Памятка руководителю: как выбрать коуча для организации

Коучинг – услуга высокоинтеллектуальная, инновационная и недешевая, а рынок все еще находится в стадии формирования. Давайте разберемся, как сделать правильный выбор среди множества компаний, школ, авторских методик, последователей agile-коучинга и фрилансеров. Для этого организации нужно ответить себе на два вопроса: какие задачи хотим решить с помощью коучинга, и каким коуч должен быть.

Зачем нужен коуч

  1. Для управления изменениями, реорганизации, при слияниях и поглощениях. Он сделает все возможное, чтобы изменения прошли гладко, с минимальными потерями, чтобы сотрудники не просто смирились с переменами, как с неизбежным злом, а сохранили продуктивность и положительный настрой.
  2. При постановке и решении стратегических бизнес-задач. Руководитель и его команда самостоятельно проведут диагностику бизнеса, расставят приоритеты, примут управленческие решения, поставят цели, распределят ресурсы.
  3. В управлении командами. Все более популярным становится проектный подход и, как следствие, коучинг команд. В распределенной экономике ключевые бизнес-задачи решают команды, члены которых могут быть разбросаны по разным странам. Управление командами (особенно, удаленными) – отдельная компетенция руководителя, которая становится все более востребованной.
  4. При внедрении новых технологий. Вместе с руководителем и его командой коуч проанализирует влияние инноваций на внутренние процессы, продукт, клиентов, продвижение, продажи, логистику и другие аспекты жизнедеятельности компании, а команда построит «дорожную карту» внедрения инноваций.
  5. Когда есть потребность в поддержании ресурсного состояния (эффективности и работоспособности) сотрудников и организации в целом. Профилактика эмоционального выгорания – область применения навыков коуча.
  6. При формировании (изменении) корпоративной культуры. Чтобы сократить дистанцию между декларациями и реальной жизнью. Он поможет понять, чем на самом деле живет компания, какими культурными кодами руководствуется, на какие ценности ориентируется. Особенно актуальна помощь коуча в международных компаниях или при управлении распределенными командами.
  7. Для повышения эффективности руководителей высшего звена и первых лиц компаний.
  8. Для внедрения наставничества в организации. Это позволит сделать компанию гибкой, самообучающейся, с сильной корпоративной культурой и готовой к новым вызовам.
  9. Когда организация переживает сложные времена и нужно найти новые смыслы и ресурсы, чтобы выбраться из кризиса. Коуч создаст условия, при которых вместо поиска виноватого компания найдет решение.
  10. Коучу можно поручить любые другие задачи, направленные на развитие и на повышение эффективности организаций и сотрудников.

Для чего не нужен коуч

  1. Чтобы свалить на него ответственность за непопулярные решения и за ошибки. Эта идея обречена на провал, потому что коуч – не советник, он помогает руководителю принять осознанное решение, найти ресурсы и выйти на новый уровень, но не учит жить. Опытный коуч просто не возьмется за эту работу.
  2. Чтобы «подстегнуть» сотрудников, которые с точки зрения руководства работают не с полной отдачей. Коуча нельзя рассматривать как дисциплинарную меру. Наоборот, эта высококвалифицированная и недешевая услуга может быть прекрасным способом поощрения для сотрудников, которым нужно справиться с новыми проектами или освоить новые полномочия.
  3. Для мгновенного результата. Качественные изменения не происходят за один день. Можно приделать гусенице крылья и заставить ее летать, но она не станет бабочкой. Должны произойти внутренние изменения. Это применимо как к человеку, так и к организации. Оптимальный вариант – договориться о долгосрочном сопровождении организации и/или руководителя.
  4. Если вы или ваша компания не готовы к тому, чтобы работать в атмосфере прозрачности, конструктивного диалога и не настроены на то, чтобы что-то менять.

Получается, что нужно искать коуча, чьи компетенции или специализация подходят под поставленные задачи, но нелегко сориентироваться среди большого количества школ, институтов, авторских курсов и методик. К сожалению, адекватно оценивать свою квалификацию и предоставлять только достоверную информацию о своих услугах и квалификации может ограниченное число профессионалов.

Поэтому я рекомендую ориентироваться на следующие параметры:

  • Ценности. Обязательно пообщайтесь с человеком, объясните, что важно для вас в проекте, выясните, какие ориентиры у коуча, что для него «хорошо», а что «плохо». Насколько у вас совпадает картина мира? Если, например, вы хотите реализовать проект любой ценой, на разрыв аорты, а коуч исповедует бережное отношение к людям, то вам трудно будет найти взаимопонимание.
  • Этика. Поговорите о писаных и неписаных этических правилах работы коуча. Если он (она) является членом профессиональной ассоциации, то это большой плюс, потому что такой специалист будет априори придерживаться этических норм в работе.
  • Багаж. Успешные проекты, отзывы клиентов, образование, дополнительное образование, отзывы коллег, членство в профессиональных ассоциациях, факт регулярного прохождения коучинговой супервизии (для повышения качества работы, профессионального роста и осознания ответственности перед клиентами).

Где искать коучей

  • На сайтах профессиональных сообществ. Это будет означать, что эксперт прошел «предварительный отбор».
  • На профессиональных и профильных конференциях. Изучайте списки спикеров и участников мероприятий – в них участвуют люди, настроенные на личное развитие и профессиональный рост.
  • На мероприятиях, посвященных коучингу, фасилитации, вопросам развития человеческого капитала – по тем же причинам.
  • С помощью старого доброго «сарафанного радио»: спрашивайте рекомендации друзей и коллег. Ведь коуч будет работать с самым ценным, что у вас есть – с людьми. Нужно очень тщательно выбирать того, кого вы к ним подпустите.

Есть еще одно очевидное решение – вырастить коуч-компетентного специалиста в своих рядах. Совсем необязательно всех и каждого превращать в коуча, ведь это призвание, а призвание должно найти человека само, как и в других творческих профессиях. Зато коуч-компетентный специалист прокачает навыки коммуникации, недирективного общения и обратной связи, будет создавать условия для развития, создаст доверительную атмосферу в компании, будет полезен в кросс-функциональных проектах и для работы с командами. И чем больше будет таких специалистов, тем успешнее будет компания.

Фото: freepik.com

Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель группы, Москва
Валерий Овсий пишет:
Если команда это группа людей объединённых общей целью и разделяющих единые подходы и ценности то где она должна быть в нашей компании? Ведь понятно что мои цели директора и совладельца сильно отличаются от целей ТОП менеджеров и уж тем более рядовых сотрудников. Так же большие различия по ценностям и прочим...

Для этого и существует групповой и командный коучинг. Целью работы команды или группы в коучинге может стать как раз - "Как сблизить цели руководителей и подчинённых"

Консультант, Москва
Валерий Овсий пишет:
Если команда это группа людей объединённых общей целью и разделяющих единые подходы и ценности то где она должна быть в нашей компании? Ведь понятно что мои цели директора и совладельца сильно отличаются от целей ТОП менеджеров и уж тем более рядовых сотрудников. Так же большие различия по ценностям и прочим...Я не вижу место для команды.

Любые противоречия интересов создают напряженность, которая может стать как отрицательным фактором , способствующим конфликтам, дезорганизации совместной деятельности, так и положительным, который при правильном использовании напряженности может стать побуждающим фактором к решению назревших противоречий. Все зависит от желания сторон разрешить эти противоречия в приемлемой для обеих сторон форме. Это общее положение, о котором знают все. Необходимо не только знание, но главное желание и еще главнее активное действие.


Researcher, Москва
Елена Аронова пишет:
Для этого и существует групповой и командный коучинг.

Форм, видов и методов мошенничества существует очень много. Некоторые из них так и называются.
Кстати, читал что уже есть предложения "коучинг по фотографии". Вы еще не практикуете?


Елена Аронова пишет:
Как сблизить цели руководителей и подчинённых"

А зачем это делать? Что значит сблизить? На работе у КАЖДОГО!!! есть должностные инструкции где указаны цели которым они ДОЛЖНЫ!! следовать.

А личные, бытовые цели меня не интересуют. Сотрудник как свободная личность вне работы НЕ ДОЛЖЕН быть связан общими со мной целями.

Руководитель управления, Казань
Валерий Овсий пишет:
Если команда это группа людей объединённых общей целью и разделяющих единые подходы и ценности то где она должна быть в нашей компании? Ведь понятно что мои цели директора и совладельца сильно отличаются от целей ТОП менеджеров и уж тем более рядовых сотрудников. Так же большие различия по ценностям и прочим...Я не вижу место для команды.

Валерий Иванович, безусловно прав (как директор/собственник).

Надо изначально, ликвидировать все команды с их ценностями и лидерами, лучше сразу лидеров не брать.

Все логично - "Генеральная линия партии не подразумевает внутрипартийных фракций"

А в остальном согласен, коуч/учитель в организации не нужен, если это не сам руководитель, или это не его ученик/доверенное лицо, которого он выдрессировал и дал команду "ФАС" - беги обучай, иначе вылетишь!

Researcher, Москва
Денис Перевезнов пишет:
Валерий Иванович, безусловно прав (как директор/собственник).Надо изначально, ликвидировать все команды с их ценностями и лидерами, лучше сразу лидеров не брать.

"Спорить о вкусе устриц и кокосовых орехов с теми, кто их ел..."(С)

Посему спорить или доказывать что мои подходы, методы, принципы в управлении лучше или хуже МОЖНО с руководителем, который придерживается ИНЫХ принципов и ПРОДЕРЖАЛСЯ на рынке более 5 лет.

Спорить с консультантами, которые "пасутся" на полях "командообразования", "лидерства" пустое занятия, хотя для меня иногда полезно для тренировки ....

Руководитель управления, Казань
Валерий Овсий пишет:
"Спорить о вкусе устриц и кокосовых орехов с теми, кто их ел..."(С)

Цитата избита до неприличия, лично мне, устрицы нравятся, но не регулярно, предпочитаю картошку с укропчиком и лучком...

Валерий Овсий пишет:
Спорить с консультантами, которые "пасутся" на полях "командообразования", "лидерства" пустое занятия, хотя для меня иногда полезно для тренировки ....

Если Вас укусил комар, то Вы не будете строить планы о том чтобы покусать его в ответ...

Ну даже если и составите план, то не ...)))

Руководитель группы, Москва
Валерий Овсий пишет:
А зачем это делать? Что значит сблизить? На работе у КАЖДОГО!!! есть должностные инструкции где указаны цели которым они ДОЛЖНЫ!! следовать.

Сблизить - для более эффективной работы.

Например, у руководителя отдела цель - чтобы отдел выполнял kpi. Потому как высшее начальство будет повышать этого руководителя в случае, если его отдел выполняет kpi.

А большинству рядовых сотрудников отдела kpi не важны. У них цель - как сохранить физический комфорт и душевное равновесие в условиях высоких нагрузок в рабочее время. И тот факт, повысят или не повысят их начальника, рядовым сотрудникам тоже безразличен.

Налицо разные цели руководителя отдела и рядовых сотрудников. Это влияет на эффективность работы отдела: kpi выполняются плохо.

В ходе группового коучинга каждый участник проговаривает вслух - какой цели в коучинге он хотел бы достичь. После того, как все проговорили ожидаемую цель, идёт работа над тем, чтобы каждый прояснил для себя: насколько реалистичны эти ожидания, если нереалистичны, то как их можно скорректировать, чтобы они стали реалистичными; к какому сроку возможны изменения; какие условия необходимы для изменений. В итоге вырабатывается общий, устраивающий всех курс тактики дальнейшей работы отдела и каждого его участника.


Консультант, Москва
Елена Аронова пишет:
Валерий Овсий пишет:
А зачем это делать? Что значит сблизить? На работе у КАЖДОГО!!! есть должностные инструкции где указаны цели которым они ДОЛЖНЫ!! следовать.

Сблизить - для более эффективной работы.

Например, у руководителя отдела цель - чтобы отдел выполнял kpi. Потому как высшее начальство будет повышать этого руководителя в случае, если его отдел выполняет kpi.

А большинству рядовых сотрудников отдела kpi не важны. У них цель - как сохранить физический комфорт и душевное равновесие в условиях высоких нагрузок в рабочее время. И тот факт, повысят или не повысят их начальника, рядовым сотрудникам тоже безразличен.

Налицо разные цели руководителя отдела и рядовых сотрудников. Это влияет на эффективность работы отдела: kpi выполняются плохо.

В ходе группового коучинга каждый участник проговаривает вслух - какой цели в коучинге он хотел бы достичь. После того, как все проговорили ожидаемую цель, идёт работа над тем, чтобы каждый прояснил для себя: насколько реалистичны эти ожидания, если нереалистичны, то как их можно скорректировать, чтобы они стали реалистичными; к какому сроку возможны изменения; какие условия необходимы для изменений. В итоге вырабатывается общий, устраивающий всех курс тактики дальнейшей работы отдела и каждого его участника.


НЕ НАДО предлагать руководителю "костыли" в виде коучей и прочих уважаемых специалистов, которые будут решать за него задачи. И не надо придумывать задачи, которые якобы не может решить руководитель, а вот..."костыль" сможет. Каждый должен заниматься своим делом.

Нормальный руководитель НИКОГДА не отдаст в аутсорсинг решение внутренних проблем. Он их будет решать сам, иначе не сможет он руководить процессами и людьми. Не будет ему доверия. Это как в школе, когда классная дама бегает жаловаться на учеников директору.

Приведенная выше "проблема" выглядит искусственной, и предлагаемое решение - тоже. Если КПЭ выполняются плохо, их плохо поставили (без участия тех же сотрудников, которые не хотят "мотивироватья на чужие задачи") , или они, КПЭ, вообще в данном случае не нужны. Для этого надо рукава засучить, мозги включить и ногами по бизнес-процессу пройти - посмотреть, что не работает. Поэтому для многих руководителей описанная выше церемония группового коучинга ("...каждый участник проговаривает вслух...После того, как проговорили...") - это не решение задачи, а уход от решения.

Бизнесу обязательно нужны внешние ресурсы - обучение, консалтинг, экспертиза. Под реальные задачи. В дополнение к внутренним ресурсам, а не вместо их. Под неусыпным и непосредственным руководством руководителя, извините за тавтологию. Но заменить нечем и некем:-).


Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина
Алексей Ягнов пишет (01 октября 2018, 15:28): "... русский язык стремительно засоряется всякими заимствованными "коучами" и "измами". Так и до деградации недалеко."

*** Согласен. Только, деградация УЖЕ наступила. Просто её масштаб еще не осознан. Сейчас практически каждая интернет-публикация молодых читается "со словарём". За иноязычными терминами прячется отсутствие практических знаний-опыта.

К примеру, зачем термин "коуч"? -- Есть же в русском языке термин "наставник". А дело в том, что знания-опыт "наставника" существенно превосходят оные у объекта наставничества. А на роль "коуча" может претендовать даже дитё из-за парты, начитавшееся "передовых практик". Такие "коучи" считают возможным "наставлять" (а не консультировать по заказу!) даже опытных руководителей.

Александр Жириков +2192 Александр Жириков Генеральный директор, Хабаровск

Никто не спорит с тем, что даже очень умному и опытному руководителю требуются консультации. Всё знать невозможно. Но ни один коуч (тренер бизнес-тренеров) не сможет заменить руководителя (директора) компании.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.