Большинство организационных изменений заканчиваются провалом из-за сопротивления сотрудников. Казалось бы, руководители уже освоили продвинутые модели для внедрения нововведений (вроде ADCAR или 8 шагов Коттера), но воз и ныне там. В этой статье я разберу психологические причины саботажа команды и предложу инструменты для успешной трансформации компании.
Почему мозг сопротивляется новому
До определенного времени мозг рад новым впечатлениям, но переосмысление привычного требует перестройки нейронных связей, соответственно, и новой энергии. Стереотипы же дают возможность «когнитивной экономии», упрощения адаптации к новому. Этот механизм обусловлен эволюцией и помогал людям выживать, передавая накопленный опыт. До определенного времени взросления это необходимо: рост ребенка, выработка навыков, систематизация мышления... Но если во взрослой жизни останавливаться в развитии и жить под действием стереотипов, то возникает риск стать ригидными и не суметь адаптироваться к новым экономическим и технологическим условиям. Людьми могут двигать страхи и искажения восприятия, даже если изменения позитивны.
Принципы, которые спасут любую трансформацию
Сотрудники сопротивляются изменениям, потому что боятся потерять ощущение безопасности, контроля и сомневаются, что будут значимы в новой среде. Задача руководителя – помочь им адаптироваться к переменам. Перечислю принципы, которые лежат в основе любой успешной трансформации бизнеса:
- Понимание происходящего. Нужно дать общую картину и видение будущего, и ответить на вопрос «Зачем?». Отец моделей по управлению изменениями Джон Коттер говорил, что главная ошибка в трансформации компаний – это отсутствие коммуникации видения. Люди не хотят идти вслепую, они хотят знать, к какому конечному результату должны прийти. Значит, нужно обещание будущего. Светлого или не очень – выбирайте сами, но обязательно честного.
- Вовлечение в решения. Покажите, что сотрудник может сделать в рамках изменений, а не ставьте перед фактом. Когда люди знают, куда идти, могут предложить свои решения и участвовать в выборе, они не только ощущают, что контролируют реальность, но и разделяют ответственность за то, как пошли к выполнению цели. Это снижает общий уровень поведенческого сопротивления – глупо не делать то, что сам предложил.
- Создание условий для изменений. Сюда входит обучение, поддержка, время на адаптацию. Учитывайте, что все люди разные по темпераменту, скорости мышления и действия. Поэтому закладывайте время на то, чтобы оплакать потерю, отпустить, попрощаться с прошлым.
- Мотивация сотрудников. Обозначая цели и создавая путь, нужно учитывать, что каждого беспокоит вопрос: «Что в этом есть для меня?». Отсюда идет поощрение маленьких побед, правильного поведения, поддержка тех, кто идет навстречу изменений.
Затем дайте возможность задать вопросы: трудные, неудобные, хаотичные, противоречащие. И только потом начинайте новую главу.
Почему в процессе изменений важна коммуникация
Расскажу пример из своей практики, какие проблемы могут возникнуть, если просто объявить команде о начале процесса трансформации, и не дать людям времени на адаптацию. Мне пришлось поработать консультантом по изменениям в одной крупной международной компании (назовем ее XYZ).
В какой-то момент топ-менеджмент XYZ проанализировал текущую ситуацию и пришел к выводу, что пора избавляться от непрофильных активов. И решили, что одно из направлений (назовем его TS) можно продать вместе с активами одной известной консалтинговой компании (назовем ее ABC). Далее последовали успешные переговоры, а потом директора XYZ объявили руководителям TS, что они и их сотрудники теперь «принадлежат» и управляются ABC. Жестко, неприятно, но понятно.
Дальше происходило странное. Зарплата команде TS по-прежнему приходила от XYZ. Люди по инерции работали над проектами, но напряжение росло – ведь новое начальство не спешило ни навестить их, ни поставить новые цели, ни объявить правила игры. Старые руководители сняли с себя ответственность за деятельность TS. А руководители АВС на запросы не отвечали. В итоге сотрудники стали смотреть по сторонам. Через шесть месяцев уровень неопределенности и выгорания зашкаливал, ситуация зашла в тупик. Руководители TS вынуждены были обратиться за помощью, чтобы организовать работу в новых условиях.
Мы изучили процесс этой трансформации со всех сторон. Перечислю основные шаги, которые были сделаны, чтобы поддержать изменения и снизить уровень стресса у команды:
- Определили, почему могло быть принято такое решение. Проанализировали фазы развития организации, профильные и непрофильные активы.
- Описали корпоративную культуру XYZ. Отметили то, что является самым значимым и важным для сотрудников и руководителей. Поняли, что является политикой компании, а что привнесли сами люди. Выделили то, что особенно важно и хочется сохранить в дальнейшем.
- Изучили правила работы и корпоративную культуру ABC, организацию труда, прописали отличия в подходах, на которые нужно обратить внимание сотрудников. Отметили то, что собираются сохранить даже после перехода, что не противоречит новой компании. Предложили несколько путей адаптации сотрудников к новой корпоративной культуре.
- Определили уровень стресса и выгорания у руководителей. Составили план работы со своими страхами в ситуации неопределенности. Прописали временные рамки и графики.
- Определили пути взаимодействия со старым и новым руководством, алгоритмы решений и выхода из ситуации.
В итоге, уровень стресса уменьшился на 60%, текучка снизилась на 85%. Люди смогли дождаться взаимодействия с АВС в спокойном состоянии. В дальнейшем процесс перехода случился быстро и качественно.
Выводы
Провал организационных изменений редко бывает связан с плохой идеей. Чаще всего корень зла лежит в непродуманном управлении персоналом и сопротивлении, которое возникает из-за страха и неопределенности. Изменения – это не просто смена регламентов или внедрение новых технологий. Это, в первую очередь, работа с живыми людьми, их эмоциями и привычками. И если научиться управлять этим процессом, а не просто объявлять о нем сверху, трансформация бизнеса будет не просто успешной, но и укрепит команду.
Также читайте:
