Как организовать работу с поставщиками услуг

Дмитрий Платонов

Способ работы с поставщиками юридических услуг сильно устарел и ведет к существенным расходам, которые увеличиваются каждый год. Незначительно изменив способ работы с ними, и используя самые современные технологии, можно достичь экономии на их услугах до 60%. Я использовал данную методику при работе с поставщиками юридических услуг. Однако новый способ работы с поставщиками может быть применен ко всей сфере услуг – финансисты, программисты, бухгалтеры, аудит и др.

менеджмент

Откуда берутся монополии

На данный момент фактически сформировалась «монополия» поставщиков услуг. Почему слово «монополия» взято в кавычки? Конечно, генеральный директор или руководитель отдела может выбрать любую юридическую, дизайн, IT или иную компанию на рынке и работать с ней. Если компания не понравится, всегда можно выбрать другую. Свободный рынок. Однако на практике так, к сожалению, не получается.

Первая причина – зависимость. При существенном объеме работ, материалов, результатов работ и файлов становится настолько много, что фактически поставщик услуги, становится «штатной единицей» компаний, у которой имеется монополия на данные, созданных в процессе выполнения услуг. Предположим, необходимо подготовить презентацию к совету директоров или предоставить информацию аудиторам. Теоретически, данную задачу компания самостоятельно сможет сделать, но это потребует очень большого количества временных ресурсов, которые довольно часто отсутствуют или очень дорогие.

Вторая причина – стоимость «переезда». Чем дольше вы работаете с одним поставщиком услуг, тем сложнее от него отказаться. Для организации «переезда» необходимо еще дополнительно заказать услугу по «упаковке» всех данных в тот вид, в котором другой поставщик, к которому вы хотите переехать», сможет разобраться и принять в работу без дополнительных пояснений со стороны первого поставщика. На практике этот процесс довольно дорогой и продолжительный – минимум один-два месяца и несколько десятков тысяч долларов США.

Третья причина – «болото». Ваши менеджеры или руководители отделов привыкли к представителям поставщика, налажен «общий язык», возможно, даже дружеские отношения.

Последствия работы с одним поставщиком

Последствия работы с одним контрагентом довольно печальные – стоимость услуг возрастает выше рыночной, качество падает, сроки не соблюдаются. Конечно, бывают исключения, но они, к сожалению, как говорится в известной поговорке, только подтверждают правило.

По моим наблюдениям, в среднем через 6-12 месяцев работы, поставщик услуги начинает плохо работать – происходит незаметное увеличение стоимости, задержка сроков и др. Первые полгода-год поставщик услуг старается вам понравиться, все время доступен и стоимость услуг ниже, чем среднерыночные, постоянные скидки. Действительно, в этот период от поставщика довольно легко отказаться, так как еще не накопилась критическая масса данных и всю необходимую информацию, при желании, можно найти в электронной почте. Далее стоимость услуг постепенно возрастает, представитель поставщика доступен уже не всегда и т.д.

Решениетендер каждой отдельной задачи. Чтобы не стать зависимым от поставщика услуг, необходимо, чтобы выполнялись следующие условия:

  • Все данные от взаимодействия с поставщиком услуг должны находиться под контролем вашей компании.
  • Данные должны быть организованы.
  • Минимум времени для передачи исходных данных для выполнения задачи.

Среди качественных бесплатных ПО для данной задачи можно использовать электронную почту, корпоративный мессенджер Staply, ПО для общения внутри команды Slack, мессенджеры HipChat, Google Hangout, облачное хранилище Google Drive. Мы решили использовать Staply.

Работа строится следующим образом:

1. Поиск трех-пяти потенциальных поставщиков услуг, которым необходимо объяснить, помимо прочего, текущий способ работы с подрядчиками. Возможно два варианта развития событий. В первом варианте поставщик отказывается от нового способа работы (обычно крупные компании, у которых есть несколько крупных клиентов). В этом случае необходимо найти ей замену. Во втором варианте, компания соглашается – переходим к следующему пункту.

2. После того, как вы набрали три-пять потенциальных поставщиков услуг, с каждым из них заключаете соглашение о неразглашении и рамочный договор. Можно использовать как ваши собственные шаблоны, так и запросить шаблон у потенциального поставщика.

3. Представители всех поставщиков приглашаются в группу, созданную в Staply. (потенциальным поставщикам предоставляется бесплатный ограниченный доступ).

4. Менеджер вашей компании публикует в данной группе запрос на выполнение определенной услуги.

5. В течение установленного времени потенциальные поставщики публикуют свои предложения по выполнению поставленной задачи. Интересная особенность – все участники будут видеть предложения от других потенциальных поставщиков, что благотворно влияет на конкуренцию – вы гарантированно получите лучшее предложение.

6. Менеджер вашей компании создает группу, в которой планируется обсуждать выполнение услуги и передавать файлы, и приглашает в нее представителей выбранного подрядчика.

7. После выполнения услуги или работ представители выбранного подрядчика удаляются, и группа используется для архива. Примечательно то, что группа содержит как файлы, так и обсуждение работы по услуге, что помогает восстановить контекст спустя некоторое время.

8. Для выполнения следующей услуги повторить действия, указанные в пунктах 4-7.

Пример

Наша компания применяет данный подход в работе с поставщиками юридических услуг уже почти год. До введения работы по новому принципу, у меня была один поставщик, с которым я работал. Сейчас у меня их порядка 10-15 и список постоянно пополняется. На поиск первых поставщиков услуг, собеседования с ними и подписание необходимых документов ушло около двух недель (пункты 1-3). Сначала я запросил стоимость услуги у текущих поставщиков, с которыми я работал первый год. Спустя два дня я получил цену $12 500. После этого я опубликовал ту же самую задачу в группе с потенциальными поставщиками. Я получил совершенно разные предложения, но, что примечательно, все они были значительно ниже, чем предложение от текущих подрядчиков. Максимальная стоимость была около $8 тыс., минимальная – около $5 тыс., что составляет лишь 40% от первой стоимости (экономия 60%). По некоторым другим задачам экономия доходила до 70%.

Выводы

В условиях кризиса, когда количество задач не уменьшается, а подчас и увеличивается, очень важно не тратить лишние деньги. Полагаю, для некоторых менеджеров или руководителей данная методика может стать «спасательным кругом» от увольнения или понижения в должности, так как поможет решить некоторые задачи с меньшим бюджетом и оптимизировать расходы при работе с поставщиками услуг.

Комментарии
IT-консультант, Москва

Приведен один конкретный пример работы конкретной организации в конкретной области. Как пример - полезно, но и только.
В жизни не все так просто.
1. Есть разные принципы работы с поставщиками (как всегда и во всем), и они могут быть применимы практически к любой области деятельности, не только к юридической. Соответственно, сочетание применения разных принципов и практик уникально для отрасли, страны, города, организации и для данного момента времени. То есть, есть разные тенденции изменений во всем окружении работы, которые надо отслеживать, чтобы не ''попасть под каток'' неожиданно для себя. Здесь же приведено только одно решение и одна ситуация. Причем решение достаточно спорное.
2. Возможно этой организации подходит способ - один поставщик и решение - тендер на каждую задачу. Но представьте себе крупную (или сложную) структуру, которой приходится решать большое количество задач с более чем одним поставщиком, причем существует много категорий этих задач. Это означает, что для каждой категории задач может существовать свой ведущий поставщик (или несколько по подкатегориям). Для проведения тендера по каждой задаче необходимо иметь зрелую систему управления поставщиками, причем не только договорной деятельностью, но и тендерной, качеством работы поставщиков, системой взаимодействия с поставщиками, безопасностью и т.п. При этом поставщики могут быть связаны между собой, о чем мы с вами можем и не знать.
3. По сути есть разные задачи - выбор поставщиков (количества и качества), отслеживание тенденций изменения внешней среды (не обязательно бизнеса, этого мало), прогнозирование ''поведения'' поставщиков, как своих, так и чужих, воздействия на поставщиков и замены поставщиков, включая изменение стратегии работы с ними (один - несколько - ни одного).
Если эти задачи не решать комплексно, то будем иметь то, с чего и началась эта статья. А это - серьезные затраты, квалифицированный персонал, наличие актуальных статистических данных и возможности их грамотно обработать и, наконец, принятие своевременного и грамотного решения. Труизм? Да, безусловно. Но это и есть наша жизнь. Есть такой хороший термин - ''симплификация'' - то есть, как каждый из нас представляет ту или иную ситуацию. Используя этот термин здесь, можно сказать, что у ''руководителей от Бога'' симплификация появляется на интуитивном уровне и усложняется (позволяет все более полно понимать ситуацию) как-то незаметно, сама по себе. Соответственно, интуитивно принимать правильные решения. Все остальным рекомендую не забывать о саморазвитии.

Директор по правовым вопросам, Москва
Татьяна, спасибо за обратную связь. 1. Я бы не стал говорить, что ''решение спорное''. Решение даже не теоритическое, а проверено на практике многократно. 2. Не соглашусь с вами касательно
''Для проведения тендера по каждой задаче необходимо иметь зрелую систему управления поставщиками, причем не только договорной деятельностью, но и тендерной, качеством работы поставщиков, системой взаимодействия с поставщиками, безопасностью и т.п.''
. Для проведения тендера, как это происходит у нас, необходимо всего лишь задание, которые вы в любом случае разрабатываете даже если работаете только с одним поставщиком. Мы приглашаем в Staply всех представителей потенциальных заказчиков, отправляем задание и спрашиваем стоимость и сроки. По трудозатратам - это даже быстрее, чем в сообщение по электронной почте отправить. 3. Касательно
''По сути есть разные задачи - выбор поставщиков (количества и качества), отслеживание тенденций изменения внешней среды (не обязательно бизнеса, этого мало), прогнозирование ''поведения'' поставщиков, как своих, так и чужих, воздействия на поставщиков и замены поставщиков, включая изменение стратегии работы с ними (один - несколько - ни одного).''
Не совсем понятен смысл данной работы. Конечно, если при работе по тендеру вы получили неудовлетворительный результат, то поставщик будет добавлен в черный список. Добавление в черный список занимает не более 5 минут. Отслеживание тенденций также очень быстро решается - просто добавьте пару новых компаний в группу Staply при проведении тендера. Данный шаг позволит определить насколько цены и сроки адекватны.
''Прогнозирование поведения...''
вообще проводить не надо, так как они знают, что вы к ним обратились только за одной задачей, за дополнительные необходимо бороться с конкурентами.
''Изменение стратегии...''
нет необходимости делать по тем же причинам, что и
''Прогнозирование...''
. Именно из-за того, что многие задачи при работе с поставщиками можно опустить не в ущерб цене, срокам или качеству, и хорошая данная методика, которая по сути автоматически регулирует отношение с поставщиками и держит их всегда в тонусе. Буду рад ответить на дополнительные вопросы. Спасибо
Партнер, Москва

Дмитрий, а можно подробнее расшифровать понятие ''плохо работь''?
Вы пишите про ''автоматическую '' регулировку отношений с поставщиками услуг. Такая ситуация возможна при условии, что у компании - покупателя услуг бизнес-процессы отлажены до ''автоматизма''. Как правило, на практике такое бывает редко. И поставщик начинает нарушать сроки или повышать стоимость услуг с целью компенсировать дополнительные трудозатраты.

Директор по правовым вопросам, Москва

Наталья,
''Плохо работать'' - это не соблюдение сроков, допущение ошибок в результатах работы, отсутствие возможности быстрой коммуникации (например, когда невозможно дозвониться до представителя поставщика) и др.
При всем уважении, не могу согласиться, что поставщики начинают плохо работать только когда процессы отлажены до ''автоматизма''. Например, большинство заказчиков прописывает конкретные сроки выполнения этапов работ в техническом задании. ''Плохо работать'' в этом случае - предоставить результат работ с опозданием или предоставить результат работ неудовлетворительного качества.
Конечно, бывают и исключения. В основном это касается маленьких компаний, которые рады любому, особенно большому клиенту, и будут работать на все 100%, только бы не допустить потерю такого клиента. Однако, после того, как компания увеличивается, как правило происходит все то, что было описано в моей статье, только в этом случае период будет увеличен с 6 месяцев до полутора или двух лет.

Партнер, Москва
Дмитрий Платонов пишет: При всем уважении, не могу согласиться, что поставщики начинают плохо работать только когда процессы отлажены до ''автоматизма''.
Правильно, что не можете согласиться)) Я написала не совсем про это, а про связь ошибок в работе поставщиков с нечеткими процессами у заказчика. А когда у заказчика бизнес-процессы отлажены, то и поставщики, как правило , не подводят. Выбирать, кому отдать заказ можно из небольших , но давно и стабильно работающих компаний или лидеров рынка, выбор зависит от очень многих причин среди которых цена не самый первый вопрос... Как Вы правильно заметили, если поставщик недавно создан и завоевывает рынок низкими ценами - снижение качества неизбежно.
Директор по правовым вопросам, Москва

Наталья,
Спасибо за сообщение.
Бизнес-процессы могут быть отлажены, но и это не спасает. Например, юридическая область, в частности интеллектуальная собственность, где все процессы регламентированы законодательством. Именно история взаимодействия с компанией, оказывающей услуги по обеспечению правовой охраны объектов интеллектуальной собственности, побудила меня написать данную статью, так как именно она начала ''плохо работать''.
Также был опыт работы с подрядчиком в области разработки ПО - такая же история, первый заказ - все отлично, последующие (когда зависимость уже наступила) из рук вон плохо, бюджет взлетел в 2.5 раза, сроки растянулись в 3 раза, качество резко упало.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Платформа обучения персонала привлекла $1 млн

Российский разработчик платформы «Эквио» привлек $1 млн от инвестиционной компании OKS Group.

 

 

HeadHunter назвал дефицитные профессии

Наиболее распространенной дефицитной профессией является врач.