Как принимать верные управленческие решения: 4 важных показателя

Руководитель — не узкий специалист

СЕО не нужно иметь профильное образование, соответствующее бизнесу, который он возглавляет. Что он точно должен уметь — это разбираться в планировании. Хочу обратить внимание руководителей на некоторые системные моменты в организации этого процесса. Они помогут достичь успеха в любой сфере деятельности.

До того, как я, инженер-металлург по образованию, возглавил растениеводческий холдинг, мои познания о сельском хозяйстве были весьма примитивны. Я и сейчас, с девятилетней практикой управления в этой сфере, не считаю себя докой в агрономии. А тогда под управлением разом оказались более двухсот тысяч гектаров сельхозземель и тысячи сотрудников на обособленных предприятиях в шести регионах страны. За три года у меня получилось компанию с годовыми убытками порядка трехсот миллионов рублей превратить в успешный бизнес с теми же тремя сотнями миллионов в год, но уже прибыли.

Не сразу мои управленческие решения стали такими эффективными. Но сейчас они даются мне легко. Потому что использую эффективную и действенную методику организации процесса планирования. Любой сотрудник возглавляемой мной компании своевременно узнает что, где и когда пошло не так. И управляемому бизнесу не грозит ситуация, когда накопившиеся проблемы или недоработки «вдруг» превращаются в снежный ком, который невозможно остановить. Вот почему, когда я возглавляю новый холдинг, в первые три месяца до 30% времени занимаюсь выстраиванием этой системы.

Обычно сотрудники воспринимают план как набор целевых показателей, которые руководители требуют от подчиненных. А так как эти показатели «надуманы в высоких кабинетах для ублажения акционеров», то и толку от них, по мнению сотрудников, — никакого. И весь процесс «планирования» превращается в пустую трату времени как для них, так и для организации в целом.

Поэтому, когда я в первый раз говорю с новым коллективом о плане, всегда встречаю предубежденно негативное отношение. Необходимы время и воля, чтобы изменить их мышление и научить использовать планирование в более широком понимании. Ведь на самом деле у планирования гораздо больший функционал.

4 основных показателя в планировании

Много чего необходимо учитывать в бизнесе — от расхода канцелярских товаров до итоговой себестоимости продукции, от статей затрат до статей доходов. Принимать решения на основе собираемой информации удобно на основе четырех показателей для каждого контролируемого параметра:

1. Идеальный — лучший в данной отрасли, соответствующий современному уровню передовой техники, технологиям, организации производства и управления. Например, на рынке много моделей автомобилей, но расход горючего, норма пробега до очередного ТО или срок службы двигателя — разные. И по каждому параметру есть лучший. В этом случае лучший расход топлива у конкретной модели — это идеальный для всех автомобилей.

2. Нормативный — принятый для данного предприятия, исходя из используемого оборудования и применяемых технологий. Обычно эти данные прописаны в инструкциях, технологических картах и паспортах на оборудование. Например, для всех используемых в организации автомобилей одной модели, указанный в техпаспорте пробег между ТО является нормативом. Другими словами норматив — это гарантируемый технологией стандартный результат работы. Все, что нужно для его достижения — это чтобы работник имел соответствующую квалификацию, добросовестно исполнял свою работу и соблюдал технологию.

3. Плановый — то, что при отсутствии форс-мажорных обстоятельств произойдет через определенное время. Это наш ожидаемый результат, если все будет делаться «как обычно». Например, зная агрессивный стиль вождения определенных водителей, предусмотрим замену тормозных колодок на их машинах раньше нормативного срока — поэтому планируем израсходовать деньги на покупку запчастей уже в этом месяце, а не через полгода.

Плановый показатель основывается на экспертном прогнозе уровня соблюдения технологий. Экспертами выступают те, кто непосредственно будут выполнять работу, организовывать процесс и нести ответственность за результат — сотрудник и его непосредственный начальник. Например, тот же токарь или его бригадир могут понятия не иметь о нормах выпуска конкретной детали при соблюдении технологии «бережливого производства». Но они с большой точностью предскажут, сколько будут производить сами в смену или месяц работая так, как привыкли. Поэтому основным отличием плановой величины от нормативной является человеческий фактор и уровень организации управления.

Обращаю внимание, что планирование строится снизу вверх — план составляют непосредственные исполнители совместно со своим руководителем, и предоставляют его на утверждение вышестоящему начальству.

4. Фактический — полученный результат на конкретную дату. Не важно, планировали мы его или нет. В бизнесе его отслеживают в режиме реального времени на основании оперативных данных, а после отчетного периода — на основании бухгалтерских.

Методика и цели сравнения показателей

Разберем, как и для каких решений необходимо сравнивать различные показатели.

Идеал/Норматив — это сравнение лучшего значения из известных практик с тем, которое соответствует оборудованию или процессу на конкретном рассматриваемом предприятии. Это оценка технологического и инновационного потенциала.

Например, в Швеции используемые технологии и организация процесса позволяют перерабатывать почти 100% бытовых и промышленных отходов. В России действующие технологии и существующие мощности позволяют перерабатывать 5-7% отходов. Поэтому наш норматив по захоронению мусора составляет почти 70 млн тонн твердых коммунальных отходов, а в идеале он может быть близок к нулю, как в Швеции.

Сравнение идеала с нормативом хорошо подходит для оценки конкурентоспособности и инвестиционного потенциала. Для выявления сильных и слабых сторон бизнеса. Его удобно использовать при принятии решений об эффективности внедрения новых технологий, модернизации оборудования. То, как вы его используете, влияет на долгосрочную перспективу развития событий, на планирование технических мероприятий.

Достаточно анализировать один раз за производственный цикл, потому что частая смена курса только запутает вас. В растениеводстве, где в наших климатических условиях производственный цикл годовой, целесообразно обсуждать и принимать решения по покупке новой техники один раз в год, в конце уборки урожая.

Норматив/План — это сравнение результатов от того, как должна использоваться технология, и того, как сотрудники собираются ее использовать. Это оценка кадрового и организационного потенциала.

Например, часто водители грузовиков планируют загружать в кузов в полтора и более раз больший вес, чем нормативная грузоподъемность машин. Такое отклонение плана от норматива чревато выходом транспорта из строя. Так, в 2008 году при перевозке сахарной свеклы с поля на завод частники-водители КАМАЗов планировали загружать в кузов по 12 тонн корнеплодов. В то же время, нормативная грузоподъемность машин составляла 7 тонн. Такое отклонение плана от норматива было чревато массовым выходом транспорта из строя. И, как и было до того, как я возглавил этот сахарный завод, неизменно приводило к перебоям в поставке сырья и к неритмичной работе предприятия.

В сахарном производстве это недопустимо — резко падает выход сахара, растет его себестоимость. Чтобы избежать этих проблем, в новых договорах на перевозку мы зафиксировали максимальный возможный вес перевозимой свеклы за один рейс. Только он и подлежал оплате. Все, что сверху — не оплачивалось. В результате сверхнормативный выход транспорта из строя свели к нулю, а подвоз сырья на завод синхронизировали с требованием производства.

Сравнение норматива с планом важно для оценки уровня исполнения технологий, квалификации руководителей и персонала. Его необходимо использовать для принятия решений по кадровому составу. Согласитесь, профессиональному управленцу не составит труда принять решение, если, например, по достоверной информации за прошедшую смену два грузчика разгрузили две машины с товаром, а по плану ежедневная поставка составляет три машины.

Управленец легко разберется в ситуации и определится, как поступить. Его выбор будет скорее всего состоять из трех вариантов — поменять не справляющихся с первоначальным планом работников; скорректировать план по производительности и нанять дополнительно еще одного рабочего; пересмотреть организацию погрузо-разгрузочных работ и внести в нее рациональные изменения. Подчеркну, для этого не надо быть специалистом в области складской логистики.

Такие решения влияют на среднесрочную перспективу развития событий, на планирование организационных мероприятий — например, организация полной дозаправки комбайнов и грузовиков соляркой один раз в сутки в конце уборочного дня позволяет механизаторам на следующее утро быстро включаться в работу и существенно снижает время простоя техники.

Из практики: норматив с планом достаточно анализировать и принимать соответствующие решения один раз в месяц. Удобнее всего делать это в конце периода, когда подчиненные представляют свои планы на следующий месяц для утверждения или корректировки.

План/Факт — это сравнение того, что вы с сотрудниками собирались получить, и что получилось на самом деле. Это ваш управленческий потенциал. Например, при контроле уборки пшеницы фактические потери зерна за комбайном составили 3% вместо планируемых 2%. Это с большой долей вероятности говорит о том, что комбайнер не исполняет инструкцию по работе на комбайне и не изменяет настройки узлов агрегата в зависимости от состояния поля.

Значит, необходимо разобраться в причинах и прекратить нетехнологические потери урожая. Например, проверить соответствующую инструкцию на ее понятность для механизатора, доступность и возможность исполнения в полевых условиях. Именно на этом этапе проявляются управленческие способности руководителей.

Сравнение плана с фактом — это оценка качества результата, важнейший показатель для принятия оперативных управленческих решений. Используется для влияния на текущее развитие событий в краткосрочной перспективе, оценки уровня дисциплины и квалификации сотрудников. Поэтому, в отличие от предыдущих показателей, его необходимо анализировать ежедневно.

Имейте в виду, что сравнивать фактический показатель с плановой цифрой необходимо на этот конкретный день. Например, анализируем план/факт расхода электроэнергии на пятый день месяца. Многие сравнивают факт пятого числа с общей цифрой плана на месяц, но это нерационально — требуется в уме провести много дополнительных вычислений для формирования более-менее ясной текущей картины.

Обращаю особое внимание, что плановая цифра уже должна быть скорректирована с учетом свершившегося факта. То есть цифра плана нарастающим итогом за период меняется каждый день. Например. В первый день месяца все цифры плановые. То есть, если у вас запланирован период в 30 рабочих дней и выпуск по 10 единиц товара ежедневно, то первоначальный план выпуска изделий за период составляет 30*10=300 единиц. Затем, в первый день вы выпустили, скажем, 9 единиц. Теперь план на конец месяца будет состоять из 9 фактических единиц товара за первый день и 290 плановых единиц на оставшиеся 29 дней, то есть 299 единиц. И так далее. В любой момент времени плановое число на конец периода равняется сумме чисел свершившегося факта на текущую дату и планового числа за оставшееся время.

Преимущества планирования

Во всех случаях управленческие решения принимаются на основе анализа отклонений — при сравнении Идеальных, Нормативных, Плановых и Фактических показателей.

Такой анализ помогает:

1. Принимать решения своевременно. Смешно и глупо узнавать о полученных результатах раз в год и постфактум, когда изменить ничего уже нельзя. Так до сих пор принято в большинстве компаний.

Когда в 2012 году возглавил растениеводческий холдинг с более чем пяти миллиардным годовым оборотом, в очередной раз столкнулся с рядами шкафов, заполненными толстенными папками. В них были бесчисленные аккуратно скрепленные листы планов и пояснительных записок об их выполнении. Точнее объяснений, почему они не выполнены. Особенно поражали итоговые годовые отчеты — со множеством графиков, пояснительных записок с подписями ответственных лиц. Пыльные папки — их никогда никто не перелистывал, не читал… Это потому, что не было понимания сути планирования. Как будто вся польза от него — по завершению периода понять, насколько все ошибались в начале пути. И объяснить друг другу — почему все ошибались, и что не учли. Повторю, что планирование — это система принятия своевременных решений.

2. Выявить реальную причину отклонения. Необходимо понимать, что математически одно и то же отклонение может быть вызвано противоположными по сути причинами. Например, не так давно при строительстве бизнес-центра в двух бригадах примерно на 20% выросла производительность. Но в одной это оказалось связано с тем, что сотрудники начали в последние двадцать минут смены готовить свое рабочее место на следующий день — получали задание, переносили необходимое оборудование и материалы. В результате не теряли утром время на раскачку. А во второй просто не соблюдали технологию монтажа стен из гипсокартона. При равном отклонении очевидны разные причины и разные последствия — соответственно, управленческие решения тоже будут кардинально отличаться.

3. Корректировать действия в соответствии с постоянно меняющимися условиями. По данным GPS трекера о скорости трактора на посевных работах можно с высокой точностью предсказать качество и густоту всходов на конкретном поле — а значит скорректировать действия по внесению удобрения и работе против сорняков. Когда понятна величина отклонения от целевого значения, то легко оценить, к чему это приведет и какие негативные последствия вас ожидают. И определить, сколько и каких усилий целесообразно потратить на исправление ситуации.

Итак, видеть что нас не устраивает, когда и насколько — именно в этом и помогает планирование. Своевременная, достоверная и достаточная информация в удобном для анализа виде — вот что необходимо для принятия качественных решений!

План — это не только фиксация ваших целевых показателей, но и процесс анализа для корректировки дальнейших действий, то есть постоянное перепланирование. В целом планирование — это гибкий и постоянно изменяющийся инструмент принятия решений.

Преимущества описанной методики организации планирования — достижение желаемого результата с минимальными затратами времени и ресурсов.

Поработайте для начала, хотя бы с несколькими, самыми простыми с вашей точки зрения, строками вашего плана. Это поможет вам оказаться в наиболее непосредственном контакте с бизнесом, которым вы руководите. Ближе вас будут только сами сотрудники. Важно не устраняться от производственных процессов, а наблюдать их с максимально близкого расстояния. Вы почувствуете, насколько повысится ощущение понимания происходящего, появится легкость и уверенность в принятии решений.

Навык использования плановых показателей позволяет мне чувствовать себя уверенно при управлении любым бизнесом. Производство полупроводниковых приборов для военной промышленности или продуктов питания для широкого потребления, продажа товаров или их производство — результат гарантированно будет достигнут.

Читайте также:

Комментарии
Генеральный директор, Москва
Ольга Лоран-Чуватова пишет:

2. Я не очень поняла, зачем изменять плановые показатели в соответствии с полученными фактическими цифрами? Или я неверно вас поняла?

Скорректировать план после анализа отклонений, удерживая в фокусе конечную цель - святое дело. 

Но если вы действительно меняете каждый раз план на факт, то какой в этом смысл? К какой в итоге цели вы хотите прийти?

Пока я это вижу как хождение по кругу. Есть прогнозный план, но раз персонал сделал такие фактические показатели, то это и принимаем за нормальный реальный план. И тогда нет смысла в нормативах, в идеальной цели. Что сотрудники сотворят, то и хорошо. 

Поясните, Валентин, пожалуйста, этот момент.

 

  Ольга, допустим, у вас было запланировано построить за месяц 1 км дороги, прокладывая по 1/30 км в день. Для такого результата есть соответствующие финансовые, производственные и трудовые ресурсы. Допустим, прошло полмесяца и вместо 15/30 км по получилось 5/30 км. Факт показал, что ваш план не выполняется и на конец месяца у вас при тех же ресурсах в лучшем случае получиться  5/30+15/30=20/30. И то, если вы разберётесь, почему ваш факт так сильно не совпал с планом. И сможете принять действенные меры для достижения хотя бы первоночальных плановых показателей в оставшиеся полмесяца. Поэтому, для верной оценки ситуации и принятия эффективных решений в дальнейшем  — добавить ресурсы при возможности или увеличить сроки выполнения работ — целесообразно откорректировать плановую/ожидаемую цифру на конец  месяца. С 30/30 км на 20/30 если вы уверены, что внесли коррективы в процесс, убрали всё, что мешало и увидели подтверждение этому на следующий день. Или с 30/30 на 10/30, если не понимаете в чём причина или физически не успеваете исправить ситуацию. Иначе, получается не план, а мечты и фантазии. 
   

Генеральный директор, Москва
Андрей Кочанов пишет:

Валентин, здравствуйте. А меня заинтересовал пример с сахарной свеклой. Раньше основной проблемой сахарных заводов было то, что они работали 3-5 месяцев в году, да и сейчас максимум 6-7 месяцев. . И сахарную свёклу подвозили и складировали в бурты, откуда она уже подавалась на производство водой. И сахарные заводы начинали работать при накопившихся запасах свёклы. Я не понимаю каким образом удалось сделать производство непрерывным или значимо длительным, чтобы "воевать" с частниками. Опять таки какая технология выкапывания свёклы комбайном - непрерывная? Может тогда просто единиц техники на вывоз не хватает? Поля со свеклой Ваша собственность? 

Андрей, вы правильно описали процесс производства сахара из сахарной свеклы. Добавлю, что возможности по хранению свеклы — площади кагатных полей — на заводах лимитированы. Поэтому кагатные поля используются как своеобразный буфер и в первую очередь предназначены для создания запаса свеклы на случай форс-мажорных ситуаций. Например, прекращения поставки клубней с полей при неблагоприятных погодных условиях — проливных дождях. А покупка или аренда специальных комбайнов, погрузочных механизмов и грузовиков сверхнорматива «про запас на всякий случай» — существенно повышает себестоимость.

Генеральный директор, Москва
Валентин Смирнов пишет:
Евгений Равич пишет:

Можно ли попросит поделиться опытом выявления причин отклонений: какие методики и подходы Вы предпочитаете? 

Как должна быть организована такая работа? Кто принимает участие в обсуждении?

   Хороший вопрос. Возможно, тема для отдельной статьи.

   Я в бОльшей степени опираюсь на дополнительное наблюдение за процессом «шаг за шагом» и скурпулёзное сравнение увиденного с его, так сказать, эталоном. Помогает в этом использование соответствующих инструкций, техкарт, описание технологий.
   И, конечно, обсуждение с экспертами — узкими специалистами — как практиками, так и теоретиками. Умение точно определить, кто из специалистов/сотрудников в каждом конкретном случае «более прав», является одним из сильно развитых навыков профессионального управленца.

      

Понял, спасибо.

Было бы интересно узнать об опыте применения более формальных методик Problem Solving. Их достаточно, но у каждой есть естественные ограничения. Больше практики - больше поводов для размышлений и выводов.

Да, это большая тема.

Генеральный директор, Москва
Валерий Меркулов пишет:

Так что важно внедрять технологию, а план вторичен. Можно внедрять технологию по плану. Но главное прописать не плановые показатели, хотя они важны и это бесспорно, а бизнес-процессы и их внедрение.

Валерий, о технологиях я написал в предыдущей статье «Как влияет на прибыль соблюдение технологии»

Генеральный директор, Москва
Сергей Мамин пишет:

"А тогда под управлением разом оказались более двухсот тысяч гектаров сельхозземель и тысячи сотрудников на обособленных предприятиях в шести регионах страны. За три года у меня получилось компанию с годовыми убытками порядка трехсот миллионов рублей превратить в успешный бизнес с теми же тремя сотнями миллионов в год, но уже прибыли."

Итак, прибыль в год 300 млн руб с 200 тыс га земли.

То есть, 1500 руб с га в год. 

 

Журнал «Агроинвестор»

"Южные хозяйства «Сюкдена» в сезоне-2017/18 смогли получить хороший доход на зерновых — озимой пшенице и фуражном ячмене. Высокие урожайность и цена (за счет близости к портам Черного моря) вылились

в прибыль в 17 тыс. руб./га и 15,5 тыс. руб./га соответственно,

делится финансовый директор группы Глеб Тихомиров. Разочарованием стала сахарная свекла: при падении цен на сахар, относительно низкой урожайности для Юга (440 ц/га) и удаленности полей от завода

с каждого гектара компания заработала только 8,3 тыс. руб.

«Но самым большим огорчением на юге стал горох, — рассказывает топ-менеджер. — По сравнению с прошлым годом он подешевел на 35%, что снизило его

прибыль до 3 тыс. руб./га.

В Пензенской области в завершившемся сезоне лучше всего проявила себя пшеница, продолжает Тихомиров. При высокой урожайности и незначительном падении цены (на 6%) доход составил 11,7 тыс. руб./га. Не оправдал ожиданий в регионе пивоваренный ячмень. «Урожайность получилась низкая, всего 29 ц/га, а его стоимость уменьшилась на 18%, — недоволен он. —

В итоге прибыль не превысила 8,6 тыс. руб./га». Разочаровал и подсолнечник.

Его пензенские хозяйства собирали всего по 15 ц/га, а цены снизились на 16%. Недостаток мощностей хранения вынуждал продавать урожай сразу после уборки, что привело к потере доходности.

Прибыль была лишь 5,5 тыс. руб./га"

................

 

   Сергей, сравнивать целесообразно сопоставимые показатели. Земли под управлением — это не равно землям, на которых что-то посеяно и будет собираться урожай.
   Доля земли с которой будет собран урожай может значительно меняться в процессе формирования земельного банка на агропредприятии. Также эта доля,  зависит от  размера компании, севооборота, принятых технологий и т.д. Сельхозземли можно разделить на земли «к уборке», в сельхозобороте, пары, пастбища, залежь, неудобица. В разных компаниях и в разных целях используются как эти, так и другие определения для их деления по группам.
   В приведённом вами примере из журнала «Агроинвестор» говориться только о земле, с которой собирался урожай. В указанном мной примере урожай собирался примерно с 40% земель, находящихся под управлением. 

   В моём пример прибыль — финансовый результат в соответствии с бухгалтерским учётом.
   В примере «Агроинвестора» результат — скорее всего разница между потенциальной продажной стоимостью собранного с поля урожая и суммы «самых прямых» затрат, понесённых на это поле (стоимость семян, ГСМ, удобрений, СЗР, зарплаты).  Всё — и доход и расходы — с учётом НДС. Такой метод оценки имеет свои плюсы и минусы, и также применяется для анализа и принятия решений в растениеводстве.   

 

Директор по развитию, Екатеринбург
Валентин Смирнов пишет:
Валерий Меркулов пишет:

Так что важно внедрять технологию, а план вторичен. Можно внедрять технологию по плану. Но главное прописать не плановые показатели, хотя они важны и это бесспорно, а бизнес-процессы и их внедрение.

Валерий, о технологиях я написал в предыдущей статье «Как влияет на прибыль соблюдение технологии»

Валентин, главное, чтобы сама технология была правильной. А то найдётся какой-нибудь Трофим Лысенко, и пропало дело.

Генеральный директор, Москва
Владимир Зонзов пишет:
  • И еще. Показатели -- это для старшего звена управления. А у руководителей среднего-младшего звеньев и у рядовых исполнителей есть представление о связи "результаты работы -- зарплата"?

   Владимир, конечно есть.
   Но мы же понимаем, что результат подчинёных зависит не только от этой связи. На него влиянияет много факторов и поэтому нужно построить определённую систему действий. 
   Попробую подобрать типовые примеры из своей практики, как-то структуировать опыт и тогда сделаю отдельный материал. 

Директор по развитию, Екатеринбург
Валентин Смирнов пишет:
Валерий Меркулов пишет:

Так что важно внедрять технологию, а план вторичен. Можно внедрять технологию по плану. Но главное прописать не плановые показатели, хотя они важны и это бесспорно, а бизнес-процессы и их внедрение.

Валерий, о технологиях я написал в предыдущей статье «Как влияет на прибыль соблюдение технологии»

Понятно, что не соблюдение технологии влияет на прибыль ещё больше.

Директор по развитию, Санкт-Петербург
Валентин Смирнов пишет:
Андрей Кочанов пишет:

Валентин, здравствуйте. А меня заинтересовал пример с сахарной свеклой. Раньше основной проблемой сахарных заводов было то, что они работали 3-5 месяцев в году, да и сейчас максимум 6-7 месяцев. . И сахарную свёклу подвозили и складировали в бурты, откуда она уже подавалась на производство водой. И сахарные заводы начинали работать при накопившихся запасах свёклы. Я не понимаю каким образом удалось сделать производство непрерывным или значимо длительным, чтобы "воевать" с частниками. Опять таки какая технология выкапывания свёклы комбайном - непрерывная? Может тогда просто единиц техники на вывоз не хватает? Поля со свеклой Ваша собственность? 

Андрей, вы правильно описали процесс производства сахара из сахарной свеклы. Добавлю, что возможности по хранению свеклы — площади кагатных полей — на заводах лимитированы. Поэтому кагатные поля используются как своеобразный буфер и в первую очередь предназначены для создания запаса свеклы на случай форс-мажорных ситуаций. Например, прекращения поставки клубней с полей при неблагоприятных погодных условиях — проливных дождях. А покупка или аренда специальных комбайнов, погрузочных механизмов и грузовиков сверхнорматива «про запас на всякий случай» — существенно повышает себестоимость.

Спасибо. Но я это знаю (закончил институт пищевой промышленности и диплом по сахарному заводу делал,)) Хотя давно это было), а вот логистикой занимаюсь и сейчас ). Не знаю насколько мои вопросы будут касаться "закрытой инфо", но задам их. Какова мощность завода (по переработке свёклы), каково плановое минимальное и максимальное время довоза свеклы с поля до завода, какова плановая грузоподъёмность машин со свеклой, сколько их обычно задействовано, какова технология выкапывания свёклы, все поля ваши и докупаете ли свёклу и сколько ещё? И главный вопрос - сколько дней в году завод планово работает? 

Специалист, Москва
Сергей Мамин пишет:
Евгений Бочкарев пишет:
И? Дальше что

"- Послушайте, вы не знаете на чем так сильно разбогател наш Боря?
- Или я не знаю. Именно я знаю, Боря прекрасно лечит от импотенции.
- Что вы говорите!? А как он это делает?
- Вас что это интересует?
- Немножко. Немножко и давно.
- Ну, хорошо. Тогда запоминайте. 3 раза в день вы пьете воду богатую железом, запомнили.
- Что тут запоминать, 3 раза в день пью воду богатую железом. Что дальше?
- Дальше. Вы сначала выпейте 3 раза в день воду богатую железом. Потом спрашивайте, что дальше.
- Да пусть я выпью 4 раза в день воду богатую железом. Я хочу знать, что дальше?

- Ну, что вы разорались? Ну, что дальше. Дальше вы вечером вешаете на шею магнит. Ну, что дальше?"

1997 г, Хазанов

Не смешно, и не остроумно. Привёл какие-то показатели какого-то другого предприятия, а далее думайте сами. Лучше бы вообще ничего не писал. Там куча нюансов может быть. 

Тема не раскрыта.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Booking уволит четверть персонала из-за пандемии

Ранее о сокращении четверти персонала из-за пандемии сообщали сервисы Aibnb и TripAdvisor.

В Москве повара в ресторане заменит робот

Компания не исключает дальнейшего использования робота в проектах, но все будет зависеть от результатов первой точки.

Четверть россиян считают, что женщины хуже справляются с IT-технологиями

Этому способствуют и родительские установки: родители втрое реже рекомендуют IT в качестве образования и дальнейшего построения карьеры дочерям чем сыновьям.

Visa и «Яндекс.Касса» запустили сервис по отказу от «зарплатного рабства»

Новый сервис позволит организациям перечислять зарплату в любой российский банк по выбору сотрудника без платежных поручений.