Статья о практическом применении элементарного стратегического анализа. О разработке антикризисных решений в такой узкоспециализированной отрасли как гостиничный бизнес.
Постепенное снижение доходности бизнеса
В 2008 году группой физлиц был куплен парк-отель. Отель находится в 150 км к Западу от Москвы и включает в себя около пятидесяти номеров эконом-класса с максимальным размещением до трех человек. Среди несомненных преимуществ отеля – большая территория с лыжной трассой, правда, частично освещенной, территория с небольшой горкой для лыж и тюбинга, веревочный лагерь и спортзал под надувной крышей (футбол, теннис, боксерский ринг). Также есть прокат собственных квадроциклов и катание на лошадях от подрядной организации. В непосредственной близости к объекту находятся охотничьи угодья.
До 2012 года бизнес приносил достаточно высокую прибыль, поэтому внимание собственников к управлению отелем было минимальным. Начиная с 2013 года доход начал снижаться, а с 2016 года с учетом амортизационных отчислений прибыль стала умеренно отрицательной. Отель стал этаким «чемоданом без ручки» – и нести тяжело и бросить жалко. В 2017 году акционеры приняли решение провести анализ и разработать стратегию развития бизнеса. Значимым ограничением был отказ собственников инвестировать в проект. Среди возможных решений были также «Продажа отеля» и «Ничего не делать».
Еще одно естественное ограничение – отсутствие у акционеров достаточных управленческих компетенций, бизнес строился больше на интуиции, поэтому предложенные варианты решения проблемы и их обоснования требовалось сформулировать максимально лаконично и просто, без специального сленга.
Анализ внешней среды
Решение проблемы, как обычно, было начато с анализа, а анализ – с определения ожиданий собственников, что, собственно говоря, они хотят получить от данного проекта. Как и предполагалось, никакого целеполагания по SMART не было, а разброс ожиданий был существенный: от «чтобы денег не просил» до «30% от выручки в виде дивидендов». Так как контрольным пакетом никто не владел, первым решением было проведение сессии по целеполаганию с собственниками отеля.
Несмотря на долгосрочность как проекта, так и проблемы, анализ внешней среды менеджментом не проводился, то есть, определить, какие услуги востребованы и у какого целевого потребителя – было сложно. Если ретроспективно портрет целевого потребителя восстановить было сложно, то с оказанными услугами было проще – из управленческого учета были получены данные, на основании которых рабочая группа провела анализ, сегментацию выручки по виду услуг и сезонным колебаниям дохода. К сожалению, расходы не разносились по видам услуг, поэтому маржинальность приходилось определять субъективно, анализируя в ручном режиме крупные расходы за анализируемый период (три года).
Получить объективную информацию о качестве и полноте услуг также не представлялось возможным, потому что кроме отзывов на booking.com и жалоб клиентов, которые доходили до руководства отеля, информации не было. Поэтому на этом этапе консультант рекомендовал генеральному директору проводить экспресс-анкетирование. В анкете было три вопроса:
- Оценить качество услуг, предоставляемых в отеле (по пятибалльной системе).
- Что еще хотелось бы видеть в качестве услуг?
- Рекомендовали бы вы отдых в нашем отеле своим друзьям?
Стоимость получения этой информации практически нулевая, цена этой информации на этом этапе анализа и развития компании является высокой.
Также при анализе внешней среды руководство отеля провело опрос как постоянных гостей (по телефону) так и персонала на предмет «Какие еще услуги могут быть востребованы, и как могут быть улучшены существующие услуги?». Эти данные по факту также оказались ценными.
Далее группа консультантов провела мозговой штурм с персоналом отеля на тему: «Какие еще целевые группы могут быть охвачены услугами отеля, стать гостями отеля?». Так родились идеи о проведении вечеринок, свадеб, корпоративных мероприятий и тренингов. Большая территория, небольшой номерной фонд позволяли создать атмосферу семейственности, анклава, замкнутости, в том числе при проведении нескольких форматов мероприятий одновременно.
На том же мозговом штурме провели анализ конкурентных преимуществ отеля. Консультанты построили обсуждение данной темы вокруг вопроса: «Почему гости едут именно к нам?».
При встрече с консультантами персонал предложил ввести мотивацию в зависимости от количества и качества предоставляемых услуг. Поэтому параллельно с решением основной задачи рабочая группа разработала проект мотивационной программы, учитывающей, в том числе, пожелания акционеров не инвестировать средства в развитие своей компании.
Несмотря на недостаточную загрузку номерного фонда и инфраструктуры отеля, активными продажами никто помимо генерального директора не занимался. Сам гендиректор занимался продажами в свободное от текучки время, что составляло, с его слов, не более 10% от общего количества рабочего времени. Данная информация послужила рекомендацией закрепить за отдельным сотрудником приоритетную задачу по привлечению новых клиентов, работы с существующими клиентами и увеличению выручки от продажи услуг. Данный функционал генеральный директор решил закрепить за своим заместителем.
Выводы по результатам проведенного аудита
После проведенного анализа рабочая группа свела полученную информацию и свои предложения в единую таблицу, которая и была презентована акционерам.
Кликните, чтобы посмотреть таблицу
Из таблицы следует, что основная проблема по загрузке отеля приходилась на «незимний» период, поэтому при мозговом штурме особое внимание уделялось развитию и заполняемости именно в это время года. Также стало возможным определить приоритетные (по марже и доходу) услуги и целевые группы. Данная информация стала основой для принятия стратегических решений.
Формат данной таблицы может использоваться и в дальнейшем. Например, к руководству поступает предложение по удалению из перечня той или иной услуги или, наоборот, введению новой услуги. Дополнив новой строкой данную услугу и спрогнозировав ее потребление существующими целевыми группами, можно с большой точностью определить целесообразность реализации новой инициативы.
Со временем названия строк и столбцов исходной таблицы существенно изменились, что говорит об ее практическом использовании менеджментом в качестве рабочего инструмента.
Основные рекомендации
- Получать обратную связь от гостей через анкетирование при выезде из отеля.
- Составить полный перечень услуг. При проведении расходов относить расходы на тот или иной вид услуг, ввести необходимую аналитику в управленческий учет.
- Внедрить разработанную систему мотивации.
- Закрепить функционал по продаже услуг (в первую очередь – новым клиентам) за отдельным сотрудником (не генеральным директором).
- Использовать полученную таблицу при разработке новых целевых групп и/или при анализе предложений по развитию новых/существующих услуг.
***
Эффективные антикризисные стратегические решения не являются прерогативой людей с уникальными компетенциями из крупных и дорогих консалтинговых компаний. При соблюдении простой и доступной методики и наличии внутренней мотивации менеджмента и акционеров такие эффективные решения может принимать руководство практически любого малого и среднего бизнеса.
Фото: freepik.com
Странно, у меня регулярно официанты интересуются - как Вам блюдо. Понятно, что приходить с анкеткой не очень красиво, особенно если не уметь, но пользовательские оценки - это более чем нормальный показатель качества продукта.
Хотя более цивилизованный метод - это интернет-сайты с каталогами ресторанов и отелей, где посетители оставляют отзывы по своей инициативе. Я в первом комменте даже говорил, что это нормальный источник.
Я ещё раз повторюсь: Автор публикации не указал, о каком конкретно объекте идёт речь - он дал только направление "на запад" и примерное расстояние от Москвы - около 150 километров. Я зашёл на www.tripadvizor.ru и посмотрел, какие там есть объекты и какие о них отзывы, там размещают и отзывы реальных посетителей (сам оставляю отзывы там и на букинге). Нелестные отзывы, к сожалению, не редкость, причём, судя по подробному описанию ситуации - обоснованные!
Тут дело не в объекте, а в том, что такой сценарий развития и угасания - не редкость...
Конечно, кто же может подумать, что в общественных местах может вестись видео- и аудиозапись) Такого же не бывает)
Интересуются да. Я вообще думаю что это какая то техника подбадривания клиентов для того, чтобы получать чаевые. В большинстве случаев чел скажет что хорошо спасибо. Если он это сказал, то не оставить чаевые потом или оставить мало - уже труднее.
Вряд ли они эту инфо собирают и передают. Это просто их техники установления контакта с клиентами.
По-моему, это и после чаевых задают.
В статье все понятно и знакомо, кроме одного: Почему завхоза назвали генеральным директором?
Судя по тексту этот человек выполнял только обязанности завхоза, а генерального директора на этой зоне отдыха нет.
А как, не опрашивая клиентов?
Заезд, длящийся 30 минут, я субъективно переношу хорошо. Если я как гость в каком-то отеле сижу в очереди на оформление 30 минут, то, на мой взгляд, ничего страшного.
Если уборщица рявкает: "Куда претесь - не видите, помыто?" - меня это обычно смешит. Такая уборщица - колоритный персонаж для написания юмористических рассказов, съёмок шаржей.
В плане питания: я не употребляю только кисель. То, что не кисель, ем спокойно, и если за 7 дней пребывания в отеле каждое утро дают одинаковый набор блюд (там, каша+бутер+чай), для меня нормально.
Теперь представьте, что я открываю отель.
Если не проводить опрос гостей, а ориентироваться на свои субъективные взгляды, то у меня гости будут по полчаса торчать у стойки регистрации, слушать гневные окрики уборщицы и есть каждый день на завтрак кашу с бутерами.
А если провести опрос 100 гостей, то выяснится:
- Только 15 % так же, как я, спокойно относятся к процедуре регистрации длительностью 30 минут. А что остальные? 35% испытывают лёгкое раздражение, а 50% откровенно взбешены.
- Только 6% опрошенных веселятся, как и я, при гневных выкриках уборщицы. Остальные: 24% испытывают желание дать в морду уборщице, а для 70% такое поведение уборщицы является хамством и критерием отказа от услуг отеля.
- Только 20% так же, как я, согласятся есть одинаковую кашу каждый день. А вот 80% не нравится, если в течение 7 дней ежедневно подают на завтрак одинаковые блюда.
Поэтому опросы клиентов обязательно нужны - чтобы понимать, какого уровня сервиса ждут клиенты, что для них важно в предоставляемой услуге.
Если не проводить опрос, а ориентироваться на своё мнение, то можно не попасть в ожидания клиентов.
Вопрос в том, стоит ли собирать эти ценные сведения методом опроса в конкретном отеле Московской области? Ведь они даже через букинг продают бронирования. То есть бизнес глобализован. Клиенты изучены в гостиничном бизнесе. Есть отработанные практики. Зачем все эти знания начинать приобретать заново? Ведь опрос - дело непростое. Его разработка, сбор данных и анализ. В таких случаях нужно маркетинговое специализированное агенство. Если его нет, то стоит создать. Приехали эксперты. Провели аудит. Написали отчет и программу мероприятий.
Потому что в конечном итоге подобные бизнесы будут двигаться к унификации. Если уже началось, что они через букинг бронируют, значит постепенно они будут стандартизироваться. То есть клиенты будут ожидать уже увидеть определенный набор услуг и стандарты этих услуг. Как франшиза, только без единого брендинга или с ним. Возможно создать такую франшизу, которая уже все стандарты будет внедрять.
Там его и не должно быть. Там нужен завхоз, который следит за порядком и соблюдением стандартов. На каждый небольшой отель находить генерального директора и команду по развитию бизнеса - это слишком расточительно.
Конечно, сейчас отзывы оставляют, главным образом, на букинге, островке и других сайтах бронирования. Возможно, внедрять ещё заполнение бумажной анкеты в самом отеле смысла нет.