Как стратег ведет бизнес-войско к победе

О стратегии в бизнесе сказано и написано очень много. Если вы интересуетесь данной темой, я вряд ли смогу вас чем-то удивить. Но тот ракурс, с которого я предлагаю вам взглянуть на стратегию, мне кажется весьма практичным, и подобного подхода я пока не встречал.

1. Стратегия = План достижения стратегических целей

Что такое стратегия? Если проследить происхождение этого слова, то оно происходит от двух древнегреческих слов: stratos – «войско» и ago – «веду», то есть буквально «войско веду». Можно также красиво и звучно определить это понятие как «искусство полководца» или, что еще точнее, на мой взгляд, «полковедение».

Так куда же ведут полки и войска? К победе! У стратегии есть цель! Но даже такая цель, как победа, может иметь различные вариации: например, полный разгром войск и оборонительных сооружений противника, или полная и безоговорочная капитуляция... Что касается бизнеса, то здесь цель, а еще лучше система целей, может и должна быть комплекснее, чем просто победа. В бизнесе стратегия направлена на достижение стратегических целей. А стратегические цели от обычных отличает сложность, глобальность и, как следствие, долгосрочность и большой объем ресурсов, требующихся для достижения.

Но что есть цель, если мы не знаем, как ее достичь? Как говорил Антуан де Сент-Экзюпери: «Цель без плана, всего лишь желание».

2. Стратегия = План, обеспеченный к определенному сроку ресурсами

А что же такое план? Это набор взаимосвязанных, взаимозависимых действий, ведущих к достижению целей. У любого действия должен быть исполнитель и как минимум один ресурс – время. Если же под исполнителем подразумевать человеческий ресурс, то план, претендующий на реализацию, должен быть обеспечен необходимыми ресурсами: персоналом соответствующей квалификации, оборудованием, технологиями… Набор будет зависеть от конкретной последовательности предусмотренных действий.

3. Стратегия = План концептуальный

Так как и война и бизнес ведутся в условиях высокой степени неопределенности (мы не знаем, сколько резервов у противника, насколько умелы и стойки его войска, насколько изобретательны его офицеры, как они поступят, если мы пойдем в наступление), то подготовка детального плана(ов) может потребовать слишком много времени и прочих ресурсов. Поэтому достаточно концептуального плана – ваши Sales-Forces (торговые подразделения) не обязаны знать ФИО каждого директора магазина, в которые вы собираетесь поставить ваш товар, в том регионе, который собрались захватить, но свою целевую аудиторию и приоритетные сегменты вы знать обязаны. Причем этот пример реальный: подобный вопрос звучал на обсуждении стратегии, включающей увеличение продаж-производства и выхода на новые рынки. Хотя это было достаточно давно, я помню, что в этот момент вспомнил анекдот: «…Назовите всех поименно!». Как перейти от концепции к конкретике, поговорим чуть позже.

4. Стратегия = План сценарный вариативный

«Стратегия – это набор гипотез о причинах и следствиях», – заявляют Дэвид Нортон и Роберт Каплан. В войне, бизнесе и шахматах возможны различные ответные действия на вашу активность, поэтому стоит рассматривать различные сценарии развития ситуации, и чем больше вариантов вы рассмотрите и чем на большую глубину шагов вы сможете заглянуть, тем лучше. Шахматисты, говорят, считают на три-пять шагов вперед, компьютер, видимо, значительно больше. Но в войне и бизнесе вариантов развития ситуации значительно больше, чем шахматах.

5. Стратегия = План, ограничивающий определенный набор действий

Бизнес, как и война, достаточно жесткое действие. Но все же владельцы бизнеса и полководцы иногда декларируют некий «кодекс чести», например, гуманное отношение к мирному населению или неприемлемость взяток и откатов ни при каком раскладе. Стратегия — это не только, что мы делаем, но и то, чего мы не делаем.

6. Стратегия = План, основанный на допущениях

Любой бизнесмен, работающий в сфере, зависящей от экспорта и / или импорта, наверняка знает – при каких курсах валют игра стоит свеч, а при каком изменении курсов стоит сворачивать бизнес. Например, при росте курса более чем на 20% стратегия требует срочного пересмотра. В вашем бизнесе допущения могут быть совершенно другого рода, но в любом случае стоит попытаться определить те критичные значения важных для вашего бизнеса показателей и обеспечить их мониторинг.

7. Стратегия = План оппортунистический + План долгосрочный

С другой стороны, в ходе реализации вашей стратегии могут произойти события, которые вы не могли (не смогли) предвидеть, но которые открывают для вас новые возможности (opportunity) и варианты развития. Стоит ли попытаться вписать эти варианты в вашу стратегию? Наверно. Стоит ли переписать вся стратегию заново? Не знаю. Это ваш бизнес. Это ваша стратегия.

Стратегическое управление

Стратегия – это важно, это очень важно... Но она ничего не стоит без механизмов воплощения ее в жизнь! Так что поговорим не только о стратегии, но и о стратегическом управлении. (Вы, кстати, знаете формулу управления? Мой вариант – такой: «Управление = Измерение + Воздействие!». Вопрос на засыпку: что измеряем? Интригу сохраним до конца статьи).

Стратегическое управление, на мой взгляд, включает такие блоки:

  • Разработка стратегии, включая целеполагание.
  • Реализация стратегии.
  • Контроль реализации стратегии.
  • Актуализация и корректировка стратегии.

Детально рассматривать все аспекты стратегического управления в рамках данной статьи просто нереально, но ключевые моменты и некоторые детали, которым часто не уделяют достойного внимания, я попробую осветить.

В компании должны быть отлажены и желательно подвергаться постоянной ревизии с целью улучшения бизнес-процессы стратегического управления (БП).

1. Разработка стратегии

Прежде чем стратегию воплощать в жизнь, ее кто-то должен разработать. Кто? Генеральный директор? Собственник? Бизнес-гуру? Возможно ли ее просто скопировать у более успешного конкурента или подсмотреть на более развитых, скажем, западных рынках?

Шансы успешно реализовать стратегию сильно возрастают, когда участие в разработке стратегии принимают те люди, которые будут принимать участие и в ее реализации. Если помните, у Джима Коллинза в книге «От хорошего к великому» есть тезис: «Сначала «кто» – потом «что», который иллюстрируется такой цитатой: «Послушайте, я, на самом деле, не знаю, куда надо плыть. И все, что я знаю, это то, что если на корабле будут нужные люди, и они будут на нужных местах, а ненужные люди останутся на берегу, то мы как-нибудь разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо». То есть спасение утопающих – дело рук самих утопающих, разработка стратегии – дело тех, кто ее будет реализовывать.

Участие собственника в разработке стратегии крайне желательно, в конце концов, он ее и утверждает. Он может задать ключевые пожелания и ограничения, и ожидать готовый результат на изучение и утверждение, но его участие может существенно повысить скорость и качество разработки стратегии.

Генеральный директор отвечает как за стратегию в целом, так и за построение бизнес-процессов разработки стратегии. Нужно ли привлекать экспертов для участия в создании стратегии? Я считаю, что нужно, особенно в молодых компаниях. Привлечение консультанта, модератора стратегических сессий позволяет уменьшить количество граблей (как известно, детские грабли бьют больнее), на которые вы неизбежно наступите, внедряя новые для себя БП разработки стратегии и самой стратегии. Привлекать ли экспертов вашего целевого рынка, рынка сырья, оборудования, технологий? Это зависит от того, насколько в вашей компании развита эта экспертиза. Но то, что в современной компании должны быть поставлены БП информационно-аналитического обеспечения бизнеса уже ни у кого не вызывает сомнений. Конкурентный анализ, включая анализ стратегий конкурентов, кстати, входит в состав этого обеспечения лишь как один из компонентов.

Изучать стратегии ведущих игроков локальных и глобальных рынков можно и нужно, но вот просто скопировать чужую стратегию и получить оптимальный результат для вашей компании вряд ли получится. Стратегия должна опираться на «тактико-технические характеристики» вашей компании (ТТХ), иначе можно попасть в ситуацию, которая описывается пословицей «Что русскому хорошо, то немцу смерть».

Стратегия, корпоративная культура и система управления бизнес-процессами – взаимозависимые и взаимовлияющие компоненты системы бизнеса.

Стратегия развития ТТХ вашей компании, которая может включать модернизацию оборудования, освоение новых технологий, повышение квалификации персонала и еще много чего, должна быть согласована с вашей глобальной стратегией: какие потребности клиентов вы удовлетворяете, какими продуктами, на каких рынках, как привлекаете клиентов.

И, да, виденье, миссия, ценности – все это тоже очень важно при разработке стратегии. Но о них столько сказано и написано, что не будем в данной статье останавливаться на этих инструментах. Лишь напомним, что любым инструментом надо уметь пользоваться.

2. Реализация стратегии

В компании должен быть отлажен механизм трансформации (воплощения) стратегии в годовой бизнес-план, который будет, в отличие от концептуального стратегического плана, вполне конкретен. Годовой бизнес-план – это тактическое, или операционное, воплощение стратегических задач на данном горизонте планирования. Действие сие вполне поддается бизнес-процессированию. Оно технологичное и достаточно скучное, в отличие от стратегических грез. Так что углубляться в его детали не будем, а поговорим о том, чему, на мой взгляд, уделяется недостаточно внимания.

Поговорим о войске, которое надо вести. К победе, конечно. О войске, которое грудью прокладывает путь к победе. Стратегию помочь нарисовать желающих масса, а вот проливать свой пот и кровь для ее реализации значительно меньше. Как воюют наемники – все мы с вами прекрасно знаем. Так что без своего войска нам не обойтись.

Часто, говоря о стратегии, забывают о войске, которое надо не только вести, но готовить, чтобы оно смогло пройти там, где вы его хотите вести и смогло выполнить ту боевую задачу, которую вы ему поставите. Стратегия всегда опирается на ТТХ вашей компании, выраженные в способности вашего войска выполнять те или иные тактические задачи, эффективно использовать вооружение и ландшафт.

«Культура ест стратегию на завтрак», – сказал Питер Друкер, имея в виду корпоративную культуру, Друкер говорил о том, как вы набираете и обучаете свое войско; какие порядки царят в «казармах» и в «офицерском собрании». Никакая, даже самая гениальная стратегия не имеет никаких шансов на реализацию, если ваши солдаты не умеют стрелять, окапываться, не знают, что делать по команде «Газы!», а любимые занятие офицеров – пьянка, склоки и флирт...

Развитие своего войска, корпоративной культуры, некоторые компании ставят первоочередной, основной задачей. Вот что, например, в книге «Культура для каждого» говорит СЕО Bridgewater, Грег Дженсен: «Мы не считаем, что наша корпоративная культура «вносит вклад» в наши успехи. Мы не считаем ее одним из факторов успеха. Мы уверены, что это основа нашего успеха. Мы рассматриваем нашу корпоративную культуру как нашу бизнес-стратегию. И точка». При таком подходе, когда развитие корпоративной культуры и есть стратегия, «есть» оказывается некому и нечего.

Как бизнес-процессы определяют, какая организационная структура будет оптимальна для их эффективной реализации, так и корпоративная культура определяет – какие бизнес-процессы будут работать в компании, а до каких еще надо дорасти. Согласитесь, что суперсовременное оружие в руках аборигена будет значительно менее эффективно, а может даже смертельно опасно, чем привычная праща. Вам решать – кого и с каким оружием вы поведете к победе.

Корпоративную культуру, как и материальную и технологическую базу вашего бизнеса, можно и нужно развивать. И как уже говорилось, в части обеспечения стратегического плана требуемыми ресурсами, если вы не обладаете на данный момент этими ресурсами, позаботьтесь о том, чтобы они у вас появились к нужному моменту. Только вот, в отличие от оборудования и технологий, корпоративную культуру на рынке даже очень задорого не купишь. Начинать осознанно формировать корпоративную культуру пора прямо сейчас! И начинать надо с себя! «Живи – как проповедуешь!». Иначе это не работает!

3. Контроль реализации стратегии

Контроль реализации стратегии осуществляется на оперативном уровне, в рамках подведения промежуточных итогов исполнения годового бизнес-плана, в котором, как правило, можно выделить блок, относящийся к текущей деятельности и проектов, направленных на реализацию стратегии. Если текущая деятельность идет «в плане» и обеспечивает свою часть финансирования проектов развития + реализация проектов не выходит за предельно допустимые рамки отклонения по срокам и поглощающим ресурсам, то все хорошо, продолжаем в том же духе. А если нет, то запускаем бизнес-процесс «Актуализация и корректировка стратегии».

4. Актуализация и корректировка стратегии

Запустить этот процесс могут как слабые сигналы, если средства информационно- аналитического обеспечения вашего бизнеса способны их улавливать, так и форс-мажорные события глобального или локально характера. В первом случае, получив слабые сигналы, возможно, будет достаточно слегка изменить стратегический план, чтобы воспользоваться открывающимися возможностями. Но форс-мажор потребует пересмотреть всю стратегию, либо даже свернуть все проекты развития, чтобы сконцентрировать ресурсы для обороны от рейдерской атаки.

Стратегией все начинается и стратегией все заканчивается. Надеюсь, мои рассуждения натолкнут вас на новые идеи, а возможно и приведут к действиям, которые помогут вашему бизнесу и вам лично стать лучше.

И, наконец, обещанный комментарий к формуле управления – бонус дочитавшим статью до конца: Управление = Измерение + Воздействие.

Что имеется в виду под «измерением»? Измеряем дельту (разницу) между планом и фактом и при необходимости воздействуем для достижения желаемого результата.

Комментарии
Генеральный директор, Москва

Благодарю. Статья очень понравилась. Чётко, ясно и по делу.

Партнер, Москва

Сергей, Вы определили, что Стратегия - это план, а тов. Г. Минцберг с партнерами, в результате масштабного исследования, определили "Стратегию", как "5П":

«Стратегия, есть план – или нечто в этом роде – руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее».[c.16, 1].

«Стратегия – это перспектива, т.е. основной способ действия организации, или , по незабвенному выражению Питера Друкера - это «теория бизнеса» данной организации… В качестве перспективы стратегия обращена внутрь организации, точнее, в мысли стратегов, но одновременно и вверх – в большое будущее предприятия».[c.16, 1].

«Стратегия – это принцип поведения или следование некой модели поведения». [с.19, 1] Это стратегия, как развитие корпоративной культуры. Культура – это как мы ведем себя или «Культура» есть функция от «Поведения» ( Культура = f(Поведение)).

«Стратегия – это позиция, а именно расположение определенных товаров на конкретных рынках». [с.19, 1]

«Стратегия – это ловкий прием, особый «маневр», предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента». [с.19, 1] Стратегию как прием, можно рассматривать, как часть стратегии - принципа поведения/ Культуры, в аспекте взаимодействия с конкурентным окружением.

Стратегию», как «5П», Г. Минцберг и Ко представили, как слоистую реальность, и с этой стороны, они правы – мир иерархичен.

Так кто из Вас прав???

"-1" за статью, Вам поставили Г. Минцберг и Ко , а не я. А я Вам очень рекомендую пойти на курс "Мастерской концептуального мышления А.Теслинова" - "Директор по развитию: Технологии управления развитием организации". Вы погрузитесь в смыслы Русской стратегической школы развития культурологических аспектов социальных систем" или "Школы по развитию целеустремленных САМОРАЗВИВАЮЩИХСЯ социальных систем" (Это мои варианты сущности авторской стратегической школы Андрея Теслинова). Инфо по курсу найдете по адресу: http://dbaconcept.ru/razvitie. Учтите в Москве, в ближайшем для Вас городе курс проходит один раз в год. Начинается 9 ноября. Мой зять Финансовый директор всего Казахстанского хаба Альфа-банк, два года назад летал из Алма- Аты. Наверно не зря. В Альфа-банке, евреи, идиотов не держат, на топовых... да и не на топовых должностях.

Так же рекомендую к проработке: Теслинов А. Г. Обоснование стратегии развития наукограда. Аргументы к решениям по развитию наукограда "Жуковский". [2]

Честь имею, Юрий Родионов.

[1] Минцберг Г., Альстред Б., Лэмпел Дж . Школы стратегий./ – Пер. с англ. Под. Ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб: Издательство «Питер», 2000. –336 с. ( На 28.10.2018 есть на литрес.ру: https://www.litres.ru/brus-alstrand/strategicheskoe-safari-ekskursiya-po-debryam-strategicheskogo-menedzhmenta/)

Достоинства: На сегодняшний момент самое мощное исследование стратегических школ, изданное в России. Проработано 491 источников 151 автора/ коллектива авторов. Создана классификация стратегических школ. Видна эволюция потребности в разных школах и отражена эволюция самих школ. Недостатки:. Главный – все сформулировано в аспекте парадигмы англосаксонского мышления «чем больше, тем лучше». Фактически отождествляется Рост и Развитие. В школе трансформации приведены культурологические модели и нет явных теорий трансформации форм. Было бы лучше, если бы были рассмотрены смыслы моделей РАЗВИТИЯ предприятия Б. Ливехуда и Ф. Глазла (1969), Л. Грейнера (1972) и И. Адизеса (1979, 1988), но работы этих авторов в библиографии не указаны. В-третьих, не идентифицирована интегральная школа Р. Акоффа, а в источниках только небольшая статья Р.Акоффа. Есть и другие недостатки, но надо отдать должное, исследователи сделали ОЧЕНЬ ВАЖНЫЙ ВЫВОД, но который они не выделили и не акцентировали, - при высоко турбулентной и непредсказуемой внешней среде стратегии нужно формировать, опираясь на теорию хаоса и эволюционные и институциональные теории. Практичность: Слабая , т.к. такая цель исследователями и не ставилась.

Комментарии и выводы: Можно и нужно, использовать, как качественный текст для обучающих совещаний, стратегических школ и т.п.. В ВУЗах, бизнес-школах и корпоративных университетах, можно организовать интересные командные игры в аспекте «Современный взгляд на классификацию/школу…». Для научных руководителей, аспирантов и соискателей – это целый массив знаний требующих концептуальной расчистки и устранения смысловых разрывов – объемная территория смыслов, которые надо переработать и превратить в новые смыслы и публикации.

Рекомендация для портала E-excutive.ru: В разделе книги опубликовать главу 12 «Дамы и господа! «Зверь» целиком перед вами!», где на картограмме пространства формирования стратегий визуализирован самый важный вывод для стратегов и развивальников.

[1] Теслинов А. Г. Обоснование стратегии развития наукограда. Аргументы к решениям по развитию наукограда "Жуковский"/ А. Г. Теслинов. - Рец.:Л. П. Клеева, О. О. Варламов. - Жуковский: АНО: ВО ""Международный институт менеджмента ЛИНК"; М.: НКГ "ДиБиЭй-Концепт", 2017. - 166 с. (Серия "Прикладные концептуальные исследования"). (На 30.10.2018 г. Есть только на сайте: http://www.teslinov.ru/?p=3910 – )

Достоинства: Фактически это публичный отчет о сложной и продолжительной консалтинговой работе по стратегическому целепологанию для многоаспектной социальной системе конгломерате – г. Жуковский. И поэтому, издание этой работы безусловное свидетельство, что русская стратегическая школа существует и способна работать со сложными субъектами. Это авторская школа Андрея Теслинова, которую я называю, как «Школа развития культурологических аспектов социальных систем» или «Школа по строительству целеустремленных саморазвивающихся социальных систем». В книге представлена логика целеполагания и результаты стратегического планирования развития города. Назначение монографии – служить базой смыслов о развитии города, которые неизбежно упрощаются, теряются, слабеют по мере удаления от истока решений. Второе назначение – дать пример подхода к разработке подобных решений и тем самым отстоять научный подход перед политическим.

Комментарий и выводы: Книга адресована разработчикам стратегических решений по развитию наукоградов и других муниципальных образований, исполнителям этих решений, руководителям направлений в министерствах, принимающих такие разработки и формирующих для них нормы. Это хорошее практическое пособие по стратегическому целеполаганию для всех экономических субъектов. Читая книгу, мысленно меняйте слова «город», «поселение», «наукоград» на слова «холдинг», «компания», «НКО», в зависимости от формы вашего бизнеса.

С 2012 года ежегодно на 3-х площадках (Москва, Пермь, СПб) проходит обучение по программе «Директор по развитию: Технологии по развитию организации» (http://dbaconcept.ru/razvitie), где раскрываются смыслы русской стратегической школы, философия и практичные технологии. Регулярное обучение, так же говорит, что школа состоялась и развивается. С каждым годом учебный курс наполняется новыми смыслами.]

Рекомендация для портала E-excutive.ru: В разделе «Книги» опубликовать подраздел «Методологические тезисы» и «Резюме».



Управляющий директор, Нижний Новгород
Андрей Федотов пишет:

Благодарю. Статья очень понравилась. Чётко, ясно и по делу.

Спасибо! К сожалению только сегодня (26.02.2019) увидел Вашу рецензию. Надеюсь что-то будет полезно в вашей практической деятельности.

Управляющий директор, Нижний Новгород

Юрий Родионов пишет:

Сергей, Вы определили, что Стратегия - это план, а тов. Г. Минцберг с партнерами, в результате масштабного исследования, определили "Стратегию", как "5П":


Спасибо Юрий за явно внимательное прочтение и польщен сопоставлением с гуру стратегической мысли! К сожалению только сегодня (26.02.2019) увидел Вашу рецензию.

С идеями и походами к стратегии и стратегическому управлению многих известных писателей бизнес тематики я безусловно знаком, а вот за Вашу рекомендацию господина Теслинов А. Г. отдельное спасибо - обязательно ознакомлюсь.

У меня, в отличии от Генри Минцберга, не было цели сделать академический анализ существующих идей, походов и методологий в области стратегического управления.


Юрий Родионов пишет:
Практичность: Слабая , т.к. такая цель исследователями и не ставилась.


Я же добивался максимально практичности!

Я хотел обобщить свой опыт общения с владельцами бизнеса и поделиться им.
Дать возможность всем кто смог вырваться из "операционки" накидать на салфетке план действий под громким названием "Стратегия моей жизни и моего бизнеса" и начать его воплощать.

Статья адресована среднестатистическому владельцу среднего и малого бизнеса, а не бизнес консультантам, преподавателям бизнес школ и академикам.

Я, откровенно говоря, не знаю ни одного из собственников бизнеса которому бы я решился сказать что-то типа:

при высоко турбулентной и непредсказуемой внешней среде стратегии нужно формировать, опираясь на теорию хаоса и эволюционные и институциональные теории.

без риска потерять его как клиента навсегда .... ;>

Еще раз спасибо Вам за внимание к моей максимальной упрощенной модели стратегии и стратегического управления. Возможно и столь обширное освещение Вами трудов Минцберга и компании, так же Теслинова А.Г. окажется кому-то полезным.






Партнер, Москва

Сергей , спасибо за обратную связь!!!

Извините за критику, ее бы не было, если бы Вы статью вставили типа:

Сергей Волошин пишет:
Статья адресована среднестатистическому владельцу среднего и малого бизнеса, а не бизнес консультантам, преподавателям бизнес школ и академикам.

Конечно все в красивой обертке, типа: "Заваленные текучкой собственники и топ-менеджмент компаний, системно не занимается стратегическим процессом. Есть выход, перевести в понятный стандарт и посмотреть на стратегию как ПЛАН, при этом - короткий, с ясными показателями и обязательным отслеживанием и устранением или корректировкой, не плана, а своих действий по реализации. И поэтому.... пошел текст Вашей статьи"

Теперь, Вашу статью занесу в избранное, как мнение практика.

Сергей Волошин пишет:
за Вашу рекомендацию господина Теслинов А. Г. отдельное спасибо - обязательно ознакомлюсь.

Интересно - здоровое любопытство, что из работ А. Г. Теслинова, Вы успели прочитать или Вы пошли учится на курс "Директор по развитию: Технологии управления развитием организации"

По стратегии рекомендую три его статьи с личного сайта:

Третья статья - это доклад на 2-х Никаноровских чтениях. Мне удалось участвовать только в двух конференциях из 4-х. Рекомендую принимать участие, обычно они происходят в конце каждого года.

Еще раз, извините, за критику статьи и за ее оценку "-1". Постарался исправить это

цитированием Вас и помещением Вашей статьи в "избранное".

Честь имею, Юрий Родионов.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии