Как управлять закупками, если поставщик – монополист

Ведение переговоров и управление поставщиками – одна из самых сложных для закупщика задач. Это особенно актуально, если ваш объем незначителен для этого поставщика, спрос на рынке превышает предложение или поставщик поставляет уникальный продукт или необходимую вам услугу. Во всех этих случаях вы находитесь в слабой переговорной позиции, а у поставщика огромное конкурентное преимущество, чтобы ставить свои коммерческие условия. Как же в такой, казалось бы, безвыходной ситуации улучшить условия поставки?

Создание дополнительной ценности

Самый простой способ сесть за стол переговоров – создать для поставщика дополнительную ценность от работы с вашей компанией. Чтобы начать строить диалог с поставщиком в этом ключе, прежде всего, необходимо проанализировать стратегическую составляющую вашего сотрудничества и понять, что ему важно в хороших взаимоотношениях.

Работая директором по закупкам в известной международной компании, я аргументировала свою переговорную позицию тем, что мы закупали хоть и небольшой, но регулярный объем, который постоянно рос, с готовностью шли на долгосрочные сделки, всегда четко и вовремя осуществляли платежи. А в случае хороших коммерческих условий могли посодействовать поставщику с экспортом его продукции в наши филиалы в других странах.

Создание конкуренции

Другой способ повлиять на ситуацию – самим создать конкуренцию. В моей практике мы выводили на рынок альтернативного поставщика, по производству высокотехнологичного вида сырья высокого качества, тем самым разрушая сложившуюся в стране монополию.

Потенциальный поставщик, заинтересованный в совместном проекте, был найден через отраслевой союз. Сначала был подписан договор о намерениях, где говорилось о программе совместного долгосрочного развития и указывались объемы и цены. В начале проекта были приглашены производители оборудования, известные нам по работе в других странах, совместно обсудили проект модернизации, а также мы порекомендовали поставщиков ингредиентов для производства необходимого вида сырья.

Наша компания сама открыто поделилась имеющейся экспертизой, а также пригласила сторонних консультантов, чтобы отладить весь производственно-технологический процесс. Совместно было проделано более 40 производственных тестов, после каждого из которых в лабораторию отбирались и анализировались образцы, перенастраивались производственные параметры. В результате этой кропотливой работы менее чем через год поставщик вышел на стабильные объемы нужного качества, и мы остановили рост закупочных цен на данный продукт.

Приведу еще один похожий успешный пример. Мы закупали уникальное сырье из Европы, соответственно, высокая цена, негибкие поставки, длительный срок заказа. Чтобы понизить цену, мы нашли российского поставщика, который производил свой товар из тех же составляющих, и был готов расширить свой ассортимент, но у него не было нужной суммы денег на усовершенствование оборудования. С ним мы разработали и подписали бизнес-план о совместных инвестициях, было составлено дополнительное соглашение о постепенном погашении кредитованной нами суммы.

Кроме активного участия в этом проекте, мы также гарантировали поставщику возможность использовать мощности нашей лаборатории для наладки параметров своего производства. В результате цена на данный материал была снижена в два раза. Более того, наш поставщик вышел на регулярные объемы и начал поставлять на наши заводы в другие страны.

Изменение формата закупки

Также, чтобы достигнуть экономии, можно оптимизировать формат закупки, разбив ее на отдельные шаги и проанализировав возможность влияния на каждом этапе. Продолжительное время мы работали с креативным агентством, которое разрабатывало для нас маркетинговые активности. Они были единственным одобренным головным офисом агентством, поэтому смена поставщика была невозможна. Когда агентство в очередной раз подняло цены, мы потребовали от них полную детализацию проектов с человеко-часами и расценками. Уже на этом этапе рассмотрения было выявлено множество ошибок. Далее с помощью внутренних и сторонних экспертов мы проанализировали прошедшие и запланированные проекты, их наполняемость, людей, которые в них участвовали, уровень их компенсации.

В результате этого анализа все будущие проекты были разбиты на несколько степеней сложности, согласовано количество и уровень специалистов, участвующих в них. Вместе с отделом маркетинга мы оптимизировали сами проекты, их наполняемость, сделали подробную процедуру работы с агентствами, включающую долгосрочное планирование и четкие критерии оценки эффективности. В результате, агентство смогло планировать свои трудозатраты, не нанимая временный персонал для непредвиденной работы, а также снизить общее количество задействованных специалистов. По результатам эффективности проектов был введен ретро-бонус: если рекламная активность достигала своей цели, агентство получало дополнительное вознаграждение в конце года. В результате нашей работы экономия от проекта была 35%.

Другие способы влияния на поставщиков

В моей практике много примеров, когда мы уходили от монопольных поставщиков, переводя поставки из Европы в Китай, или переходя на другой формат продукта, несколько видоизменяя его, не меняя потребительских свойств, но достигая этим значительного снижения цены. Вы также можете использовать другие способы влияния на поставщиков. Например, можете попробовать найти продукт-заменитель или найти иностранные компании, производящие аналогичный продукт и стимулировать их выход на российский рынок, поддержав их с точки зрения анализа спроса, необходимых процессов и документов.

Проанализируйте, чем ваша компания ценна, уникальна, и что она может предложить. Например, если компания известна в определенном сегменте, вы можете предоставить поставщику рекомендации, или дать поставщику возможность выйти на другие рынки сбыта. Поставщика может заинтересовать увеличение закупаемого ассортимента, частичная или полная предоплата или бартерный обмен.

А какие еще примеры подобной работы есть у вас?

Комментарии
Участники дискуссии: Олег Шурин, Михаил Шепелёв
Генеральный директор, Москва

Хорошая статья. Все написано четко и по существу.

Единственный нюанс: эти советы, в основном подойдут для таких же больших и известных компаний, как компания в которой работает автор статьи.

Остальным же 90% компаний, эти рекомендации не сильно помогут...

Генеральный директор, Москва
Олег Шурин пишет:

Единственный нюанс: эти советы, в основном подойдут для таких же больших и известных компаний, как компания в которой работает автор статьи.

Остальным же 90% компаний, эти рекомендации не сильно помогут...

Совершенно с Вами согласен, Олег. Может быть паре-тройке компаний типа MARS или P&G они конечно могут подойти (да и то вряд ли), но подавляющему большинству компаний не понять проблем китов в ледовитом океане. Обладая ресурсами на инвестирование производителя, возникает вопрос - почему самим не наладить такое производство и не стать компанией замкнутого цикла? И, кстати, я не понял роль закупщика при работе с поставщиком монополистом. Функция "оператор"?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии