. Что-то категорически запрещено, что-то делается на "решай сам". Своеобразное обучение одинаковым эмоциям (см. ролик про танкистов - острожно: 18+, видимо задача ставится на рекорд, на прорыв, а не просто глупый и неуместный мат).
После этого доверие перерастает в делегирование своих полномочий. Снова о капитане: в большинстве случаев он сам проходит узкости, проливы, каналы. Уж очень ответственность велика. Но нормально, когда капитан постепенно в этих случаях передаёт управление своему старпому: "Старпом, становись на якорь".
Но важно и доверие со стороны подчинённых. А эта задача, пожалуй, посложнгее. Сотрудники должны знать, что директор "суров, но справедлив", ясно излагает мысли, чётко ставит задачу, знает больше, не боится ответственности, не пасует перед проверяющими, способен видеть горизонт и что-то за горизонтом.
Спасибо за поддержку, Максим.
Хочу уточнить, что "кассой взаимопомощи" назвал свою компанию другой владелец, не Олег Лега. Таких бизнесов становится заметно больше.
На мой взгляд, этот пост очень хорошо отражает идею консенсуса, которого не хватает в этой ветке обсуждений. Так вот, очень важно говорить с командой на одном языке и оставаться в определенных границах взаимодействия.
Если работник делает по принципу "солдат спит, служба (зарплата) идет", нет смысла ему "втирать" про какое-то доверие и внутреннюю мотивацию. Он уже сказал свое слово и обозначил правила взаимодействия: "пока не пнешь - не полетит". И тогда пинать его приходится весьма чувствительно, примерно в ролике про танкистов, где инструктор, кстати, демонстрирует великолепную технику гипноза.
Если работник говорит на другом языке, на языке долга и профессиональной ответственности, тогда нужно уметь, учиться говорить на этом языке. Учиться принимать все аксиомы и постулаты этого языка и, в числе прочего, аксиому доверия. Потому что, если работник не смог сделать задание, находясь под управлением своих принципов и профессиональной этики - он не сможет его сделать, если его "зарядить матом". Это будет бессмысленное и деструктивное действие, разрушающее уже доверие работника к своему руководителю.
В дополнение к сказанному, расскажу случай из собственного опыта. Как то раз, нам нужно было, чтобы ИТ-служба одного госпредприятия внесла необходимую доработку в свое программное обеспечение. Причем, эта доработка нужна была, что называется, вчера. Думаю, никого не удивят сроки в полгода, которые нам обозначили эти люди, прекрасно понимая, что у нас нет механизмов на них надавить. И тут я делаю невозможное - заставляю их сделать работу в течении недели. Как я это сделал? Я начал говорить с ними на другом языке, языке профессиональной ответственности. Я им написал письмо, в котором, с одной стороны я показал, что уважаю их труд и их профессиональную компетенцию, с другой - что, как их коллега, прекрасно осведомлен о действительном обьеме работ. И, как результат, voila!
И такое бывает, как говорится "true story".
Абсолютно верно, Олег - формы контроля. Никто не призывает руководителей строить воздушные замки = выстраивать бизнес-процессы исключительно на самоконтроле (если только руководитель не поставил себе целью создать свой "замок", в котором самоконтроль работает как единственный и самодостаточный, а примеры этому есть, и они множатся - тренд такой, глобальный).
Большинство руководителей живут не в замках, а на земле. Но и здесь у каждого есть выбор - доводить до абсурда контроль за сотрудниками ("все косячат, но меня не проведешь") или выстраивать бизнес-процессы так, чтобы каждый этап процесса / результат работы сотрудника становился точкой контроля. Есть разница - контролировать каждый чих или результат работы (что сделано, не сделано, как сделать лучше). Кому-то проще сказать: "Болван, руки не оттуда растут", а кто-то будет "возиться" - добиваться качественного результата (помогать, давать возможность сотруднику самому исправить ошибку, привлекать на помощь более опытных и пр.).
Природа человека, да, она разная. Но если работа со смыслом, человек - на своем месте, и руководитель - не параноик, помешанный на контроле, то "перепады настроения и соблазны" не руководят действиями человека. Он не приходит на работу "перепадать" или "соблазняться". Он работать приходит.
Прежде всего, Любовь, приношу извинения за обращение и надеюсь на Ваше прощение. Вы относитесь к той категории специалистов, на которых стоит равняться в последовательности отстаивания своей точки зрения. Но Вы заблуждаетесь, что мы ратуем за отношения построенные на различных стилях управления: "противоположные управленческие культуры - административно-командную (вертикальную) и демократическую (человек не ресурс,а цель), горизонтальную." У нас разный опыт и подходы, разные точки зрения, но совершенно одинаковое отношение к главному - мы ставим человека с его интересами выше всего остального в отличии от механистического понимания производственных систем. Производства, это организации людей.
И я тоже ратую за отношения на доверии и за горизонтальные связи в управлении, позволяющие полней использовать человеческий потенциал. Разница лишь в том, что Вы считаете это проблемой устоявшейся практики, привычками, традициями. И это конечно тоже, но версии должны наиболее полно объяснять явления. Наверно Вы обратили внимание, что я всё время намекаю, говорю, тычу пальцем в одно обстоятельство. Я настолько верю в разумность человека, что не верю в его неразумность, его зацикленность на привычных методах управления. Есть системные причины почему мы постоянно воспроизводим административно-командный стиль управления, формализацию процессов, чрезмерный контроль. Поверьте в человека. Он разумен. Он поступает так, как наиболее эффективно и просто можно выполнять стоящие перед ним задачи. Его упрямство связано с тем, что управление на доверии и горизонтальные связи не дают возможности выполнять производственные и личные задачи. Любая попытка приведёт к негативным последствиям, а воспитывать персонал из-за которого руководитель не может работать на доверии долго и тоже не получается.
Работая на реальных предприятиях, у меня есть возможность детально разбираться не только в процессах, но и взаимоотношениях участников трудовых коллективов. За чашечкой чая можно понять что не нравится, кто не нравится, почему, что хотелось бы. Разговаривая по душам с руководителями сможно видеть отношение к работникам, какие проблемы, чего бы хотелось. Не в режиме интервью, когда многого просто не скажут, а обстановке тесного сотрудничества по текущим задачам.
Постепенно пришло понимание, что работа на доверии возможна, если работники будут поступать строго в соответствии с производственной логикой. Доверие, это делегирование функций решать сотруднику которому доверяешь. Это делегированное право возможно только в прогнозируемом организационном поведении. Производственный коллектив в России обычно к этому не готов. У всех разнонаправленные интересы. Один не доволен зарплатой, другому за ребёнком надо, какое ещё совещание, третий получает зарплату, ему не нужно. Воспитание в духе ни к чему не приводит. Такие отношения не потому, что мы такие. Это происходит практически везде. Мы воспроизводим административно-командный стиль управления потому, что по другому нельзя. Мы реагируем на свойства среды и начинать надо не с воспитания, а с изменения свойств среды. Сделать это тне сложно. Но как это сейчас говорить не будем. Надо понимать что это за свойства такие среды чтобы знать как влиять на организационное поведение и делать его прогнозируемым и полезным. Основные свойства некоторые Вы назвали. Например, традиции. Помимо этого есть ещё идеология (которой у нас, кстати, нет). менталитет, уровень разделения труда, уровень общественных отношений и т.д. Согласитесь, погружаться в свойства среды долго. Для нашей с вами дискуссии достаточно понимать мою точку зрения основанную на взаимосвязи организационного поведения от свойств среды.
Когда Вы говорите - давайте работать на доверии, давайте развивать горизонтальные связи и инициативу каждого. И мы как бы на разных полюсах понимания. Я понимаю что Вы по ситу правы и я думаю точно так же, но Вы и мысли не лдопускаете, что надо начинать не с этого. Верней с этого тоже, но это фон. Некоторые свойства среды мы с Вами не изменим. Руки коротки. Напнример, общественные отношения. У нас нет общественного договора. Надеюсь Вы понимаете о чём я. Следовательно отношения между стратами не систематизированы. Страты решают свои проблемы не в сотрудничестве, когда высшее сословие обеспечивает некий уровень жизни как условие лояльности масс, а полагаясь только на себя. Эти отношения переносятся на отношения в коллективах, когда собственник "капиталист" или "барыга", а руководство компаний думает только осебе. Может всё совсем не так. Собственник душка, а руководитель грамотный мужик умеющий работать. Но фон сказывается на формировании производственных отношений. И чем выше ротация кадров или удалёнка, фон проявляет себя всё более явно.
Стоит принять государственную идеологию, добиться неписанного общественного договора между высшим сословием и прочими стратами и ситуация, я уверен быстро изменится. Но этого может не произойти в ближайшей перспективе. Мы органичены, я и Вы в том числе, рамками предприятий. Здесь мы можем предлагать и советовать. Но то что Вы предлагаете - воспитывать может и даст эффект только не сразу. И это эффект сложно дудет просчитать экономически. Вполне может быть улучшения станут возможны не продвижением философии Кайдзен, например, а благодаря личному авторитету Генерального. Для нас, знаете, авторитет и справедливость имеют магическое значение
Применяя системный подход и используя инструменты ненавязчивого контроля, основанного на изменении внутренней среды предприятия, не связанные ни с какими техническими средствами и документооборотом, можно решить очень быстро задачи мотивации коллектива. Учитывая, что такая революция происходит быстро, легко просчитать экономический эффект. И тогда ради бога, применяйте горизонтальные связи, работу на доверии, давайте инициативу работникам. Всё попрёт как бешенное. Люди извелись от отсутствия возможности к творчеству, инициативе, изобретательству.
Фсёоо выдохся. Прошу прощения, что много и, наверно, малопонятно, особенно если вообще без дороги и указателей. Занимаюсь как раз этой ерундой, на объектах. А они разбросаны. А погода-то какая. Но опыт, как там у Пушкина, сын...
Ах, как греет душу когда, две дамы обсуждают твое поведение. Я не дипломат, формат: три раза подумал что бы ничего не сказать - не мой. Искренний, простой, провинциальный формат отношений и общения. Песенка в поддержку Ольги.
Илья, спасибо за мнение. Мне легко согласиться с Вами, что идеей "полного контроля" заражены все управленцы, независимо от географии. Собственно, и статья об этом. Наши западные коллеги также обсуждают пути и выходы из этой зависимости, которая загоняет в тупик решение уже горящих задач бизнеса и общества (только взялся за решение задачи, а инерция тотального контроля тут же начинает городить огороды - функций, инструментов, ресурсов).
Но мне трудно согласиться с тем, что в долгоиграющей перспективе - доверие хорошо, а для достижения сиюсекундного результата - "токсичный контроль полезен".
В Вашем суждении проскальзывает аналогия с "ситуационным руководством" - демократичный стиль хорош в мирное время, но если вражеская атака или пожар - то работает авторитарный стиль.
Откуда возьмется основа для долгоиграющей перспективы, если руководитель "спалил" свой авторитет, все кредиты доверия, решая сиюминутные задачи? Или это разные руководители? Одни специализируются на мордовании сотрудников и получают в ответ "фрустрацию и жульничество", а другие, в белых перчатках, выстраивают долгосрочные перспективы на основе доверия?
По-моему, это, да, разные руководители, но не по специализации на срочности задач. Их разница - в отношении к людям, уж простите за очевидность. Для одних люди - чтобы сию секунду был результат, неважно, какой ценой. Для других люди - ценность, потому что они могут и сию секунду дать результат, и в долгосрочной перспективе оставаться с руководителем, который в них верит. И вкладывается, что важно. Во всех смыслах.
Ну, а далее возвращаемся к теме статьи. Как сказал один мой клиент про своего конкурента, "дыхалки у него на это не хватает". Чтобы верить в людей, "дыхалка" особая нужна. Потому что не верить - проще. Особо напрягаться не надо.
Не может. Он ограничен выбором что будет работать в существующих условиях, а что нет. Вот у Олега Лега такая возможность была в силу простоты отношений и он сделал правильный выбор, что удачно сочеталось с хорошей идеей, превратившись в синергию нескольких благоприятных факторов. То же происходит у Капустянского. Но он не будет слушать наши сложности. Простые решения самые эффективные на низком уровне организации бизнеса.