Весь год как ужастик. Коронавирус, «самоизоляции» и настоящие карантины. Резкое падение доходов, а значит, и спроса. Зарубежные поставки под угрозой срыва. Экспорт тоже. Целые отрасли закрываются, будто ларек у автобусной остановки. На фоне всего происходящего очередное падение курса рубля и прочие мелочи воспринимаются как-то даже спокойно.
В таких ситуациях, наверное, разговор о планировании нужно начинать с антикризисного менеджмента? Вообще-то нет. Падение продолжается, но оно, как говорят парашютисты, устойчивое. Все, кто мог, уже разорились. У кого получилось — выжили. Одни смогли перейти в онлайн, другие нашли способы работать без него и дальше.
Аналитики обсуждают вероятные сценарии. Одни призывают готовиться к Великой депрессии. Другие рассуждают о цикличности спадов и падений. Есть оптимисты, которые ждут лавинообразный рост спроса и всеобщее процветание за счет небывалого оживления на рынках при первой же возможности. Если погрузиться в такого рода рассуждения, можно впасть в паралич. Да, все эти версии возможны.
Но есть ли смысл углубляться в рассмотрение прогнозов? Где были прорицатели в 2019 году, почему они не предсказали все то, с чем мы сейчас столкнулись? Ах да, Билл Гейтс на TED, фильм «Заражение»… В том и беда, что даже заранее сделанные предостережения практической пользы не имеют. Нужны значительно более универсальные рецепты.
Планирование-2021 нужно строить так, чтобы оно сохраняло актуальность при любом развитии событий.
Будьте оптимистичными циниками. Да, все катится к чертям. Но, как резонно заметил капитан Светлячка в одноименном сериале — «мы летим, этого достаточно». Давайте посмотрим, как можно детализировать такой взгляд на происходящее и особенно грядущее. Вот пять основных пунктов.
1. Зацепиться за онлайн
Добрая старая фраза «Если вас нет в Интернете — вы не существуете» наполнилась новым смыслом. Digital стал ощутимым, наглядным преимуществом. А его отсутствие симметрично убытком.
Ковид просто обострил годами растущий тренд. Потребительский рынок уже полностью живет в Интернете — причем можно по пальцам сосчитать где конкретно. B2B переходит в сеть с пинка. Ограничения рано или поздно снимут, но осадочек останется. В смысле, никто не откажется от тех преимуществ, которые помогли пережить худший год, по кликбейтовой оценке журнала Time.
Независимо от отрасли, вида деятельности, текущих рыночных позиций, бюджетов, сотрудников, чего угодно еще — нужно «зацепиться» за онлайн тем, кто еще этого не сделал. И развивать онлайн-каналы насколько получится, если они уже используются. Перестараться в этом направлении вряд ли возможно.
2. Аутсорс — опасный друг
Быстрое наращивание активности в Интернете — самый наглядный, но не единственный пример того, как к аутсорсу переходят жизненно-важные для бизнеса функции. De facto весь мелкий и средний бизнес уже арендует чужие торговые площади вместо того, чтобы владеть собственными.
Речь о профилях в соцсетях, на конструкторах сайтов, в маркетплейсах, даже на поисковых системах — в виде контекстной рекламы и 50 оттенков серого SEO. Ничего из этого контролировать в прямом смысле слова невозможно, остается выбирать среди провайдеров и подрядчиков.
Крупный бизнес раздувает щеки и силится создавать собственные онлайн-вселенные с блэкджеком, но получается это мягко говоря не у всех. Если приглядеться, то в конечном счете под капотом любого брендированного решения подозрительно много чужих IT-деталей. Шильдик с логотипом столько не стоит, и окупаться не поможет. Рыночная и медийная мощность, доступ к дешевым деньгам и админресурсу решают. Но рентабельности (сюрприз) не дают. Поэтому здесь скорее происходят растраты, чем инвестиции. Решение парадоксально становится проблемой.
Без грамотного аутсорса никто не может расти быстро, а главное гибко (что сейчас критично). При этом зависимость от внешних сил по ключевым вопросам ничего хорошего не сулит. Что можно отдать на аутсорс, как не выплеснуть вместе с технической реализацией контроль над собственным бизнесом? Победят эквилибристы, которые научатся балансировать на этой грани.
3. Тактика — новая стратегия
Если у вас в штате нет экстрасенсов, забудьте о долгосрочной стратегии. Можно сохранить Миссию и Видение, но только чтобы не тратить время на их сдачу в макулатуру. Собственно, программные пафосные документы не помешают. Просто и не помогут. Раньше их полезность была под вопросом, теперь мы получили ответы.
Неважно насколько великие у вас цели, если они проваливаются в кассовый разрыв. Сейчас и надолго придется затягивать пояса, а с решениями не затягивать. Чем короче цикл планирования и действий, тем лучше.
Мы не можем предсказать будущее, но можем строить и проверять гипотезы быстрее, чем реальность полностью заполнит ежедневники за нас. Ошибайтесь как можно быстрее. Это обходится дешевле и дает возможность сыграть еще разок, пока другие с умным видом медитируют на инфографику.
4. Формализуй это
Слово «бюрократия» изначально происходит от «κράτος» — сила, власть, могущество. И это так. Если не погрязнуть в бессмысленных регламентах и согласованиях согласований, то формализация становится мощным рычагом. Особенно заметно, когда весь штат на удаленке, общение с поставщиками тоже издалека, подрядчики «на связи». Как вообще управлять и выстраивать свои технологические цепочки? Только с помощью разумной бюрократии.
Пора разобраться с тем, какую часть корпоративного документооборота можно использовать для освобождения дискового пространства. А в чем поднажать и записать, наконец, все по-человечески. Отличие полезной бюрократии от паразитической в том, что она полезна. Это тавтология, да. Однако единственный способ добиться толка как раз в том, чтобы перестать отвлекаться на внешний лоск и сосредоточиться на сути.
В каждой организации есть темы из категории «ну это понятно». Попробуйте прояснить, что же именно кому понятно — и будете шокированы разнообразием мнений. Весь этот Вавилон и есть настоящие ваши коммуникации, бизнес-процессы, стандарты качества. Тут непаханое поле для оптимизации, начиная с планов.
5. Экспериментируйте
Настало время для удивительных начинаний. Любая безумная идея может «выстрелить», причем не обязательно в ногу. Сейчас отличный момент начать все то, что давно собирались. Только не копипасту клонов копий, разумеется. Старые карты давно разыграны, все призы по ним уже нашли своих выгодополучателей. Нужно пробовать новое.
Лучшая защита – это нападение. Самая эффективная экономия не поможет выжить, она просто продлевает агонию. Реанимировать прежние источники дохода не получится. Необходимо искать и находить новые. Можно действовать «методом тыка» – и то лучше, чем ничего. В идеале, конечно, настроить аналитику и делать выводы по обратной связи рынка, выраженной в цифрах. Но и это вторично. Первичен выход за собственные рамки.
2021 год – это стартап. Мы подошли к нему с определенными ресурсами и обязательствами. Они имеют значение, но не решающее. Все можно поменять. Продукты и услуги, рекламу, команду, рынки, партнеров. Только в мультиках выбор ограничен планом A и планом Б. Настоящие предприниматели готовы перебрать весь алфавит, чтобы добиться успеха.
Возможно, теплый ламповый сериал «Светлячок» как раз потому и не дожил до своего очередного сезона. Извините, капитан — мало оставаться на плаву. Во всяком случае в современном бизнесе. Расти или умри, вот между чем мы выбираем.
Читайте также:
Мы ищем волшебную палочку? Машину времени? Что такое "ясная модель"?
У финансистов вполне достаточно моделей, наука регулярно придумывает и предлагает новые. Отдельно анализируется конкретные компании, отрасли, рыночные сегменты, страны, международные аспекты и все прочее. Сами компании, если они публичные, также время от времени дают оценки и прогнозы по своему поводу. Но невозможно учесть все факторы и риски, влияющие на результаты работы компании в будущем времени. Степень неопределенности и размерность слишком высоки.
Обычно эту задачу пытаются упростить и обозначить, что является приемлемым результатом работы с точки зрения инвесторов.
Рад бы подчистить, да интерфейс чересчур понятный, не знаю куда нажимать.
Вывод основан на том, что масса народу задает вопросы по продвижению, и пока нет ни оного толкового ответа.
Даже те, кто описывает удачные примеры продвижения, между строк (а иногда и прямо в тексте) восклицают "ух ты, как здорово получилось!"
Если вы знаете толковую книжку, дайте ссылку, а не спорьте попусту.
Где эта масса? Где задают? Я туда схожу)))
Книжки по интернет-маркетингу устаревают быстрее, чем выходят из печати. Если интересно - посмотрите у меня в профиле кино на тему продвижения в интернете
.
Например здесь https://www.facebook.com/groups/pressuha/?multi_permalinks=4805659832841305¬if_id=1607399350108691¬if_t=group_highlights&ref=notif
Здесь: https://vk.com/bizness_online
Здесь: https://vk.com/targethunter
Еще раз про устаревание книжек. Они устаревают на уровне инструментов или на уровне психиатрии?
На уровне инструментов, подходов, конкретных тактических решений. Алгоритмы поисковых систем и социальных сетей меняются регулярно. И достаточно перестать где-то что-то делать руками хоть месяц, надо перестраиваться и регулряно быть в теме. Поэтому в интернет-маркетинге целая куча направлений и специализаций.
За ссылки спасибо.
Инструменты - это вторично. Про это книжки можно не писать. Тут вполне помогают тактические семинары. Но тактика без стратегии - это суета перед поражением.
Совершенно верно! И классно что Вы это понимаете. Подавляющее большинство современных предпринимателей и руководителей МСБ - нет
Ищем систему уравнений, которая бы позволяла прогнозировать финансовые результаты (или другие бизнес параметры) исходя из анализа текущей позиции фирмы на рынке при разных вариантах управленческих решений.
Скажем я выдвигаю предположение о том, что стратегия диверсификации, которую реализует Сбер, приведет к снижению относительной стоимости акций сбера. Относительной я имею ввиду по сравнению с рынком.
Как это доказать или опровергнуть? Необходимо проанализировать текущее состояние, тренды и посчитать, модели построить при разных вариантах событий и далее из этих моделей вывести вероятности.
Интуитивно мое объяснение такое. Конкуренция на рынке усиливается. Сбер вторгается на территорию, уже занятую другими игроками, то есть не создает нового, значит это приведет к низкой прибыльности этих проектов и в целом по причине реакции игроков и на рынке негативный эффект произведет, то есть снижение прибыли всех игроков, которые сейчас этим занимаются. Плюс размывание фокуса и в том числе в глазах инвестора больше неопределенность, значит выше риск, стало быть акции должны подешеветь.
Допустим, что Вы выбираете какую-то модель из имеющихся и используете доступные Вам данные. Дальше делаются прогнозы и несколько вариантов расчетов, допустим, основных финансовых результатов. Ничего нового по сравнению с тем, что делают аналитики фондового рынка в ежедневном режиме.
Пример - свежий и достаточно содержательный:
https://seekingalpha.com/article/4394237-will-ibm-finally-turn-green-are-tired-of-red-and-blue
Вы как инвестор можете делать любые предположения и принимать любые решения по поводу Вашей позиции. Если условный Сбер ведет себя хуже рынка - зачем там оставаться? Любой индексный фонд покажет результаты лучше.
Доказать это невозможно - если мы говорим о будущем. Опровергнуть или подтвердить могут только фактические данные. В этом плане все модели одинаковы. Тренды - не доказательство.
Что значит "вывести вероятности из моделей"? Это какая-то новая наука?
Сбер пытается играть на новых для банка рынках на достаточно существенные деньги, которые у него есть. Зачем - вопрос к менеджменту, которому скучно быть просто банком. Но есть вполне понятные стратегии инвестиций во что-то и выделение этого в отдельные компании по мере достижения успеха. Для инвестиционного банка вполне нормально. Насколько эти территории заняты - пока не очень сильно или совсем не заняты. Эффект синергии - отдельная тема, ближе к алхимии.
Насколько и как именно это повлияет на стоимость компании, акций и прочие параметры Сбера - посмотрим. Мало ли на свете проектов, которые можно в любой момент закрыть.
В этой статье как раз и изложен традиционный подход к стратегическому планированию. То есть стратегия - это цель. Компании IBM хочется занять определенную нишу на рынке и они менеджерски креативно расписали как они собираются добиваться этой цели. Не то чтобы совсем не работает такое планирование, но не работает так как необходимо, чтобы чуть чуть быть уверенным в том, что будущее, которое они рисуют, действительно состоится.
На примерах из IT сложно с этим разбираться. Слишком высок уровень неопределенности. Наверное лучше пытаться разобраться на сравнении скажем банка и компании, добывающей металлы, или старбаркс, который открывает кафе или ну в общем более менее понятные нужны примеры.
Пока нет речи о том, что именно есть тенденция. Когда тенденция уже будет видна, то будет поздно принимать какие либо решения. Обычно когда тенденция видна, то уже поздно в нее включаться.
Есть исходное положение и есть информация о решениях банка. Требуется оценить их потенциальное влияние на стоимость акций банка. Об этом идет речь. Аналитики при этом склонны погружаться в цифры. И это может быть причиной ошибки. Потому что цифры сильно разнятся в разных рыночных стратегиях. Если аналитики будут оценивать цифры Теслы сравнивая их с цифрами скажем старбаркс, то получится каша, в которой невозможно разобраться.