Как принимать верные управленческие решения: 4 важных показателя

Руководитель — не узкий специалист

СЕО не нужно иметь профильное образование, соответствующее бизнесу, который он возглавляет. Что он точно должен уметь — это разбираться в планировании. Хочу обратить внимание руководителей на некоторые системные моменты в организации этого процесса. Они помогут достичь успеха в любой сфере деятельности.

До того, как я, инженер-металлург по образованию, возглавил растениеводческий холдинг, мои познания о сельском хозяйстве были весьма примитивны. Я и сейчас, с девятилетней практикой управления в этой сфере, не считаю себя докой в агрономии. А тогда под управлением разом оказались более двухсот тысяч гектаров сельхозземель и тысячи сотрудников на обособленных предприятиях в шести регионах страны. За три года у меня получилось компанию с годовыми убытками порядка трехсот миллионов рублей превратить в успешный бизнес с теми же тремя сотнями миллионов в год, но уже прибыли.

Не сразу мои управленческие решения стали такими эффективными. Но сейчас они даются мне легко. Потому что использую эффективную и действенную методику организации процесса планирования. Любой сотрудник возглавляемой мной компании своевременно узнает что, где и когда пошло не так. И управляемому бизнесу не грозит ситуация, когда накопившиеся проблемы или недоработки «вдруг» превращаются в снежный ком, который невозможно остановить. Вот почему, когда я возглавляю новый холдинг, в первые три месяца до 30% времени занимаюсь выстраиванием этой системы.

Обычно сотрудники воспринимают план как набор целевых показателей, которые руководители требуют от подчиненных. А так как эти показатели «надуманы в высоких кабинетах для ублажения акционеров», то и толку от них, по мнению сотрудников, — никакого. И весь процесс «планирования» превращается в пустую трату времени как для них, так и для организации в целом.

Поэтому, когда я в первый раз говорю с новым коллективом о плане, всегда встречаю предубежденно негативное отношение. Необходимы время и воля, чтобы изменить их мышление и научить использовать планирование в более широком понимании. Ведь на самом деле у планирования гораздо больший функционал.

4 основных показателя в планировании

Много чего необходимо учитывать в бизнесе — от расхода канцелярских товаров до итоговой себестоимости продукции, от статей затрат до статей доходов. Принимать решения на основе собираемой информации удобно на основе четырех показателей для каждого контролируемого параметра:

1. Идеальный — лучший в данной отрасли, соответствующий современному уровню передовой техники, технологиям, организации производства и управления. Например, на рынке много моделей автомобилей, но расход горючего, норма пробега до очередного ТО или срок службы двигателя — разные. И по каждому параметру есть лучший. В этом случае лучший расход топлива у конкретной модели — это идеальный для всех автомобилей.

2. Нормативный — принятый для данного предприятия, исходя из используемого оборудования и применяемых технологий. Обычно эти данные прописаны в инструкциях, технологических картах и паспортах на оборудование. Например, для всех используемых в организации автомобилей одной модели, указанный в техпаспорте пробег между ТО является нормативом. Другими словами норматив — это гарантируемый технологией стандартный результат работы. Все, что нужно для его достижения — это чтобы работник имел соответствующую квалификацию, добросовестно исполнял свою работу и соблюдал технологию.

3. Плановый — то, что при отсутствии форс-мажорных обстоятельств произойдет через определенное время. Это наш ожидаемый результат, если все будет делаться «как обычно». Например, зная агрессивный стиль вождения определенных водителей, предусмотрим замену тормозных колодок на их машинах раньше нормативного срока — поэтому планируем израсходовать деньги на покупку запчастей уже в этом месяце, а не через полгода.

Плановый показатель основывается на экспертном прогнозе уровня соблюдения технологий. Экспертами выступают те, кто непосредственно будут выполнять работу, организовывать процесс и нести ответственность за результат — сотрудник и его непосредственный начальник. Например, тот же токарь или его бригадир могут понятия не иметь о нормах выпуска конкретной детали при соблюдении технологии «бережливого производства». Но они с большой точностью предскажут, сколько будут производить сами в смену или месяц работая так, как привыкли. Поэтому основным отличием плановой величины от нормативной является человеческий фактор и уровень организации управления.

Обращаю внимание, что планирование строится снизу вверх — план составляют непосредственные исполнители совместно со своим руководителем, и предоставляют его на утверждение вышестоящему начальству.

4. Фактический — полученный результат на конкретную дату. Не важно, планировали мы его или нет. В бизнесе его отслеживают в режиме реального времени на основании оперативных данных, а после отчетного периода — на основании бухгалтерских.

Методика и цели сравнения показателей

Разберем, как и для каких решений необходимо сравнивать различные показатели.

Идеал/Норматив — это сравнение лучшего значения из известных практик с тем, которое соответствует оборудованию или процессу на конкретном рассматриваемом предприятии. Это оценка технологического и инновационного потенциала.

Например, в Швеции используемые технологии и организация процесса позволяют перерабатывать почти 100% бытовых и промышленных отходов. В России действующие технологии и существующие мощности позволяют перерабатывать 5-7% отходов. Поэтому наш норматив по захоронению мусора составляет почти 70 млн тонн твердых коммунальных отходов, а в идеале он может быть близок к нулю, как в Швеции.

Сравнение идеала с нормативом хорошо подходит для оценки конкурентоспособности и инвестиционного потенциала. Для выявления сильных и слабых сторон бизнеса. Его удобно использовать при принятии решений об эффективности внедрения новых технологий, модернизации оборудования. То, как вы его используете, влияет на долгосрочную перспективу развития событий, на планирование технических мероприятий.

Достаточно анализировать один раз за производственный цикл, потому что частая смена курса только запутает вас. В растениеводстве, где в наших климатических условиях производственный цикл годовой, целесообразно обсуждать и принимать решения по покупке новой техники один раз в год, в конце уборки урожая.

Норматив/План — это сравнение результатов от того, как должна использоваться технология, и того, как сотрудники собираются ее использовать. Это оценка кадрового и организационного потенциала.

Например, часто водители грузовиков планируют загружать в кузов в полтора и более раз больший вес, чем нормативная грузоподъемность машин. Такое отклонение плана от норматива чревато выходом транспорта из строя. Так, в 2008 году при перевозке сахарной свеклы с поля на завод частники-водители КАМАЗов планировали загружать в кузов по 12 тонн корнеплодов. В то же время, нормативная грузоподъемность машин составляла 7 тонн. Такое отклонение плана от норматива было чревато массовым выходом транспорта из строя. И, как и было до того, как я возглавил этот сахарный завод, неизменно приводило к перебоям в поставке сырья и к неритмичной работе предприятия.

В сахарном производстве это недопустимо — резко падает выход сахара, растет его себестоимость. Чтобы избежать этих проблем, в новых договорах на перевозку мы зафиксировали максимальный возможный вес перевозимой свеклы за один рейс. Только он и подлежал оплате. Все, что сверху — не оплачивалось. В результате сверхнормативный выход транспорта из строя свели к нулю, а подвоз сырья на завод синхронизировали с требованием производства.

Сравнение норматива с планом важно для оценки уровня исполнения технологий, квалификации руководителей и персонала. Его необходимо использовать для принятия решений по кадровому составу. Согласитесь, профессиональному управленцу не составит труда принять решение, если, например, по достоверной информации за прошедшую смену два грузчика разгрузили две машины с товаром, а по плану ежедневная поставка составляет три машины.

Управленец легко разберется в ситуации и определится, как поступить. Его выбор будет скорее всего состоять из трех вариантов — поменять не справляющихся с первоначальным планом работников; скорректировать план по производительности и нанять дополнительно еще одного рабочего; пересмотреть организацию погрузо-разгрузочных работ и внести в нее рациональные изменения. Подчеркну, для этого не надо быть специалистом в области складской логистики.

Такие решения влияют на среднесрочную перспективу развития событий, на планирование организационных мероприятий — например, организация полной дозаправки комбайнов и грузовиков соляркой один раз в сутки в конце уборочного дня позволяет механизаторам на следующее утро быстро включаться в работу и существенно снижает время простоя техники.

Из практики: норматив с планом достаточно анализировать и принимать соответствующие решения один раз в месяц. Удобнее всего делать это в конце периода, когда подчиненные представляют свои планы на следующий месяц для утверждения или корректировки.

План/Факт — это сравнение того, что вы с сотрудниками собирались получить, и что получилось на самом деле. Это ваш управленческий потенциал. Например, при контроле уборки пшеницы фактические потери зерна за комбайном составили 3% вместо планируемых 2%. Это с большой долей вероятности говорит о том, что комбайнер не исполняет инструкцию по работе на комбайне и не изменяет настройки узлов агрегата в зависимости от состояния поля.

Значит, необходимо разобраться в причинах и прекратить нетехнологические потери урожая. Например, проверить соответствующую инструкцию на ее понятность для механизатора, доступность и возможность исполнения в полевых условиях. Именно на этом этапе проявляются управленческие способности руководителей.

Сравнение плана с фактом — это оценка качества результата, важнейший показатель для принятия оперативных управленческих решений. Используется для влияния на текущее развитие событий в краткосрочной перспективе, оценки уровня дисциплины и квалификации сотрудников. Поэтому, в отличие от предыдущих показателей, его необходимо анализировать ежедневно.

Имейте в виду, что сравнивать фактический показатель с плановой цифрой необходимо на этот конкретный день. Например, анализируем план/факт расхода электроэнергии на пятый день месяца. Многие сравнивают факт пятого числа с общей цифрой плана на месяц, но это нерационально — требуется в уме провести много дополнительных вычислений для формирования более-менее ясной текущей картины.

Обращаю особое внимание, что плановая цифра уже должна быть скорректирована с учетом свершившегося факта. То есть цифра плана нарастающим итогом за период меняется каждый день. Например. В первый день месяца все цифры плановые. То есть, если у вас запланирован период в 30 рабочих дней и выпуск по 10 единиц товара ежедневно, то первоначальный план выпуска изделий за период составляет 30*10=300 единиц. Затем, в первый день вы выпустили, скажем, 9 единиц. Теперь план на конец месяца будет состоять из 9 фактических единиц товара за первый день и 290 плановых единиц на оставшиеся 29 дней, то есть 299 единиц. И так далее. В любой момент времени плановое число на конец периода равняется сумме чисел свершившегося факта на текущую дату и планового числа за оставшееся время.

Преимущества планирования

Во всех случаях управленческие решения принимаются на основе анализа отклонений — при сравнении Идеальных, Нормативных, Плановых и Фактических показателей.

Такой анализ помогает:

1. Принимать решения своевременно. Смешно и глупо узнавать о полученных результатах раз в год и постфактум, когда изменить ничего уже нельзя. Так до сих пор принято в большинстве компаний.

Когда в 2012 году возглавил растениеводческий холдинг с более чем пяти миллиардным годовым оборотом, в очередной раз столкнулся с рядами шкафов, заполненными толстенными папками. В них были бесчисленные аккуратно скрепленные листы планов и пояснительных записок об их выполнении. Точнее объяснений, почему они не выполнены. Особенно поражали итоговые годовые отчеты — со множеством графиков, пояснительных записок с подписями ответственных лиц. Пыльные папки — их никогда никто не перелистывал, не читал… Это потому, что не было понимания сути планирования. Как будто вся польза от него — по завершению периода понять, насколько все ошибались в начале пути. И объяснить друг другу — почему все ошибались, и что не учли. Повторю, что планирование — это система принятия своевременных решений.

2. Выявить реальную причину отклонения. Необходимо понимать, что математически одно и то же отклонение может быть вызвано противоположными по сути причинами. Например, не так давно при строительстве бизнес-центра в двух бригадах примерно на 20% выросла производительность. Но в одной это оказалось связано с тем, что сотрудники начали в последние двадцать минут смены готовить свое рабочее место на следующий день — получали задание, переносили необходимое оборудование и материалы. В результате не теряли утром время на раскачку. А во второй просто не соблюдали технологию монтажа стен из гипсокартона. При равном отклонении очевидны разные причины и разные последствия — соответственно, управленческие решения тоже будут кардинально отличаться.

3. Корректировать действия в соответствии с постоянно меняющимися условиями. По данным GPS трекера о скорости трактора на посевных работах можно с высокой точностью предсказать качество и густоту всходов на конкретном поле — а значит скорректировать действия по внесению удобрения и работе против сорняков. Когда понятна величина отклонения от целевого значения, то легко оценить, к чему это приведет и какие негативные последствия вас ожидают. И определить, сколько и каких усилий целесообразно потратить на исправление ситуации.

Итак, видеть что нас не устраивает, когда и насколько — именно в этом и помогает планирование. Своевременная, достоверная и достаточная информация в удобном для анализа виде — вот что необходимо для принятия качественных решений!

План — это не только фиксация ваших целевых показателей, но и процесс анализа для корректировки дальнейших действий, то есть постоянное перепланирование. В целом планирование — это гибкий и постоянно изменяющийся инструмент принятия решений.

Преимущества описанной методики организации планирования — достижение желаемого результата с минимальными затратами времени и ресурсов.

Поработайте для начала, хотя бы с несколькими, самыми простыми с вашей точки зрения, строками вашего плана. Это поможет вам оказаться в наиболее непосредственном контакте с бизнесом, которым вы руководите. Ближе вас будут только сами сотрудники. Важно не устраняться от производственных процессов, а наблюдать их с максимально близкого расстояния. Вы почувствуете, насколько повысится ощущение понимания происходящего, появится легкость и уверенность в принятии решений.

Навык использования плановых показателей позволяет мне чувствовать себя уверенно при управлении любым бизнесом. Производство полупроводниковых приборов для военной промышленности или продуктов питания для широкого потребления, продажа товаров или их производство — результат гарантированно будет достигнут.

Читайте также:

Комментарии
Генеральный директор, Москва

2. Выявить реальную причину отклонения. Необходимо понимать, что математически одно и то же отклонение может быть вызвано противоположными по сути причинами. Например, не так давно при строительстве бизнес-центра в двух бригадах примерно на 20% выросла производительность. Но в одной это оказалось связано с тем, что сотрудники начали в последние двадцать минут смены готовить свое рабочее место на следующий день — получали задание, переносили необходимое оборудование и материалы. В результате не теряли утром время на раскачку. А во второй просто не соблюдали технологию монтажа стен из гипсокартона. При равном отклонении очевидны разные причины и разные последствия — соответственно, управленческие решения тоже будут кардинально отличаться.

Спасибо, интересно.

Можно ли попросит поделиться опытом выявления причин отклонений: какие методики и подходы Вы предпочитаете? 

Как должна быть организована такая работа? Кто принимает участие в обсуждении?

Директор по развитию, Екатеринбург

Например, в Швеции используемые технологии и организация процесса позволяют перерабатывать почти 100% бытовых и промышленных отходов. В России действующие технологии и существующие мощности позволяют перерабатывать 5-7% отходов. Поэтому наш норматив по захоронению мусора составляет почти 70 млн тонн твердых коммунальных отходов, а в идеале он может быть близок к нулю, как в Швеции.

Когда я был директором по развитию АПК, занимался проектом по глубокой заморозке овощей в 2007 году. То встречались с Голландцами. У ним потери при хранении овощей - 3%.

Есть система температурного баланса на каждый контейнер. Овощехранилища строят над землёй, а у нас как выгребные ямы. И естественно тот же картофель у нас тогда шёл в утиль, потери составляли до 70% в течение года. Это данные министра сельского хозяйства, он сам говорил.

Не знаю, как сейчас, а 10 лет назад производительность сельского хозяйства в Ленинградской области и прилегающей к ней Финляндии составляла - 30 раз.
Не в пользу Ленинградской. Климат один - технологии разные. И не думаю, что финны, как-то шустрей, чем ленинградцы.

Так что важно внедрять технологию, а план вторичен. Можно внедрять технологию по плану. Но главное прописать не плановые показатели, хотя они важны и это бесспорно, а бизнес-процессы и их внедрение.

Адм. директор, Белгород

"А тогда под управлением разом оказались более двухсот тысяч гектаров сельхозземель и тысячи сотрудников на обособленных предприятиях в шести регионах страны. За три года у меня получилось компанию с годовыми убытками порядка трехсот миллионов рублей превратить в успешный бизнес с теми же тремя сотнями миллионов в год, но уже прибыли."

Итак, прибыль в год 300 млн руб с 200 тыс га земли.

То есть, 1500 руб с га в год. 

 

Журнал «Агроинвестор»

"Южные хозяйства «Сюкдена» в сезоне-2017/18 смогли получить хороший доход на зерновых — озимой пшенице и фуражном ячмене. Высокие урожайность и цена (за счет близости к портам Черного моря) вылились

в прибыль в 17 тыс. руб./га и 15,5 тыс. руб./га соответственно,

делится финансовый директор группы Глеб Тихомиров. Разочарованием стала сахарная свекла: при падении цен на сахар, относительно низкой урожайности для Юга (440 ц/га) и удаленности полей от завода

с каждого гектара компания заработала только 8,3 тыс. руб.

«Но самым большим огорчением на юге стал горох, — рассказывает топ-менеджер. — По сравнению с прошлым годом он подешевел на 35%, что снизило его

прибыль до 3 тыс. руб./га.

В Пензенской области в завершившемся сезоне лучше всего проявила себя пшеница, продолжает Тихомиров. При высокой урожайности и незначительном падении цены (на 6%) доход составил 11,7 тыс. руб./га. Не оправдал ожиданий в регионе пивоваренный ячмень. «Урожайность получилась низкая, всего 29 ц/га, а его стоимость уменьшилась на 18%, — недоволен он. —

В итоге прибыль не превысила 8,6 тыс. руб./га». Разочаровал и подсолнечник.

Его пензенские хозяйства собирали всего по 15 ц/га, а цены снизились на 16%. Недостаток мощностей хранения вынуждал продавать урожай сразу после уборки, что привело к потере доходности.

Прибыль была лишь 5,5 тыс. руб./га"

................

 "Потому что использую эффективную и действенную методику организации процесса планирования. Любой сотрудник возглавляемой мной компании своевременно узнает что, где и когда пошло не так. "

CIO, Ставрополь

Все же управленцу необходимо знать мат. часть, иначе бы вы знали, что нет 100% переработки мусора негде. Швеция, Великобритания подобных показателей добиваються продажей мусора в страны третьего мира.

Консультант, Москва

Спасибо за статью, Валентин. Необычный у вас подход. Ещё требует осмысления, возможно ваш метод даёт более своевременные данные для коррекции действий. 

Что меня смутило в этом способе.

Здесь есть лишние ходы. 
Например, зачем сравнивать идеал с нормативами, если потом подстраиваться под возможности персонала "...сколько будут производить сами в смену или месяц работая так, как привыкли".

Получается, что вы покупаете тормозные колодки чаще, потому что кто-то из водителей любит погонять по дорогам. 
Вы оплачиваете их дурные привычки?

1. Шведский идеал - это красивая мечта или конкретная цель? 
Если мечта, то нет в этом смысла. У вас другие условия, другие ресурсы. 
Если шведская модель - конкретная цель, к которой вы можете прийти с учётом сезонности, климата, ресурсов и т.д., тогда в планах так и пишем - достичь таких же показателей через год, два, три, как у вас получится. 

Я всегда исхожу из того, что сегодня у меня есть определённые ресурсы и окружение. Это точка отсчета А. 
Моя цель - точка Б. Шведская модель, например.

Чтобы к ней прийти я должна изменить технологии, перестроить процессы, найти готовых или обучить персонал новым компетенциям, изменить мышление и ценности сотрудников. 

Тогда в планировании я сразу ставлю целевые показали (по шведской модели), с поправкой на продвижение от сегодняшних возможностей (от точки А к точке Б). Есть пессимистический вариант и оптимистический. 

В плановых целевых показателях закладываю правильные (шведские) технологические нормативы. Плановую себестоимость рассчитываю именно из нормативов.
Если шведы могут работать по этим нормативам, то почему наши сотрудники не в состоянии это делать? 

Если персонал хорошо обучен и понимает свои действия, они должны точно знать эти нормы. Никаких собственных трактовок. 
Если специалист утверждает, что этот норматив не реален, он должен мне доказать, хоть эмпирическим путём, что это так. 
Тогда я могу сделать поправку в нормативах. 

Если по факту опять будет нарушение нормативов, перерасходы и т.д. сотрудники уже не смогут сказать, что руководители сами придумали нереальные цифры. Придётся им отвечать по отклонениям от плана/нормы.

Но в любом случае, плановые и нормативные показатели - одно и тоже, если я хочу дойти до цели / точки Б. Не вижу необходимости их разделять.

2. Я не очень поняла, зачем изменять плановые показатели в соответствии с полученными фактическими цифрами? Или я неверно вас поняла?

Скорректировать план после анализа отклонений, удерживая в фокусе конечную цель - святое дело. 

В вашей отрасли вообще нужно иметь разные сценарии развития событий и соответственно разные плановые действия. Но целевая точка Б всегда должна быть в фокусе. 

Скорректировать последующие действия, процессы, доучить персонал - обязательно.

Но если вы действительно меняете каждый раз план на факт, то какой в этом смысл? К какой в итоге цели вы хотите прийти?

Пока я это вижу как хождение по кругу. Есть прогнозный план, но раз персонал сделал такие фактические показатели, то это и принимаем за нормальный реальный план. И тогда нет смысла в нормативах, в идеальной цели. Что сотрудники сотворят, то и хорошо. 

Поясните, Валентин, пожалуйста, этот момент.

 

Директор по развитию, Санкт-Петербург

Валентин, здравствуйте. А меня заинтересовал пример с сахарной свеклой. Раньше основной проблемой сахарных заводов было то, что они работали 3-5 месяцев в году, да и сейчас максимум 6-7 месяцев. . И сахарную свёклу подвозили и складировали в бурты, откуда она уже подавалась на производство водой. И сахарные заводы начинали работать при накопившихся запасах свёклы. Я не понимаю каким образом удалось сделать производство непрерывным или значимо длительным, чтобы "воевать" с частниками. Опять таки какая технология выкапывания свёклы комбайном - непрерывная? Может тогда просто единиц техники на вывоз не хватает? Поля со свеклой Ваша собственность? 

Адм. директор, Белгород

"3. Плановый — то, что при отсутствии форс-мажорных обстоятельств произойдет через определенное время. Это наш ожидаемый результат, если все будет делаться «как обычно». Например, зная агрессивный стиль вождения определенных водителей, предусмотрим замену тормозных колодок на их машинах раньше нормативного срока — поэтому планируем израсходовать деньги на покупку запчастей уже в этом месяце, а не через полгода.

Плановый показатель основывается на экспертном прогнозе уровня соблюдения технологий. Экспертами выступают те, кто непосредственно будут выполнять работу, организовывать процесс и нести ответственность за результат — сотрудник и его непосредственный начальник. Например, тот же токарь или его бригадир могут понятия не иметь о нормах выпуска конкретной детали при соблюдении технологии «бережливого производства». Но они с большой точностью предскажут, сколько будут производить сами в смену или месяц работая так, как привыкли. Поэтому основным отличием плановой величины от нормативной является человеческий фактор и уровень организации управления."

Тут явная путаница. План перепутан с прогнозом.

Водитель с агрессивным вождением действительно быстрее изнашивает тормозные колодки. И можно экспертным путем прогнозировать срок до замены. Но это не плановый показатель, а прогнозируемый. Вы можете не согласится с подобным состоянием дел, провести некую работу с такими водителями. Показать, что у других до износа  на 30% больше пробег. И предложить им ездить более аккуратно. Подкрепив это штрафом или премией. И записать в план нормативный показатель 

Или. "они с большой точностью предскажут, сколько будут производить сами в смену или месяц работая так, как привыкли".

Опять это прогноз, а не план. Вы можете не согласиться с такой производительностью труда. Особенно, если она явно ниже, чем на аналогичных предприятиях. И в план поставить не прогноз, что будем делать как обычно, а более высокие показатели при изменении тех условий работы, которые снижают производительность труда.

Поэтому есть 6, а не 4  показателя:

- лучшие в отрасли

- нормативные

- прогнозные

- достигнутые ранее

- планируемые

- фактические.

Автор не указал прогнозные, отождествив их с плановыми. А это не так. Если план = прогнозу, значит роль менеджмента = 0. 

Типа, "Что было, то и будет; и что делалось, то и будет делаться, и нет ничего нового под солнцем."

Не указал и достигнутые ранее. Надо же и динамику наблюдать!

А лучше написать так:

При планировании ориентиром служат 4 типа показателей:

- лучшие по отрасли

- нормативные

- прогнозные

- достигнутые ранее.

При подведении итогов и оценке результативности работы сотрудника или подразделения, используем фактические и плановые показатели. Кроме того, сравниваем полученные фактические результаты с 4- мя вышеперечисленными типами показателей. 

Адм. директор, Белгород

Вот пример разницы между прогнозом (как пишет автор:  Это наш ожидаемый результат, если все будет делаться «как обычно»)

и планом.

"23 декабря 1941 года в Куйбышев поступила правительственная телеграмма, подписанная председателем ГКО Сталиным:
 «Вы подвели нашу страну и нашу Красную Армию. ..Самолеты Ил-2 нужны нашей Красной Армии как воздух, как хлеб .... Если 18-й завод думает отбряхнуться от страны давая по одному Ил-2 в день зпт то жестоко ошибается и понесет за это кару тчк Прошу вас не выводить правительство из терпения и требую чтобы выпускали побольше Илов тчк Предупреждаю последний раз тчк СТАЛИН».
 Всего через сутки после получения этой телеграммы заводы стали выпускать по три самолета Ил-2 в день, и в дальнейшем их производство только наращивали."

То есть, прогноз ( если как обычно) - 1 самолет в день. Тут же в план записали 3 самолета. А по факту план скоро уже перевыполняли. 

Специалист, Москва
Сергей Мамин пишет:

"А тогда под управлением разом оказались более двухсот тысяч гектаров сельхозземель и тысячи сотрудников на обособленных предприятиях в шести регионах страны. За три года у меня получилось компанию с годовыми убытками порядка трехсот миллионов рублей превратить в успешный бизнес с теми же тремя сотнями миллионов в год, но уже прибыли."

Итак, прибыль в год 300 млн руб с 200 тыс га земли.

То есть, 1500 руб с га в год. 

 

Журнал «Агроинвестор»

"Южные хозяйства «Сюкдена» в сезоне-2017/18 смогли получить хороший доход на зерновых — озимой пшенице и фуражном ячмене. Высокие урожайность и цена (за счет близости к портам Черного моря) вылились

в прибыль в 17 тыс. руб./га и 15,5 тыс. руб./га соответственно,

делится финансовый директор группы Глеб Тихомиров. Разочарованием стала сахарная свекла: при падении цен на сахар, относительно низкой урожайности для Юга (440 ц/га) и удаленности полей от завода

с каждого гектара компания заработала только 8,3 тыс. руб.

«Но самым большим огорчением на юге стал горох, — рассказывает топ-менеджер. — По сравнению с прошлым годом он подешевел на 35%, что снизило его

прибыль до 3 тыс. руб./га.

В Пензенской области в завершившемся сезоне лучше всего проявила себя пшеница, продолжает Тихомиров. При высокой урожайности и незначительном падении цены (на 6%) доход составил 11,7 тыс. руб./га. Не оправдал ожиданий в регионе пивоваренный ячмень. «Урожайность получилась низкая, всего 29 ц/га, а его стоимость уменьшилась на 18%, — недоволен он. —

В итоге прибыль не превысила 8,6 тыс. руб./га». Разочаровал и подсолнечник.

Его пензенские хозяйства собирали всего по 15 ц/га, а цены снизились на 16%. Недостаток мощностей хранения вынуждал продавать урожай сразу после уборки, что привело к потере доходности.

Прибыль была лишь 5,5 тыс. руб./га"

................

 "Потому что использую эффективную и действенную методику организации процесса планирования. Любой сотрудник возглавляемой мной компании своевременно узнает что, где и когда пошло не так. "

И? Дальше что?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
39% россиян довольны своей работой

Больше всего довольны своей работой ученые и педагоги.

Каждый 6-й владелец бизнеса обращает внимание на знаки зодиака кандидатов

В исследовании приняли участие представители российских компаний, руководители и HR-директора из всех регионов России.

Треть россиян хотят уйти на пенсию до 55 лет

Женщины хотят завершить карьеру раньше мужчин.

РБК навсегда уйдет на удаленку, Facebook — до июля 2021 года

Цель этого маневра — сэкономить средства и не зависеть от эпидемиологической ситуации в дальнейшем.