Каждый руководитель рано или поздно задается вопросом, как сделать работу сотрудников более эффективной, сократить периоды простоя и повысить производительность труда. На основе 20-летней управленческой практики и внедрения принципов бережливого производства, я выделил несколько моментов, устранение которых может значительно повысить эффективность работы команды.
Работа в авральном режиме
Аврал приводит к большому количеству ошибок в работе, снижению ее качества и выгоранию персонала. На практике проверено: равномерно распределенное стабильное выполнение задач суммарно занимает столько же времени, сколько их реализация в авральном режиме. В результате сотрудники затрачивают меньше усилий, а качество работ — выше.
Поскольку аврал является следствием неправильного планирования, его можно избежать, работая над устранением ошибок при распределении задач и составлении графиков работы. В одной из компаний, которую я консультирую, неравномерность работ удалось снизить на 30% после простого анализа план-факта выполнения проектов и внесения корректировок.
Существует множество подробно описанных способов распределения времени, и выбор метода, который лучше всего подойдет конкретной компании, зависит от особенностей ее деятельности и сложившейся корпоративной культуры.
При этом задача руководителя — четко определять приоритетность задач и контролировать фактическую загрузку исполнителей. Для этого необходимо сопоставлять фактическое выполнение с плановым и, в случае расхождения в ту или иную сторону, выявлять его причины. Важно делать это так, чтобы сотрудники не воспринимали исследование как угрозу. В противном случае информация будет искажаться. А ведь вполне возможно, что они делали все возможное, а проблема была в неправильно составленном плане.
Потери времени
Случаи, когда работа сотрудников останавливается в связи с ожиданием замены или ремонта оборудования, привоза материалов для производства, к сожалению, не редкость. Много времени отнимает ожидание решения руководителя, череда бесконечных и, порой, бесполезных отчетов и согласований.
Решением может стать картирование процессов, когда вся последовательность действий департамента или компании в целом фиксируется графически на схеме.
Для того, чтобы составить карту текущего состояния процесса, команде требуется пройти по всей цепочке создания ценности, фиксируя все события и их взаимосвязи, все материальные и временные затраты. После этого проводится оценка действий на всех уровнях, исключение неэффективных процессов и разработка новой последовательности действий — карты целевого состояния процесса, к которому надо стремиться.
Например, картирование в производственной компании выявило лишние движения сотрудников, которым приходилось 4 раза в день ходить за материалами и инструментами на другой конец производственной площадки. Это действие отнимало 1,5 рабочих часа ежедневно. Для борьбы с потерей было разработано улучшение: в начале дня на место работ в небольшом контейнере доставляли необходимые инструменты и материалы.
Отсутствие стандартов
Ежедневно люди выполняют цикличную работу, особенно на линейных позициях. Одни сотрудники могут работать хорошо и быстро, другие — наоборот. Чтобы избежать ошибок в работе и ускорить время выполнения задачи или процесса, необходимо процесс описать и стандартизировать.
Стандарт желательно сделать кратким, лаконичным и понятным для сотрудников. В нем четко прописать, какие действия нужно выполнить, каким образом. Желательно включить в стандарт критерии качества выполнения работ, чтобы сотрудники понимали, как их работа будет оценена.
Речь идет не об официозном документе, напоминающем советские ГОСТы — хороший рабочий стандарт представляет собой «альбомно» ориентированный лист, на котором построчно отображен порядок действий, каждое из которых представлено в виде схематического изображения, сопровождаемого кратким описанием, указанием ключевых моментов, временным нормативом и требованиями по качеству, если таковые имеются.
Для составления стандарта автору необходимо самостоятельно неоднократно пронаблюдать процесс на рабочем месте, зафиксировать его и разделить на фазы так, чтобы порядок действий был понятен постороннему человеку и воспроизводим без привлечения дополнительных источников информации.
В компании, где я проводил корпоративные тренинги по бережливому мышлению, работа отдела кадров не была регламентирована. Сотрудники с трудом справлялись с документооборотом. Мы решили внедрить единые шаблоны документов и инструкции для сотрудников. Теперь люди могли самостоятельно скачивать и заполнять все необходимые для работы заявления, не отвлекая специалистов. Спорные моменты были изложены в инструкциях. Каждый работник мог заказать необходимые ему справки через внутрикорпоративный портал. Ежемесячные трудозатраты сотрудников отдела сократились на 46 часов.
Важно регулярно проводить анализ рабочих процессов, выявлять неэффективные и непрерывно их совершенствовать. Не бояться останавливать работу, если это требуется для локализации проблемы и ее устранения. И главное, поддерживать любую инициативу по улучшению процессов, идущую от команды. Потому что именно люди, работающие на местах, знают, как выполнить ту или иную задачу максимально эффективно.
Ответсвенность и верность. Вы путаете эти два разных понятия. Чтобы пройти через кризис вам нужны люди которые не только умеют делать работу но и захотят проходить с вами этот кризис. А если вы как рукойводитель не заинтересовали сотрудников не мотивировали их быть с вами "до упора". То извините и самые умелые и ответственные исполнители вас покинут акуратно сдав дела и приведя своё рабочее место в порядок перед уходом.
В качестве простого исторического примера: швейцарские наёмники. Отличные солдаты, умелые, стоикие, всегда исполняют контракт если им платят. Но только до того момента пока ситуация не становиться безвыходной. Если дело заведомо гибельное сражаться они не будут. Отличные исполнители, отвественные, надежные но до определенного предела. Верности в них ровно столько сколько нужно для исполнения контракта. Сражаться в безвыходном положении будут рыцари. Они тоже ответственно подходят к делу, на совесть как и наемники но все что имеет рыцарь у него есть пока есть его сюзерен. Потому то у рыцаря есть верность и он с сюзереном до конца.
Если перевести на современный офисный табель о рангах. То наёмники это наёмники на зарплате. А вот рыцари это уже партнеры у которых доля в бизнесе. Они и только они будут с вами "до упора". И не надо ждать от наемника верности сверх меры. Вы же ему сверх меры не платите)))
все в итоге сводится к SPDCA, Деминга уже упомянули), основная ошибка многих компаний в том, что они начинают со стандартов, но, по сути, документ всегда итог проработанной операционной деятельности, от того SOPы и упрощают людям жизнь при условии, что к ним подходят с нужной стороны. Однако, если в компании нет системного подхода, начиная сверху, этот цикл работать не будет, какими бы инициативными и ответственными сотрудники не были. А цитата автора про то, что люди первостепенно должны определять решения - 100 верная!
Ну, да. У Деминга выдергивают то, что нравится. Реально нужно, чтобы сотрудник не просто был занят написанием инструкции, а чтобы работал на уровне "навыков" - это как раз цикл SDCA. И тогда получается во времени:
PDCA - SDCA-SDCA...-SDCA- PDCA -...
а PDCA - это реинжиниринг