Руководитель как коуч: развитие команды

В прошлой статье «Зачем руководителю использовать коучинговый подход в управлении» мы обсуждали, как применять коучинговые методы в индивидуальной работе с сотрудниками. Сейчас расширим фокус внимания на работу с командой в целом.

Как появляется чувство команды и почему важны командные ценности?

Команда – это не застывшее явление. Это скорее то чувство, которое появляется в особые, «пиковые» моменты единения и совместного достижения сложной цели, и особенно в моменты триумфа! В такие мгновения происходит соединение людей на уровне ценностей, и создания общей командной идентичности. И чем чаще сотрудники испытывают такие состояния, там легче им понимать друг друга с полуслова, синхронизировать действия и главное – они испытывают удовлетворенность и радость от совместной работы. Такие команды начинают работать не просто ради денег, их начинает объединять общая миссия. И тогда качество самой работы возрастает многократно, и повышается уровень счастья.

То, насколько группа сотрудников сможет сплотиться и действовать как команда, зависит во многом от руководителя. Когда он является не просто формальным начальником, а истинным лидером для этих людей, вызывающим их искреннее уважение. И особенно, если он проявляет себя как коуч по отношению к ним. Про индивидуальный коучинговый подход мы уже рассказали, рассмотрим теперь методы командной работы в коучинговом стиле.

И первыми мы хотим отметить командообразующие мероприятия, которые может организовать руководитель собственными силами или с приглашением командного коуча. Эти мероприятия могут как включать в себя элементы веревочного курса и проходить на природе, так и проводиться в офисном помещении. Основной компонент, который из развлечения превращает мероприятие в командный коучинг – работа на уровне ценностей, командной идентичности и миссии. Участники могут поделиться друг с другом историями коучингового взаимодействия, узнать глубже друг друга с помощью метафорических рисунков, обсудить и нарисовать общую миссию и выработать правила командного взаимодействия в повседневной работе.

Собрания по подведению итогов и постановке целей

Обычно эти формальные собрания вызывают у сотрудников гамму чувств – скуку, страх, раздражение, и изредка – удовлетворение от получения поощрения. Но на самом деле в этих собраниях кроется мощный ресурс мотивации и развития команды. Ведь именно синхронизируя видение общей цели, можно совершать по-настоящему командные действия. Поэтому, мы разрабатываем с руководителями серию собраний, последовательно реализующих процесс командного коучинга. Собрания могут быть как уровня отдела, так и уровня компании (например, собрание управленческой команды).

На первом собрании стоящая перед командой бизнес-цель уточняется и конкретизируется по подцелям (используем инструмент «колесо»). Команда совместно записывает наилучший результат, к которому будет идти и составляет дорожную карту с точками промежуточного контроля. Выбираются ответственные за каждый участок работы, и команда поддержки. Командой поддержки может выступить сотрудник, в чьи непосредственные обязанности не входит этот участок работы, но который выступает мотиватором и «коучем» для своего коллеги. Также, совместно обсуждается, какие ресурсы есть у команды, а какие необходимо найти.

Также, команда планирует периодичность следующих собраний. В зависимости от специфики отрасли, это могут быть ежедневные 15-минутки, или еженедельные получасовые встречи. Эти встречи-синхронизации рекомендуется проводить стоя, у общей доски, чтобы визуализировать идеи и сохранять тонус и лаконичность выступлений. Каждый по очереди сообщает, что сделано, что собирается делать до следующего собрания, и какая нужна поддержка. Прогресс отмечается на общей доске проекта. Маленькие победы, превышающие ожидания, обязательно отмечаются, усиливая чувство гордости авторов, и тем самым повышая мотивацию всей команды. При наступлении «контрольных точек» команда выделяет на собрание чуть больше времени и производит сверку плана и факта, производит корректировку при необходимости.

При подведении итогов лидер-коуч спрашивает сотрудников, что помогло им достичь успеха, какие качества и компетенции у них развились в процессе. Такую же обратную связь могут дать члены команды друг другу – что им особенно нравилось в партнерстве с конкретным человеком. Таким образом, собрания превращаются в инструмент развития осознанности сотрудников и командного духа.

Из нашего описания может возникнуть ощущение «рафинированной» картинки, оторванной от жизни. Однако, это описание реального опыта команд, с которыми мы работали. Конечно, бывают и конфликты, и неудачи, хотя заметно реже, чем в традиционных коллективах. И в этих ситуациях лидеру-коучу важно следовать правилу: негативное – локализовать, позитивное – распространять. То есть, сложные в эмоциональном плане вопросы решаются индивидуально, а на собраниях максимально поддерживается позитивная атмосфера. Потому что, когда человек испытывает негативные эмоции – эго интеллектуальная работоспособность падает, и если он «заражает» негативом остальной коллектив – то это напрямую влияет на результативность, и, как снежный ком, ведет за собой серию неудач. И наоборот, празднование успехов, взаимная поддержка повышает мотивацию и усиливает возможности участников.

Собрания – мозговые штурмы по поиску решений

Когда команда ставит перед собой амбициозные цели, или когда стремительно меняющиеся внешние обстоятельства ставят серьезный вызов – то головой одного только руководителя не обойтись. Коллективный разум профессионалов способен найти решения, выходящие за рамки привычного мышления, за счет разнообразия мнений и поиска на стыке разных сфер деятельности. Поэтому, на такие командные мозговые штурмы полезно приглашать и лояльных коллег из соседних отделов, которые могут дать свежий взгляд и повернуть размышления в новом направлении. В моей практике был случай, когда одиннадцатилетняя девочка, вовлеченная в мозговой штурм по бизнес-теме, своим «наивным» предложением просто перевернула шаблон участников и дала толчок к появлению нестандартного решения.

Существует множество моделей мозговых штурмов, и в этой статье мы не ставим целью их описание. Желающие увидеть конкретный сценарий могут прочитать его в моей статье по командному коучингу, опубликованной на сайте Международного Эриксоновского Университета коучинга, выпускником которого я являюсь. Отметим только несколько полезных моментов.

Во-первых, роль руководителя. Чтобы максимально раскрыть творческий потенциал всех членов команды, руководителю необходимо минимизировать свое влияние, стать или рядовым членом команды, высказывая свое мнение в середине, а не в начале и не в конце, или выступать в роли командного коуча, оставаясь за кадром и не привнося своих решений. Оба варианта доказали свою эффективность на практике, и самый лучший вариант – когда руководитель чередует эти способы. То есть и сам проводит мозговые штурмы по тем темам, которые выпадают из его зоны компетенции, и приглашает внешнего коуча, чтобы самому вовлечься в процесс генерации идей.

Во-вторых, правила работы команды. Важно, чтобы вся команда приняла единые правила, направленные на максимальную эффективность процесса. Обычно это правило активного участия каждого, позитивного принятия всех идей, разделения этапа генерации идей и этапа критики.

В-третьих, важность визуализации идей. В процессе обсуждения участники находятся в особенном эмоциональном состоянии, и рождающиеся гениальные идеи кажутся настолько очевидными, что забыть их просто невозможно. Но такие идеи похожи на сновидения – уже следующий яркий образ начисто стирает их из памяти. Поэтому в команде важно выделить одного или несколько человек, ответственных за фиксацию всех идей на большом листе бумаги.

В-четвертых, польза стикеров. Когда необходимо сгенерировать первоначальный объем разнообразных идей, с которыми дальше работать, то нередко возникает ситуация молчания, или первым высказывается самый активный участник, и все остальные повторяют разные вариации уже сказанного. Чтобы обеспечить полную вовлеченность всех участников, включая молчаливых, и избежать взаимного влияния мнений, рекомендуем использовать стикеры. Коуч задает команде вопрос и раздает по три-семь стикеров на человека (в зависимости от размера группы, чем меньше людей – тем больше стикеров), с просьбой написать лаконично ответы, один ответ – один стикер. Затем собирает их, перемешивает, и наклеивает на общую доску, согласовывая с командой объединение похожих. Так возникает общее поле идей, и каждый член команды внес свой вклад. Особенно сильный эффект единения возникает, когда одна и та же идея повторяется у большинства участников. При этом, неожиданные идеи, выпадающие из общего поля – могут как раз являться ниточкой для раскручивания нового нестандартного решения, выхода за рамки привычек группы.

Какой эффект дают такие мозговые штурмы, проводимые в коуч-формате? Во-первых, тот результат, ради которого они проводятся – новые нестандартные решения, направленные на повышение эффективности. Во-вторых, высокая мотивация команды в реализации этих решений – ведь каждый внес вклад в общее решение, и публично сам взял на себя ответственность за свой участок работы. В-третьих, улучшается психологическая атмосфера в коллективе, когда принципы мозгового штурма (сначала выслушать и понять идею, а потом искать слабые стороны) становятся привычными и в повседневном рабочем взаимодействии. В-четвертых, повышается лояльность сотрудников к компании, так как они чувствуют себя значимыми, не просто исполнителями, а творцами, непосредственно влияющими на успех компании. Ну и в-четвертых, у каждого участника воспитывается установка не жаловаться, как все плохо, и не ждать, когда все изменится, а активно думать, искать наилучшее решение.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Эрнст Мальцев
  На это просто напрашивается цитата из повести Хольма ван Зайчика "Дело жадного варвара" (комм...
Все дискуссии
HR-новости
Исследование: что доводит сотрудников до выгорания

Большинство респондентов регулярно испытывают нехватку ресурсов, сталкиваются с размытыми задачами, переработками, а также ощущают давление негласных корпоративных правил.

Большинство россиян считают работу в креативной индустрии привлекательной

76% хотели бы попробовать себя в роли креативного продюсера, при этом у половины из них нет четкого представления, чем занимается этот специалист.

Средние зарплаты в отрасли туризма и гостеприимства выросли на 52% за год

Рост внутреннего туризма стимулирует спрос на кадры, а конкуренция за них меняет подходы работодателей.