Внедрять бережливое производство или управлять как Toyota?

Репутация компании Toyota распространилась далеко за пределы автомобильной промышленности. Изучение такого феномена привело к созданию концепции бережливого производства (Lean Manufacturing) или просто Lean.

Lean преподносится как синоним производственной системы Toyota (TPS – Toyota Production System), однако это далеко не так. TPS создавали менеджеры компании, перед которыми стояли задачи повышения качества и снижения затрат. А бережливое производство – это плод некоторых академических исследователей и целой армии консультантов, оседлавших волну популярности Lean. Созданный их усилиями продукт воспринимается исключительно как некоторая совокупность инструментов устранения потерь, разработанных Toyota, либо как некая технология сокращения затрат, дополненная смутными очертаниями некоторой «философии». Смутными – потому что обычный менеджер едва ли понимает, что ему в своей работе со всей этой «философией» делать. Но, поданный в обертке от Toyota, этот продукт неплохо продается.

За последние 15 лет в российской бизнес-среде стало чуть ли не правилом хорошего тона (точнее – хорошего пиара) заявить о «внедрении бережливого производства» или создании собственной бережливой производственной системы. Однако ни одна из этих компаний не может и близко сравниться с Toyota по качеству и эффективности. В чем же тут секрет?

Ключевая проблема бережливого производства заключается в том, что упускается из виду целый ряд критически важных элементов TPS, первоочередным из которых является менеджмент Toyota. В основе подхода Lean лежит неявная предпосылка, что успех Toyota можно повторить, «внедрив» определенный набор инструментов и развивая некоторую новую деятельность (например, по 5S), но в целом оставляя неизменными прежние подходы к управлению.

Однако опыт показывает, что в отрыве от управленческой практики Toyota одни инструменты не работают вообще, а другие дают лишь ограниченный и кратковременный результат. Поменять поведение, мышление и привычки людей – вообще непростая задача, но без изменения менеджмента она и вовсе становится безнадежной. Проведение совещаний по 5S или стены, завешанные стендами с «визуализацией», совершенно не означают, что вы стали управлять по-новому. Установка декораций, как в Большом театре, едва ли превратит вас в Большой театр.

Восприятие Lean как новой, отличной от традиционной, модели управления встречается крайне редко. Не только в России, но и в мире в целом. Внедрение бережливого производства часто осуществляют путем привлечения экспертов или специалистов, работа которых полностью сосредотачивается на технических улучшениях производственной системы. К Lean относятся как к некоторой проектной деятельности и слово «внедрение» – неизменный спутник такого технологического подхода.

Большинство российских предприятий, которые объявили о запуске своей программы бережливого производства, пошли в этом направлении. В краткосрочном плане такой подход  может дать определенные результаты, но он уводит в сторону от TPS. Постараемся понять, в чем отличие этих двух путей. И почему огромное количество компаний, внедривших бережливое производство, все так же далеки от Toyota в плане эффективности и качества продукции.

Путь Toyota – это решение проблем

Вместе с системой «Точно-вовремя» (JIT – Just-in-Time) одним из двух столпов, на которых держится производственная система Toyota, является дзидока. На семинарах и тренингах вам наверняка вкратце рассказывали про устройства защиты от ошибок, систему Andon, остановку линии при выявлении проблемы. Но вряд ли я ошибусь, если предположу, что вы плохо представляете, как применить все это к вашему предприятию?

По сравнению с JIT дзидока мало впечатляет, поскольку она едва заметна нетренированному глазу. Чтобы увидеть, нужно знать, на что смотреть. Это одна из причин, почему множество предприятий пытаются скопировать подсистему TPS, связанную с системой «Точно-вовремя», а вот дзидока получает гораздо меньше внимания. Вы слышали когда-нибудь, чтобы какая-то компания объявляла о внедрении дзидока? Я – тоже нет. Но едва ли стоит объяснять, что крыша здания, которая опирается всего лишь на один из столпов, долго не простоит.

Дзидока – это не просто автономизация оборудования и встроенное качество. Дзидока – это суть менеджмента Toyota, который целиком выстроен вокруг ежедневного выявления и решения проблем. Главной целью 5S является отнюдь не рациональная организация рабочих мест (под этим соусом вам пытаются продать ее консультанты), а выявление проблем. Именно поэтому 5S в Toyota – это не отдельная побочная деятельность и дополнительная нагрузка, каковой ее воспринимают ваши работники, а важный инструмент управления, необходимый для выполнения работы. Однако он легко превращается в обычные декорации, если выявление проблем не приводит к немедленным действиям по их устранению.

Сколько проблем в вашей компании было выявлено и решено вчера? Представьте, что вы вдруг увидели весь ворох проблем, с которыми сталкиваются ваши работники. От больших до самых мелких. Ну, и что вы со всем этим добром будете делать? Умеет ли ваша организация правильно расставлять приоритеты и эффективно распределять ресурсы (в том числе человеческие), чтобы решить эти проблемы? Или вы закроете на них глаза, сосредоточившись на одной-двух, самых, по вашему мнению, важных, – а на местах пусть сами справляются, как могут? Ну а ресурсы получит тот, у кого больше доступа к телу генерального?

Вопрос в том, как вы управляете процессом решения проблем? И управляете ли им вообще? Не решением какой-то одной конкретной проблемы, а именно всей деятельностью по решению проблем на всех уровнях вашей организации? Или такого рода систематическая деятельность у вас отсутствует? А все, что есть, – это заметание мусора под ковер, а в крайних случаях – тушение пожаров подручными средствами?

Toyota не делает секрета из своих методов. Ее оружие – не те или иные инструменты, а менеджмент и люди, благодаря которым эта компания ежедневно осуществляет значительно больше улучшений и решает значительно больше проблем, чем конкуренты. Возникающий у вас здесь законный вопрос: «Так как все же осуществляется управление этой деятельностью?» - хороший и важный. Ответ на него сложно уместить в рамки одной статьи, но важный момент заключается в следующем...

Toyota не внедряет инициативы

Существует два различных подхода к осуществлению улучшений. Первый подход назовем «от инициатив». Яркими примерами являются такие известные улучшения в нашей жизни, как «сокращение количества часовых поясов» или «переименование милиции в полицию». Подобный подход, как правило, влечет за собой едва ли значимый результат, несоизмеримые с ним затраты и полную неэффективность. Инициатива внедрить тот или иной инструмент бережливого производства, потому что так делает Toyota, – из той же серии.

В самой компании Toyota придерживаются подхода «от проблем». Если вы вдруг придете к менеджеру Toyota с инициативой: «Давайте внедрим классную штуку. В компании Х так делают и достигают невероятных результатов!», то первым вопросом, который вам задаст ваш руководитель, будет: «Какую проблему вы собираетесь решить?». И если вам удастся правильно сформулировать проблему, то последуют дальнейшие вопросы:

  • «Почему вы считаете данную проблему значимой?» или «Что мы теряем?» (Почему она заслуживает внимания и выделения ресурсов для ее решения? Никаких «много – мало», говорим на языке цифр).
  • «В чем причины проблемы?» «Какими фактами это подтверждается?».

И только после ответа на эти и многие другие вопросы вас спросят: «Какие контрмеры вы предлагаете?».

Это стандартные вопросы, и работники на всех уровнях организации привыкли отвечать на них (прежде всего, самому себе) перед тем, как вынести какую-то идею на обсуждение. Это часть корпоративной культуры Toyota. Привычка отвечать на данные вопросы позволяет достигать нескольких важных вещей:

  1. Компания не распыляется и сосредотачивает свои усилия и ресурсы на решении действительно важных для нее проблем, а не на продвижении неких инициатив, из которых непонятно что может получиться.
  2. Достигается консенсус относительно принимаемых решений и обеспечивается отсутствие сопротивления их реализации. Действительно, когда значимость проблемы подтверждается цифрами, а первопричины фактами, а не чьим-то частным, субъективным мнением, необходимые контрмеры становятся зачастую достаточно очевидными и не вызывают серьезного противодействия.

Процесс решения проблемы на этом, конечно, не заканчивается. Проблема закрывается лишь после подтверждения эффективности принятых мер и распространения полученного опыта на другие подразделения. Это то, что называется циклом PDCA. В самой Toyota его лет пятнадцать тому назад еще больше структурировали, и он получил название TBP (Toyota Business Practice).

Культура и навыки важнее инструментов

Я не просто так заключаю слово «внедрение» в скобки. Под флагом бережливого производства часто делается то, что вы никогда не увидите у Toyota. Мне доводилось видеть немало откровенно безумных вещей. «Внедрение» нередко приводит к появлению потемкинских деревень. Следующий пример, как иллюстрация данного тезиса, будет весьма поучительным.

Десять лет назад я работал в компании – поставщике автомобильной электропроводки для «Автофрамос» – московского завода компании Renault. Нам пришлось столкнуться со следующей проблемой. Renault перешла на производство новой модификации автомобиля, и у нас остался двухмесячный запас незавершенного производства, который в одно мгновение превратился в никому ненужную кучу проводов. На совещании встал вопрос, что со всем этим делать? Было принято решение – выставить счет «Автофрамосу». Поскольку он сообщил о необходимости снятия с производства жгутов для старой модификации меньше, чем за два месяца, он должен эти затраты оплатить.

Тогда, помню, я сказал нашему директору, что наш канбан – это совершенно не та система, которая работает у Toyota. Но ничего, кроме скрытого раздражения, в ответ я не получил. И поскольку на данном предприятии я занимался контролем качества и к канбану отношения не имел, я не стал продолжать эту тему.

Я хорошо знал, что такое канбан, но то, что видел у нас на заводе, приводило в недоумение. Я не понимал, как это вообще может работать без накладок. Спустя пару месяцев после того совещания у меня получилось выделить время, чтобы изучить работу системы поближе. Найденный ответ поверг меня в шок.

Выяснилось, что система и не работала. Но программу-то выполнять надо, поэтому производственники нашли выход из положения. Два раза в день комплектовщики на сборочных линиях тратили по полчаса на то, чтобы пересчитать полуфабрикаты на полках. Собранную информацию они передавали на линию. Старший оператор просматривала ее, доставала из коробки нужные по ее мнению карточки канбан и передавала их на предыдущий участок. Это была не просто бесполезная трата 1/8 рабочего времени комплектовщиков. Это было диспетчирование в чистом виде! В том числе для устранения которого в Toyota и была разработана система канбан.

На каждом заводе Toyota существует небольшой отдел управления производством, который управляет работой канбан, регулируя по каждой номенклатурной позиции число карточек, циркулирующих в системе, в зависимости от уровня спроса. Если спрос на ту или другую модификацию меняется, – меняется и число карточек. Для продукции, которая постепенно выводится из производства, существуют специальные карточки канбан (для визуального отличия перечеркнутые красной полосой), которые используются только один раз, после чего для предотвращения перепроизводства они изымаются из системы.

В нашем случае производством управляла не система канбан. И даже не диспетчерский отдел. Решение о том, что необходимо производить, принимала старший оператор каждой сборочной линии! Завод был небольшим, производственный процесс относительно несложным (провода – это все-таки не двигатель), поэтому все это худо-бедно работало. С большими запасами, которые, по описанным выше причинам, время от времени приходилось выбрасывать.

Канбан был детищем менеджера проекта – одного из трех иностранцев на заводе, который занимался запуском предприятия со стороны материнской компании. Поэтому вмешиваться в то, что находилось вне моей зоны ответственности, было, по меньшей мере, неразумно. Через несколько лет после моего ухода с предприятия в разговоре с одним из его руководителей я напомнил об описанной проблеме и спросил, изменилась ли ситуация. Нет, все было по-прежнему. Если Renault сообщает о снятии с производства менее, чем через два месяца, все издержки оплачивают они. Если раньше, – расходы несет производитель. Думаю, и до сих пор дела обстоят именно так.

Что бы произошло, если с такой ситуацией столкнулись на заводе Toyota? Уверен – вместо того, чтобы пытаться переложить на кого-то эти издержки, стали бы думать, как устранить причину данной проблемы – перепроизводство! Как сократить длительность производственного цикла с 2 месяцев до 1-2 дней и сделать так, чтобы данная проблема никогда больше не появлялась. Именно в процессе решения подобных задач полвека назад и рождалась система Just-in-Time.

Не стоит считать, что ситуация, которую я описал, какая-то исключительная, и мне просто попалась какая-то несуразная компания. Все далеко не так. Это крупная и вполне успешная мультинациональная корпорация, имеющая десятки заводов по всему миру. Там была «внедрена» и задокументирована собственная производственная система, в которой был раздел, посвященный «семи видам потерь». В нем были написаны правильные слова о том, что перепроизводство – самая главная из них, потому что порождает все остальные потери. Но проблема была в том, что менеджер проекта не умел видеть и устранять эти потери. Зато умел внедрять инструменты.

Некоторые выводы можно сделать и в отношении компании Renault. Если бы поставщик выставил Toyota счет с требованием оплатить подобные издержки, компания не стала бы его рассматривать. Скорее всего, направила бы к поставщику своих специалистов, чтобы помочь устранить эту проблему. От этого выиграли бы оба – и потребитель, и поставщик. Но Renault – не Toyota. Она терпима к такого рода потерям.

Без развития ряда навыков и определенной культуры менеджмента инструменты устранения потерь часто служат лишь декорациями или наглядной агитацией. Под культурой я понимаю определенные привычки работников компании в целом, в каком направлении они думают, и на какие вопросы ищут ответ. От этого сильно зависят те решения, которые они принимают, и те действия, к которым эти решения приводят. Управленческая практика формирует культуру. Культура в свою очередь поддерживает практикуемые подходы к управлению.

Путь Toyota бесконечен. Программа внедрения Lean имеет конец

Стандартизированная работа, канбан, карта потока создания ценности, другие инструменты были разработаны работниками Toyota в ответ на проблемы, с которыми им пришлось столкнуться. Кайдзен не знает границ лишь в тех компаниях, работники которых умеют видеть проблемы. Если вы попытаетесь просто скопировать чужие ответы (внедрить инструменты), вы никогда не научитесь видеть возможности для улучшения.

Нужно учиться задавать правильные вопросы и (используя опыт Toyota) находить собственные ответы на них. Иначе ваше продвижение вперед закончится после внедрения последнего инструмента. Ведь внедрять будет больше нечего, а видеть потери и проблемы вы так и не научились. Можно будет объявить об успешном внедрении бережливого производства и приступить к поискам нового лекарства, благо, модные управленческие концепции рождаются с завидной регулярностью.

Каким путем идти – решать вам. Хотите идти быстро или идти далеко? Нужны быстрые результаты при минимуме усилий – внедряйте инструменты. Только следите, чтобы они не превратились в бутафорию и пустые декорации. Если же вам важна долгосрочная перспектива – учитесь управлять как Toyota, развивайте навыки работников и формируйте новую культуру. Это непростой путь, однако, как говорил создатель TPS Таичи Оно, медленная, но целеустремленная черепаха всегда обгонит быстрого, но выдохшегося зайца.

Фото: pixabay.com


Текст – участник Летнего конкурса статей «Менеджмент-2019»

Комментарии
Партнер, Москва

"Поменять поведение, мышление и привычки людей – вообще непростая задача, но без изменения менеджмента она и вовсе становится безнадежной. Проведение совещаний по 5S или стены, завешанные стендами с «визуализацией», совершенно не означают, что вы стали управлять по-новому. Установка декораций, как в Большом театре, едва ли превратит вас в Большой театр."

Отличная статья! Выделил цитату, на мой взгляд, отражающую ключевую проблему внедрения  в любых компаниях того, что эффективно работает в каком-то конкретном месте. Какой бы управленческой практики или управленческой модели это не касалось.
Любая компания - это система, которая включает в себя как Hard в виде организационной структуры, процессов, стратегии и тд, так и Soft в виде привычек, сложившегося поведения, неформальных знаний и опыта применения того, что уже есть. Любые попытки внедрения нового Hard без изменения существующего Soft обречены на провал.


Глава филиала, регион. директор, Самара

я познакомился с системой Lean Manufacturing в 2001, на GM-АВТОВАЗ. Могу сказать так, что даже на многих иностранных предприятиях, заработавших в России в 2000е от Lean только название. И скажу почему

"Существует два различных подхода к осуществлению улучшений. Первый подход назовем «от инициатив». Яркими примерами являются такие известные улучшения в нашей жизни, как «сокращение количества часовых поясов» или «переименование милиции в полицию». Подобный подход, как правило, влечет за собой едва ли значимый результат, несоизмеримые с ним затраты и полную неэффективность. Инициатива внедрить тот или иной инструмент бережливого производства, потому что так делает Toyota, – из той же серии."

в этом параграфе все сказано. в большинстве случаев все именно от инициативы без анализа последствий (положительных или отрицательных)

 

Партнер, Москва

Статья в целом удалась в части примеров. Что касается самой Lean - это интерпретация TPS, а интерпретация всегда отличается от оригинала. Японцы в своих книгах спокойно упоминают Lean наравне с TPS, и это не является редким исключением - важно в какие руки попало. 

Если сравнить с тем, как работают на заводе Toyota - есть множество видео, то можно увидеть, сколько бесполезных людей стоит рядом с конвейером в России (((

Финальные операции по сборке автомобилей Лада Гранта и Лада Калина на конвейере АВТОВАЗа.

Профессор, Москва

«Путь Toyota бесконечен. Программа внедрения Lean имеет конец»

Красиво сказано! :)

Консультант, Нижний Новгород

Статью уже репостят и это хороший знак. Но, как я вижу по комментарию одного из репостов, мне не удалось до конца добиться понимания читателями важности подхода «от проблем», которого придерживается Toyota. Одну из причин этого я вижу в различном понимании людьми слова «проблема». В статье этот момент опущен из-за необходимости уложиться в ограничения на ее размер (14000 знаков). Но он важный. Поэтому уточняю в комментариях.

На Toyota выделяют два вида проблем: 1) отклонение от стандарта и 2) разрыв между текущим состоянием и желаемым.

Если отклонение небольшое, единоразовое и не влияет (пока еще) на конечный результат, - его просто корректируют. Условно, упало давление в колесе ниже требуемого уровня – подкачали, поехали дальше и забыли. Если проблема значимая (повторяется, напрямую влияет на качество, затраты, поставки, безопасность) – это требует проведения PDCA и возврата ситуации в стандартное, управляемое состояние. Условно, выяснили причину падения давления, устранили, ввели процедуру контроля давления перед каждой поездкой, либо установили датчики давления в шинах. Для того, чтобы своевременно выявлять проблемы первого рода, важно научиться контролировать процесс.

Устранение проблем 2-го рода – это и есть то, что мы называем улучшением. Только начинается оно не с инициативы внедрить какой-то там инструмент или технологию, а с ответа на вопрос: «Что мы теряем?» В цифрах! В терминах качества, затрат, поставок, безопасности. Для этого необходимо научиться видеть потери. Именно для выработки данного навыка Таити Оно и ставил своих менеджеров в свой знаменитый круг. Как только вы ответите на этот вопрос, вы поймете либо, что у вас действительно проблема, либо, что овчинка не стоит выделки. По-крайней мере, пока. Поскольку есть более значимые проблемы. И вопрос этот крайне важный. Проблем и инициатив – много. А вот управленческие ресурсы (организационные, финансовые) для их решения всегда ограничены. Поэтому начинать надо всегда с самых главных проблем – тех, которые дадут наибольший результат при наименьших усилиях. Еще раз подчеркну, - сила Toyota не во внедрении инструментов как таковых, а в том, что эта компания ежедневно осуществляет значительно больше улучшений и решает значительно больше проблем, чем конкуренты. И не просто умеет делать это так, чтобы проблемы не появлялись заново, - она гораздо эффективней управляет ресурсами для их устранения. На всех уровнях – от линии до компании в целом. В других же организациях эти ресурсы достаются либо тем, кто больше всех кричит, либо (и это чаще) тем, у кого больше доступ к другому ресурсу – административному. Проблемы же при этом часто никуда не деваются. Речь о том, как с наименьшими затратами добиться наибольших результатов.  

Toyota умеет это делать. И это главное, что отличает ее от подражателей. Она выстраивает менеджмент вокруг ежедневного выявления и решения проблем. Последователи же, в основной своей массе, внедряют инициативы (инструменты).

Глава филиала, регион. директор, Тверь

Статья очень хорошая, сразу видно написана человеком знакомым изнутри с бережливым производством. Думаю данный подход от проблем можно использовать  и в системе  корпоративного  менеджмента в целом. Особенно понравился  блок вопросов перед началом работы над поблемой. Можно смело брать на вооружение.

Вице-президент, зам. гендиректора, Украина

примеры приведенные - просто безупречны. Стаьья содержательна и кратка. Спасибо. Автор все правильно видит

Вице-президент, зам. гендиректора, Кемерово

Отличная статья! Читал и ловил себя на мысли, что назвать отличной можно ту статью, с которой на 100% согласен :) А разве может быть хорошей статья, которая не по тебе? :)  И даже выражения автора - твои. Т.е. мои :)

Так же размещу её на своей странице в ФБ.

IT-консультант, Украина

Есть два метода управления любым предприятием: авторитарный и демократический.

Авторитарный дает выгоду на кратких сроках, а демократический - в долгосрочной перспективе.

Учитывая сколько раз за последние несколько столетий в России было революций и деноменаций - вывод очевиден.

 

Директор по операциям, Москва

Очень интересная статья. Автор делится своим опытом и своими взглядами. Есть некоторые спорные моменты, но с главной мыслью статьи, что инструменты Lean ничего не дают без соотсветсвующих упарвленческих практик и культуры, направленной на постоянное соверсшетсвование, трудно не согласиться. Надеюсь, в следующих статьях автор расскажет о своем видении того, как надо воспытивать культуру и выстраивать практику Kaizen в компании.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.