Три типичные проблемы бизнеса в период перемен

Может ли бизнес устойчиво развиваться в постоянно меняющемся мире? Может ли компания работать как часы — слаженно, без пробуксовок и рывков? Ответ — в моей статье.

Основа материала — интервью с руководителями ведущих компаний в таких сферах, как IT, банки, строительство, производство фасадов и молочная продукция. Интервью велись на условиях конфиденциальности, без указаний фамилий и названий компаний в материале. На таких условиях согласились поделиться информацией о реальных проблемах. Отрасли разные, но проблемы одни и те же. Я их структурировал и попробовал ответить на вопрос: что делать компании на пороге изменений?

Проблема №1. Инерция организации

Организация достигла стабильности. Есть понимание рынка, схема работы не вызывает вопросов. Компания обрастает «жирком» и стремится сохранить статус-кво.

Но потребности покупателей, технологии, культура — все меняется. Данные об этом поступают с запаздыванием, так как бизнес «почивает на лаврах» и смотрит на цифры, а не вокруг. А когда будущее преподносит нам сюрприз, почва из-под ног уходит. Это похоже на торможение товарняка с углем — инерция движет эту махину еще несколько километров после того, как машинист нажмет на тормоз.

Ирина, директор по маркетингу IT-компании:

«То что продавалось само собой, перестало продаваться. И сейчас те, кто остался в живых, крепко задумались: «Что же делать?». Но как дать им это понять, не обидев их? Есть владельцы бизнеса, которые не готовы к этому, они никогда не будут готовы. Он сам управляет своими ресурсами. Он будет ошибаться, его бизнес загнется, он все провалит, но он сделает это сам. Это его дело! И он будет гордиться, что никто не повлиял на его решение».

Проблема №2. Необратимость изменений

Окружающая среда постоянно меняется. Организации, рынки и продукты проходят жизненные циклы. Поставщики становятся конкурентами, а экстенсивные методы развития (еще одна точка, еще один продукт) теряют эффективность. Продукты и сервисы устаревают за 2-3 года после запуска. Меняется потребитель и маркетологи уже не понимают, кто есть кто, и кому продавать продукт.

Александр, топ-менеджер IT-компании:

«Это не просто закончится. Это даже не риски, а неотвратимое будущее. Сначала банки были полностью оффлайновые, потом появились интернет-банки и туда стал перетекать поток клиентов. Через какое-то время оффлайновая часть по работе с отделениями и все предыдущие этапы начнут усыхать, и основные банки будут в мобильных приложениях и удаленных сервисах. Сейчас там слабые IT-команды. Когда они станут сильными, то рынок нашей компании кардинально изменится».

При этом любая отрасль обладает «режимом аттрактора». Это схема сил притяжения, основанная на технологической эволюции в отрасли и структуре спроса. Отрасль всегда эволюционирует в сторону роста эффективности и максимального удовлетворения запросов покупателей.

Примеры:

  • Омниканальность в ритейле. Идеальная картина для покупателя — выбрал товар в удобном канале (в магазине, Инстаграме, на выставке, маркетплейсе), зашел в удобное место (магазин у дома, на сайт, в приложение), оплатил удобным способом (карта, наличка, отпечаток пальца), а товар уже упаковывают и доставляют домой. Бесшовный опыт от поиска до покупки.
  • Супер-приложения (super apps) в телекоме. Операторы связи объединяются с банками, а сервисы такси с магазинами. Растет спрос на приложения-экосистемы, доставляющие персонализированный контент и услуги через одно устройство.
  • Цифровизация строительства. Общая «картина» проекта, на котором работают десятки подрядчиков и происходят тысячи процессов, должна быть понятной и управляемой. Поэтому растет спрос на технологии создания «цифровых двойников» объектов с помощью BIM-моделирования.

Рынок — это большая река. Течение — это и есть режим аттрактора. Можно внимательно следить за течениями и потоками, лавируя между водоворотами и огибая препятствия. А можно резво махать веслами против течения, и не видеть, что несет на пороги.

Проблема №3. Лечим симптомы, а не причину

Компании не любят изменения, так как они требуют усилий, а результат не гарантирован и отложен во времени. Поэтому идет постоянный поиск новых решений, но таких, которые помогут сохранить старый способ ведения бизнеса. Увлечение модными подходами и обещанием «магических» решений: agile, lean-подход, новые методы продвижения, обновление коммуникации.

И что в итоге? Автоматизация бардака лишь делает бардак автоматизированным. Agile не работает в отраслях или процессах, где нужна четкая иерархия и планирование. Новый внешний вид не решает задачи, так как нужно менять слабый продукт. Но суть проблемы не замечается и продолжается поиск «волшебной палочки».

Николай, топ-менеджер IT-компании:

«У нас постоянно меняются процессы, постоянно новые вводные, бизнес-процессы меняются, вводные, KPI, мы систему мотивации для людей несколько раз меняем за год. И людям тяжело. Мы постоянно бежим, а регулярный бег бесконечный, он выматывает. Люди выгорают, люди устают, кто-то сходит с дистанции, кто-то продолжает бежать, потому что он привык бежать».

Что общего у этих проблем и как их решать

Они свойственны всем организациям независимо от размера. Проблемы малого бизнеса — это проблемы уровня бизнес-юнитов в корпорациях. Признав, что проблемы существуют, можно найти пути их системного решения.

Подняться над системой

Самая сложная задача для руководителя. Сложная, поскольку компания привыкла действовать тем способом, который привел к текущей ситуации. А руководители — часть компании. По этой причине, например, в разработке сложных IT-систем программисты отделены от тестировщиков. Так устроено наше мышление — свои ошибки не замечаются или игнорируются.

Находясь внутри, увидеть систему целиком практически невозможно. Нужен внешний наблюдатель. Он поможет посмотреть на организацию объективно, со стороны.

Честно сформулировать проблему

Кейс №1

Десять лет компания Х разрабатывает IT-решения по зашифрованной передаче данных по заказам крупных корпораций. Оргструктура, кадровый состав и культура компании направлены на создание высоконагруженных проектов со строгим SLA. Рынок подобных продуктов стареет и ценность подобных решений падает (пример — SMS). Крупнейшие поставщики трафика становятся конкурентами, а крупные покупатели стремятся стать независимыми.

Акционеры ставят задачу начать производить универсальные приложения для малого и среднего бизнеса. Но любой продукт компании превращается в сложные решения для крупного бизнеса. Они долго продаются, долго создаются и долго внедряются. Суть проблемы — умеем делать «сложное и долго», а хотим «просто и быстро».

Кейс №2

Компания работает на рынке производства картриджей и обслуживания офисной печати. Для покупателя важна цена, и он легко переключается между игроками. Теперь главная ценность для покупателя — быстрое обслуживание и консалтинг. Но у компании культура «от производства», а не «от потребителя». Падает спрос, уходят крупные клиенты. Суть проблемы — рынок, на котором мы работаем, умер. Нужно полностью измениться и перейти на новый рынок.

Падение выручки, низкая эффективность, отсутствие инноваций — это симптом того, как привыкла работать система в целом. Проблема — это то, почему так произошло. Честно сформулировать проблему — практически половина стратегии компании.

Разработать стратегию

Поняв свои ограничения и проблемы, компания выбирает единственный путь, решительно отказавших от всех остальных. Кем стать: тигром или гепардом? Во что инвестировать: в силу или скорость? Такой выбор и рождает стратегию.

Когда заходит речь о стратегии, сразу хочется получить план пошаговых действий. Цели должны быть по SMART и точка! Все остальное — бла-бла-бла. Но этим инструментом тоже нужно уметь пользоваться, а конкретные показатели вовсе не являются стратегией. Почему? Стратегическое намерение невозможно оцифровать: «выйти на новый рынок», «создать новый рыночный сегмент». Решение стать пианистом или сменить профессию — как оцифровать это намерение?

Настоящая стратегия объединяет проблему, намерения, реализацию задач компании:

  1. Проблема: определить ключевой разрыв и понять природу проблемы. Что делает компания? Чего хочет достичь? Что мешает этому?
  2. Намерения: выбрать путь. Какое состояние будет для нас целевым. Как использовать существующий ресурс, чтобы достичь нужного состояния.
  3. Реализация — что нужно делать по этапам, чтобы двигаться к этому состоянию.

SMART появляется уже на этапе реализации, когда нужно каскадировать стратегию от мета- до функциональных уровней.

Сергей, топ-менеджер производственного предприятия:

«Знаешь, что помогает бизнесу? Когда собственники адекватно воспринимают себя и ставят достижимые, понятные цели. Пускай сложно достижимые, но достижимые. И у них на макро уровне есть видение, как этих целей добиться. План, который мы, топ-менеджеры, можем разложить до винтика. Адекватность собственников. Вот что помогает бизнесу».

Как научить компанию учиться

Держим глаза и уши открытыми

Люди выжили потому, что умеют наблюдать и строить прогнозы. Если в компании нет постоянного мониторинга, анализа рынка, потребителей и конкурентов, то как прогнозировать и действовать проактивно? Нет фактов — нет выводов. Одни иллюзии.

Компания Х из топ-3 развивающий игрушек для детей от 0 до 3. За десятки лет работы компания ни разу не проводила исследования покупателей. Знание об аудитории формируется на основании «чуйки» региональных дистрибьюторов и собственника компании лично. В результате компания инвестирует в получение специального знака «Одобрено институтом педиатрии России» и привлекает детского эксперта-психолога для роста продаж.

Количественное исследование, которое мы провели в рамках проекта, показало: специальный знак не влияет на привлекательность товара, а среди аудитории менее 0,2% осведомлены о существовании детского психолога. Деньги потрачены напрасно. При этом стоимость исследования на порядок меньше цены привлечения эксперта и получения специального знака.

Компания Y производит и продает ежедневники. Продукция не дифференцирована по качеству — ежедневники одинаковые у всех игроков. Покупатели выбирают на основании дизайна: нравится — не нравится. Руководство отмечает этот факт и принимает стратегическое решение — создать собственную систему разработки новых продуктов. За два года компания смогла установить самые высокие цены на рынке, и получать самые высокие продажи на единицу продукции. Итог — 50% прибыли всей категории забирает компания Y.

Создать отдел изучения потребителей — задача, не требующая сверхусилий или знания квантовой физики. Иногда достаточно посмотреть, как выглядит бизнес глазами клиента, от поиска до получения товара. Тогда возможно обнаружить, что потеря денег и репутации связана с отделом продаж. Он выстроил процессы «как положено», а не для удобства клиентов.

Обучаем сотрудников

Сотрудник, который не просто соберет 2Гб аналитики, а сделает из данных выводы — ценный кадр. Такие люди не прилетают с Марса. Необходимо выращивать и обучать собственных специалистов.

По моему опыту, инвестиции в образование персонала рассматриваются как угроза. Учили, вкладывали деньги, а потом он ушел к другим. Но задумайтесь, что для компании стратегически выгоднее — положиться на неграмотных людей, которые никому не нужны, или работать с профессионалами, которые востребованы на рынке? Страшно не то, что сотрудники научатся и уйдут. Страшно то, что они не научатся и останутся. Обучение сотрудников — инструмент стратегии.

Отрасль комплексного управления строительством. Девелоперы нанимают компанию X, чтобы управлять проектом от начала и до конца. Руководители проектов должны уметь грамотно общаться со всеми: от девелоперов башен Делового Сити до поставщиков на стройплощадке в Бутово. И вовремя переключаться с одного языка на другой!

Чтобы эффективно конкурировать, компания X должна обучать своих сотрудников вести переговоры в самых сложных ситуациях. Руководство принимает решение — открыть собственный обучающий центр, где проектные менеджеры учатся вести переговоры в стрессовых ситуациях.

Подключаем внешнюю экспертизу

Сотрудники способны описать стратегию своей компании. Получится план на несколько страниц с подробным перечислением, как обустроить компанию.

Стратегию конкурентов они опишут лишь в паре предложений. Почему так происходит? Сотрудники находятся внутри системы и множество деталей закрывает общую картину происходящего. Помочь увидеть картину целиком может только внешний эксперт.

Но есть барьеры:

  1. Консультанты нередко бывают «слишком далеки от народа». Применяя методы западной школы, они создают «воздушные замки» теорий, которые не проходят проверку российскими реалиями. Результат — конфликт между теоретиками-консультантами и практиками-предпринимателями.
  2. Проще разориться, чем попросить помощи. Барьер укрепляется снобизмом некоторых консультантов, которые приходят не слушать, а с порога раздавать ценные указания «необразованным лаптям».

Максим, топ-менеджер производственного предприятия:

«Я очень не люблю всезнаек. Ты ему задаешь вопрос, и он сразу на него отвечает безапелляционно и однозначно, как это все нужно сделать. А это вопрос стратегический, от него зависят миллионы вложений. Чем больше эксперт, я для себя давно это понял, тем менее он категоричен».

Найм внешнего наблюдателя — это покупка опыта. Занимаясь одним бизнесом на протяжении десятков лет, сложно приобрести опыт решения бизнес-задач на другом рынке. А именно этим занимается консультант, в этом его ценность. Найм консультанта — это покупка экспертизы, на которую, иначе, вам придется потратить слишком много ценного времени и ресурсов.


Для реальной устойчивости бизнеса необходимо научить компанию чутко реагировать и адаптироваться к изменениям:

  • Сделать сбор информации о своей отрасли стандартным бизнес-процессом в компании. Я лично наблюдал за директорами продуктовых направлений в IT-корпорации, которые первый раз сделали конкурентный анализ своими руками. Полученная информация заставила компанию тотально пересматривать свой портфель, так как они «проморгали» вывод инновационного продукта прямым конкурентом. И резко усилила внимание акционеров на проблему: появились бюджеты и желание действовать. Постоянный мониторинг среды — гарантия, что компания вовремя заметит критичные изменения и понимает, куда движется рынок.
  • Создать культуру постоянного обучения. Так руководитель добивается главного — появляется саморегулируемая организация, которая меняет процессы, продукты или поведение гораздо быстрее конкурентов. А значит — лучше приспосабливается к постоянным изменениям.
  • Фундаментальная задача лидеров компаний — преодолеть ограничения собственного мышления. Суметь подняться над ситуацией, увидеть систему целиком, выйти за пределы сиюминутных проблем. Стратегическое мышление — это внимательное отношение ко всему окружающему. Это осознанный выбор точки приложения усилий, которые приведут к победе.

Изменения неизбежны. Но если вооружиться грамотной стратегией и внедрить ее в ключевые процессы, то возможно предугадать или адаптироваться к каждому изменению и стать сильнее, чем прежде.

Читайте также:

Комментарии
Директор по развитию, Екатеринбург
Арсений Кутовой пишет:

Про жизнеспособность не согласен :) Мы постоянно используем эту структуру Румельта. Всё работает.

Я таких слов-то не знаю, но раз работает, то и славно!

 

Директор по развитию, Екатеринбург
Валерий Овсий пишет:

По крайней мере так было у нас, так делал я , как директор.

Подчеркну, что маркетинг (в моем понимании) есть необходимы и очень важный, но ИНСТРУМЕНТ, руководителя.

Вмешательство маркетологов в работу отделов и служб компании без решения руководства компании КАТЕГОРИЧЕСТИ запрещено.

Есть директора, которым уже далеко за 70, и они успешно руководят бизнесом, так как прислушиваются к консультантам и маркетологам, которые выстраивают стратегию развития бизнеса. И их никто не собирается переводить в консультанты или просто отправлять на пенсию. Они на своём месте и приносят прибыль компании.
Я знаю таких.

А есть директора, от которых собственники не знают, как избавится. А если этот директор ещё и соучредитель, хоть на 1%, то придумывают ему какую-нибудь идиотскую "должность", лишь он не мешал. Не лез больше в бизнес, пусть даёт лучше какие-нибудь советы, которые никто не собирается не то что выполнять, но и даже слушать.
Такой зиц-председатель Фунт.

И таких я знаю. Они застряли где-то в 90-х годах, по своему умственному развитию, когда и страна и весь мир давно поменялся.

А после пандемии мир совершенно другой, и возврата назад не будет.

Лучше бы мемуары писали, внукам было бы интересно, какой дед был героем.

Менеджер, Москва

Уважаемые участники Сообщества,

Сообщения, нарушающие Декларацию Сообщества, удалены.

Прошу не переходить на личности. При последующих нарушениях будем блокировать аккаунты. 

Адм. директор, Белгород
Ольга Лоран-Чуватова пишет:
Менеджмент - это как дыхание для бизнеса. Без него он просто загнётся. Управление - естественный внутренний процесс, на котором, собственно, и функционирует бизнес как живой организм. Почему выделены отдельно маркетинг и инновации? Маркетинг продвигает ваш бизнес в мир. Без него о вас никто не узнает. И менеджмент (вдох-выдох) будет поддерживать только минимальную жизнеспособность бизнеса, если будет хоть какой-то приток финансов. Инновации - это постоянное развитие, возможность не отстать от всего мира или ближайших конкурентов. А если очень постараться, то стать лидером в чём-то.

Менеджмент (Управление)  - процесс совсем не естественный, а совершенно искусственный. 

И маркетинг или инновации сами по себе не существуют. Именно менеджмент их либо помогает внедрить ( реализовать ), либо мешает.

Поэтому назвать важными функциями маркетинг, инновации и пусть стратегию, совершенно недостаточно.  Это как вагоны. Они без паровоза не едут. В данном случае менеджмента.

И потом. Важность той или иной функции очень зависит от отрасли. В одной инновации - главное, в других важнее производство. Где- то маркетинг выходит на 1 план. Где- то отношения с поставщиками. 

1 3 5
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Booking уволит четверть персонала из-за пандемии

Ранее о сокращении четверти персонала из-за пандемии сообщали сервисы Aibnb и TripAdvisor.

В Москве повара в ресторане заменит робот

Компания не исключает дальнейшего использования робота в проектах, но все будет зависеть от результатов первой точки.

Четверть россиян считают, что женщины хуже справляются с IT-технологиями

Этому способствуют и родительские установки: родители втрое реже рекомендуют IT в качестве образования и дальнейшего построения карьеры дочерям чем сыновьям.

Visa и «Яндекс.Касса» запустили сервис по отказу от «зарплатного рабства»

Новый сервис позволит организациям перечислять зарплату в любой российский банк по выбору сотрудника без платежных поручений.