Стратегическое планирование – 2020: основные вызовы и решения

Во все времена человечество так или иначе пыталось заглянуть в будущее – какое оно, какие изменения в себе несет и чего стоит опасаться? Вместе с тем попытки планирования ввиду его туманности нередко завершаются неудачей, ведь взаимозависимость отдаленности горизонтов и неопределенности очень высока. Особенно ситуация обостряется в кризисные времена, когда целесообразность долгосрочного построения планов ставится под сомнение.

Тем не менее, деловая среда сомнения отвергает – именно планирование с его перспективами является неотъемлемым инструментом осознанного ведения бизнеса и позволяет оторваться от рутинных процессов и здраво взглянуть на поставленные цели. Несмотря на нестабильность текущих процессов и грядущих перспектив, наряду с крупнейшими мировыми коммерческими организациями не отказалась от стратегического планирования и команда технологической компании ICL Services, традиционно использующая сессионную его методику. Однако пандемия 2020-го внесла свои коррективы – рассказываем о главных изменениях.

Традиционная сессия стратегического планирования

В целом, классический сценарий сессии стратегического планирования, предложенный группой бельгийских ученых (Houben, Lenie, & Vanhoof, 1999) 20 лет назад, можно поделить на три этапа:

  • подготовительный, на котором топ-менеджмент подводит итоги за определенный период, после чего проходит сессия ответов и вопросов и проводится краткая ретроспектива предыдущей сессии;
  • стратегический, где топ-менеджмент ведет групповую работу над SWOT-анализом и обменивается выработанными идеями, в то время как команда менеджеров приступает к формированию стратегического плана. Участники собрания должны прийти к решению о том, что необходимо сделать, чтобы нивелировать угрозы, усилить сильные стороны, уменьшить влияние слабых сторон и воспользоваться открывающимися возможностями;
  • этап имплементации идей, на котором реализуются инициативы и стратегические проекты в отдельных подразделениях или на уровне всей организации.

Применяемая во времена экономической стабильности методика SWOT-анализа и стратегического планирования позволяет задействовать коллективный разум, обобщенные знания топ-менеджеров и основных экспертов компании. Полученные выводы являются суммой обобщенного опыта управленческой команды, что дает в итоге лучший результат, по сравнению с единоличным решением даже самого проницательного руководителя. Помимо этого, в процессе обсуждения и планирования управленческая команда достигает одного из самых важных результатов – приобретает навыки командной работы и общее понимание ситуации, что позволяет синхронизировать действия различных подразделений внутри компании.

Антикризисная сессия стратегического планирования

Кризисное явление отличается повышенной вероятностью неожиданных событий – и чем она выше, тем сильнее обесценивается весь накопленный опыт: загвоздкой становится не сама нестабильность, а действия в соответствии с логикой вчерашнего дня. Так, кризисные условия диктуют свои правила – и требуют иного подхода, в рамках которого западные специалисты предлагают три решения:

  1. Концепция расширенного экспертного сообщества (Extended Peer Communities) Сильвио Фунтовича и Джерри Равеца, берущая начало в 90-х и с тех пор ставшая весьма популярной среди исследователей пост-нормальной науки. Авторы предлагают расширить экспертный совет на лица, ранее не считавшиеся таковыми. Новая реальность, в условиях которой ценность признанных экспертов и надежность их прогнозов сильно снижаются, способствует поиску новых путей получения опыта – оттого включение в рабочую группу новых людей позволит расширить горизонты идей, стратегий и возможностей.
  2. Теория убеждающих повествований (Conviction Narrative Theory) — предложенный в 2014 г. Дэвидом Такеттом и Кимберли Чонг социо-психологический фреймворк концептуальной модели принятия решений в условиях радикальной неопределенности. Она призывает к увеличению количества коммуникаций – стратегии обсуждаются больше и чаще. Детальная проработка предлагаемых стратегий приводит к повышению слаженности команды, снижению тревожности и большей готовности к действиям.
  3. Динамическая причинно-следственная модель (Dynamic Causal Model) 2020 года исследовательской группы Карла Фристона — новый универсальный подход к решению проблем неопределенности методом, аналогичным работе головного мозга. Модель предлагает начинать планирование с анализа прошлого опыта и пересмотреть уже выработанные паттерны решений.

Пандемия стала двигателем для переоценки не только содержания сессий стратегического планирования в ICL Services, но и их формата: мы стали одной из первых компаний, опробовавших онлайн-формат данных мероприятий, получили и проанализировали новый опыт и запланировали дальнейшее активное развитие онлайн-формата сессий. В целом же стоит отметить, что со сменой формата мы поменяли и название, предложив термин «стратегирование» - он наилучшим образом показывает непрекращающийся формат постоянного цикла планирования, анализа и оценки.

Мы попытались интегрировать все три вышеописанных подхода – расширили команду менеджеров на специалистов и инженеров старших грейдов, а сессии стратегического планирования сделали комбинацией асинхронных дискуссий и ежеквартальных синхронных встреч в цифровом формате. Сам же сценарий сессии был сильно расширен на секцию ретроспективы, на совместное критическое формирование причинно-следственных связей, на оценку того, почему это будет работать сегодня, на чем построены наши умозаключения.

Иными словами, мы ставим своей главной целью умение своевременно адаптироваться под неожиданные условия и уменьшить влияние выработанных ранее и ставшими автоматическими и, возможно, уже нерелевантными, суждений.

Партнерский материал

Комментарии
Генеральный директор, Москва
Алексей Готсданкер пишет:
Евгений Равич пишет:

Вопросы автору:

Не совсем понятно, была принята ли - в итоге - стратегия как единый согласованный документ на среднесрочный период.

 ... сессии стратегического планирования сделали комбинацией асинхронных дискуссий и ежеквартальных синхронных встреч в цифровом формате. 

Продолжает ли стратегия меняться по результатам этих встреч и обсуждения?

Сам же сценарий сессии был сильно расширен на секцию ретроспективы, на совместное критическое формирование причинно-следственных связей, на оценку того, почему это будет работать сегодня, на чем построены наши умозаключения.

Что такое секция ретроспективы?

Ретроспектива - анализ произошедших событий и попытка извлечь из этого урок на будущее.

Каждая группа прорабатывает и приоритизирует свой план действий, по окончанию все вместе голосуют за общий список инициатив и приоритизируют его. В итоге получается общий список инициатив. Часть, которые кросс-функциональные, уходят в страт проекты, остальные - по профильным подразделениям. Страт проекты защищают бюджеты по своим процедурам, линейные подразделения - если требуется, то инициируют процесс корректировки бюджета для реализации данных инициатив.

 

Спасибо. 

В Вашей терминологии: общий список инициатив и проектов - это и есть стратегия компании? 

Директор по производству, Украина
Алексей Готсданкер пишет:
В отличие от обычного планирования, в стратегическом планировании мы пытаемся приоритезировать те намерения, которые помогут, на наш взгляд, достичь цели.

Спасибо за ответ. Да, приоритезировать -- значит упорядочивать. А последнее -- это действие, относящееся к тактике. ...

 

Директор по рекламе, Москва

Алексей Готсданкер пишет:

убеждающих повествований... ...социо-психологический фреймворк концептуальной модели принятия решений в условиях радикальной неопределенности. Она призывает к увеличению количества коммуникаций – стратегии обсуждаются больше и чаще. Детальная проработка предлагаемых стратегий приводит к повышению слаженности команды, снижению тревожности и большей готовности к действиям.

если посмотреть методологически то коммуникация появляется везде, где есть неопределенность, неопределенность причина коммуникации и так и так, вопрос в качестве коммуникации и ее структуре, фиксации и критике фиксированного для приблиэжения к реальности 

какие механизмы накопления критики коммуницированного кроме убеждающего повествования используете?

Руководитель, Москва
Алексей Готсданкер пишет:
добрый день, очень часто бывает, что цель или очевидна или задается акционерами. Например, достичь таких-то показателей. Это не совсем правильно, но приходится с этим работать. Если получается, то можно попробовать выработать совместное целеполагание. Например, обеспечить устойчивость бизнесу в период кризиса, не столько выручка, сколько маржа и денежный поток, не столько "прорывные" проекты, сколько поддержание опциональности.

Добрый, скажем так, а кто что готов сделать для достижения этой цели?

Акционеры вложились своими срествами, это хорошо. Менеджмент как правило имеет свои цели, готовы ли акционеры чем-то поедлиться и чем именно если их целе менджмент достигнет. Все ли единообразно понимают общую цель? Все ли понимают что ожидать от других участников и эти ожидания всеми приняты? 
Тут нам приходится определиться с тем, что такое стратегия. 
Как мне кажется, сейчас у нас имеют место два понимания:

1. Это набор проектов (портфель) по достижению цели, поставленной снаружи (собственниками, акционеры несколько более узкое понятие), с указанием источников ресурсов, порядка измерения степени достижения, и отвественных.

2. (это мне ближе) - это понимание того, как топ менеджмент будет достигать цели, поставленные собственниками. 

Генеральный директор, Бийск
Алексей Готсданкер пишет:
Каждая группа прорабатывает и приоритизирует свой план действий, по окончанию все вместе голосуют за общий список инициатив и приоритизируют его. В итоге получается общий список инициатив. Часть, которые кросс-функциональные, уходят в страт проекты, остальные - по профильным подразделениям. Страт проекты защищают бюджеты по своим процедурам, линейные подразделения - если требуется, то инициируют процесс корректировки бюджета для реализации данных инициатив.

Надо бы конкретизировать о каких планах Вы говорите. Есть планы деятельности компании - по выпуску продукции, расходованию ресурсов, прибыльности и т.п. А есть планы по изменению состояния самой компании - стрктурирование, реинжиниринг процессов и т.п. 

Стратегия, в общем, требует понимания связи между состоянием компании и её деятельностью.

Независимый директор, Москва
Динамическая причинно-следственная модель (Dynamic Causal Model) 2020 года исследовательской группы Карла Фристона — новый универсальный подход к решению проблем неопределенности методом, аналогичным работе головного мозга.

Наверняка успешный  метод, раз аналогичен работе головного мозга. Вот, если бы автор пояснил, каким методом работает головной мозг, стала бы понятнее концептуально - лингвокульторологическая стохастичность целеполагания статьи !

 

2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Осенние каникулы в московских школах продлятся две недели

Детские сады будут работать по обычному графику.

У российских соискателей понизился индекс самочувствия

Все из-за коронакризиса.

Пожилым и людям с хроническими заболеваниями дадут больничный

В связи с ростом количества заражений коронавирусом, власти столицы отправили на самоизоляцию пожилых людей.

Государство поможет самозанятым россиянам развивать бизнес

Сейчас в России 1 млн самозанятых граждан.