Может ли управление опытом сотрудников стать новым ресурсом бизнеса?

В западных компаниях набирает популярность новая функция – управление опытом сотрудников (Employee Experience Management). Пионерами движения стали признанные инновационные лидеры (Airbnb, Google, Facebook, Adobe, Bain&Co). Однако уже многие компании говорят о перестройке своих организационных моделей в новом направлении. Кто-то по этому поводу демонстративно упраздняет HR-подразделения, обозначая, таким образом, принципиально иной подход к управлению персоналом. В других компаниях именно HR подхватывают новый тренд и декларируют полное обновление своего привычного функционала.

В чем заключается новаторство западных коллег, и чем оно отличается от уже традиционной борьбы за удовлетворенность и вовлеченность персонала? Как «тенденция» может проявляться или уже проявляется в российских компаниях?

Историческая аналогия

Маркетологам хорошо известно понятие Customer Experience – потребительский опыт как сумма взаимодействий потребителя с компанией / брендом на протяжении всего жизненного цикла отношений.

Компании, ориентированные на длительное пребывание на рынке, прилагают усилия к тому, чтобы этот суммарный опыт был устойчиво положительным, будь это прямые контакты (человек совершил удачную покупку в магазине) или косвенное взаимодействие, включая «сарафанное радио» (человек слышал, что его сосед совершил удачную покупку в этом магазине). Товарная политика компании, мерчандайзинг, технологии продаж и сервиса, программы лояльности, реклама – все направлено на «зарабатывание лайков» от клиента и формирование позитивного потребительского опыта. Именно он, по оценкам аналитиков, превращает капризного потребителя в устойчивого приверженца и, в конечном счете, выступает как драйвер столь же устойчивого коммерческого успеха рыночных компаний.

Это короткое вторжение на территорию маркетологов потребовалось исключительно для того, чтобы провести аналогию между потребительским опытом и «опытом сотрудников», ставшим в последнее время объектом внимания продвинутых западных работодателей.

Понятие «опыт сотрудников» определяется его идеологами как «сумма восприятий / впечатлений, которые формируются у сотрудников при взаимодействии с организацией, в которой они работают» (понятие Employee Experience подразумевает опыт не только рядового персонала, но и руководителей, т. е., всех, кого нанимает работодатель – прим.). То есть, речь идет о тех же «лайках», только в данном случае их ставят (или не ставят) сотрудники своему работодателю.

Теоретически, работодатели давно знают, что недовольные своей организацией сотрудники не будут работать с полной отдачей – ни во имя высоких целей бизнеса, ни на благо клиентов. По этому поводу сначала в западной (начало 90-х годов), а потом и в отечественной корпоративной практике появились категории «удовлетворенность» и «вовлеченность» персонала, а также люди (и это, как правило, эйчары), которые за эти категории «отвечают». Во многих компаниях проводятся опросы сотрудников и другие диагностические процедуры (например, Gallup 12Q ), принимаются меры по удовлетворению выявленных потребностей и мониторятся результаты.

Исследования последних 20+ лет показали корреляцию этих и финансовых результатов бизнеса: в компаниях с высоким индексом удовлетворенности и вовлеченности персонала акционерная доходность и операционная прибыль в среднем на 17- 20% выше, чем в компаниях с низким индексом (см. исследования Aon Hewitt, Gallup International, Hay Group и Towers Watson) . Вот такая простая арифметика: если персонал компании доволен работодателем, работодатель получает плюс 20% доходности.

Как управлять опытом сотрудников

Управление опытом – это управление «лайками» сотрудников. В отличие от предыдущих этапов «борьбы» за удовлетворенность и вовлеченность, ключевым словом в процессе является «управление». По замыслу идеологов нового тренда, необходимо удовлетворять Парето-потребности персонала – те, которые максимально влияют на доходность бизнеса.

Стандартные опросы удовлетворенности («ковровое бомбометание») такую задачу не решают, нужны точные попадания («снайперские выстрелы») в приоритетные «точки нужды», выявленные в результате глубокого анализа работы персонала по всем направлениям деятельности организации.

Аналогия управления опытом сотрудников с клиентской работой подсказала и соответствующие методы изучения «внутреннего спроса». У наших западных коллег наиболее популярными инструментами решения этой задачи стали технологии дизайн-мышления (Design Thinking, опробованные на изучении потребительского спроса. Эти технологии позволяют пройти «тропой клиента» (в нашем случае – сотрудника) и выявить реальные потребности в «продукте / услуге» (например, в изменении бизнес-процесса или условиях труда), а также заручиться мнением самих потребителей о его пользе и качестве.

Подобный подход не является революцией – всегда были и будут руководители, которые ценят опыт сотрудников. Новаторство заключается в попытке масштабировать успехи организаций, которые живут в «культуре управления опытом сотрудников».

Эта культура пришла из компаний (IT, телекоммуникации, медиа, логистика, фармацевтика, другие виды высокотехнологичных производств), которые неслучайно называют инновационными демократиями – их сотрудники, даже если не являются акционерами (но часто являются), вовлечены в принятие решений на всех уровнях и по всем направлениям деятельности. Другими словами, в этих компаниях изучение «внутреннего спроса» по умолчанию входит в понятие «менеджмент» и распространяется на ключевые аспекты деятельности (стратегия, бизнес-процессы, оргструктура, инновации, социальные политики).

Инновационные демократии также обогатили современный менеджмент понятием интеллектуальной гегемонии, или лидерства («лидером является тот, кого признают лидером другие в условиях совместной работы»). В этих компаниях минимум иерархии и бюрократии (они представляют собой компактные горизонтальные структуры или сети, состоящие из компактных самостоятельных единиц); им не нужны лишние процедуры и лишние функции. В большинстве инновационных компаний нет HR-подразделений, что не может не вызывать соответствующих эмоций у борцов с «засильем» эйчаров в современных организациях. Помимо интеллектуальной гегемонии, «управление людьми» осуществляют сами люди («холакратия», от англ. whole – «целый, общий» – общее управление, «власть коллектива»), или образуются симбиозы власти, при которых сотрудники остаются активными соучастниками процессов управления (партисипативное управление).

Подобный подход во многом определяется спецификой бизнеса инновационных компаний: его высокая доходность обеспечивается, попросту говоря, уникальными мозгами сотрудников (не случайно на рынке интеллектуальных ресурсов вместо привычного термина headhunting («охота за головами») используется brain hunting («охота за мозгами»), и работодателю выгодно создавать условия, в которых «мозги» работают наиболее продуктивно. А кто лучше сотрудников знает, что нужно для их же продуктивной работы? Поэтому работодатели-инноваторы изучают и удовлетворяют «внутренний спрос», с высокой степенью вероятности рассчитывая на рентабельность своих инвестиций. В этом им опять помогает аналитика.

В рейтинге предпочтений инновационно-ориентированного рынка труда на первом месте стоит возможность профессиональной самореализации. То есть, другими словами, сотрудники инновационных компаний, в первую очередь, ставят своему работодателю «лайки» за интересную работу, творческие задачи и прочие связанные категории, создающие им возможности реализовывать свой потенциал. Налицо выгода для работодателя – инвестируя в работу, он получает гарантированный возврат на свои инвестиции в лице мотивированных и результативных сотрудников.

Правда, в этой связи нельзя не сказать и о более широком контексте, чем специфика инновационных компаний, – глобальной гуманизации бизнеса как альтернативе изрядно дискредитировавшему себя вертикальному административно-командному менеджменту. В этом контексте не меньшими инноваторами, чем технократы, являются бизнесы, построенные на «социальных смыслах» («человек не средство, а цель»). Финансовые успехи таких компаний опровергают расхожие представления о том, что в бизнесе нужна «твердая рука», а «власть народа» приводит к анархии, поэтому интерес к их внутренней организации со стороны традиционного («системного») менеджмента явно растет.

Очевидно, что большие вертикально-интегрированные структуры не могут в одночасье перестроиться и позволить себе подобный «разгул демократии» (вспоминается ставший метафорой «слон на танцполе». Но дефицит ресурсов усугубляется, производительность и доходность падают, конкуренция возрастает, и миллиардные прибыли инновационных компаний-лидеров вынуждают традиционный вертикальный бизнес проявлять интерес к управлению опытом – по крайней мере, признавать, что нужно учитывать «опыт сотрудников» и, по возможности, внедрять отдельные элементы нового подхода.

Как представляется, именно этот процесс приобретает сейчас массовый характер в западной практике – внедрение элементов управления опытом, которые позволяют «залатать» отдельные проблемы организаций.

Сильный менеджмент решительно берет ситуацию в свои руки и даже упраздняет HR-структуры («Управление опытом – это задача руководителей!»). Там, где менеджмент не проявляет достаточной инициативы, новый тренд активно внедряют эйчары, чтобы упрочить свои позиции в глазах работодателей, хотя для этого требуется существенная перестройка HR-функции.

Учет того, как сотрудники воспринимают внутренние процессы организации, их трансформации и инновации позволяет «срезать углы», которые мешают людям выполнять свою работу «быстро, просто и с удовольствием» (так определил задачу управления опытом один из руководителей, в компании которого внедряется этот подход).

Как управление опытом победило Open Space и некоторые другие химеры

Одним из первых, и уже хрестоматийных примеров широкого применения управления опытом сотрудников в западной практике стала «победа над Open Space». Революционный переход от «кабинетной системы» к «открытому пространству», случившийся в конце прошлого века, происходил в глобальном масштабе и долгое время считался универсальным решением («совместная работа повышает эффективность», «оптимизируются офисные площади», «сокращаются административные расходы»).

Возможно, поэтому идеологи управления опытом придают такое значение переоценке этого формата (называя его теперь псевдоинновационным) с позиций «опыта сотрудников». Анализ реальных потребностей людей в удобных и продуктивных условиях работы показал, что «открытое пространство» повышает эффективность не всегда и не везде. И даже наоборот, снижает эффективность, если специфика деятельности и личные предпочтения людей требуют автономности. В логике УОС, надо просто «спросить сотрудников» и создать соответствующие условия для их продуктивной работы.

В «победном» зачете также значатся изменения в HR-процедурах, их оптимизация или упразднение. Выяснилось, что с участием сотрудников можно, например, выстроить эффективную политику найма. Новых сотрудников спрашивали, какие практики подбора персонала они считали лучшими на предыдущих местах работы, «лучшие практики» внедрялись, и качество подбора значительно улучшалось. В результате компаниям, внедрившим этот подход, удавалось заметно повысить свой рейтинг на рынке труда как привлекательных работодателей.

Не последнюю роль играет управление опытом в массовых отказах западных компаний от тяжеловесных оценочных процедур (напомним, которые они же и инициировали в 1990-е годы, а мы их до сих пор усердно внедряем).

Вместо многоступенчатой ежегодной оценки эффективности деятельности (Performance Appraisal) руководители обмениваются с сотрудниками регулярной обратной связью (Feedback) – обсуждают рабочие процессы и их результаты. Это означает, что не только руководитель оценивает работу сотрудника, но и сотрудник высказывает начальнику свое мнение о его работе. Известны многочисленные примеры того, как сотрудники отказывают руководителю в доверии, если он не оправдал высокого звания «интеллектуального лидера».

В общем тренде упразднения «лишних» процедур оказались и «компетенции». Начавшаяся тоже в 90-е годы разработка моделей корпоративных компетенций, их выявление у сотрудников и руководителей (оценка, в т. ч., методом ассессмент-центров) и бесконечное «развитие» превратили компании в «анатомические театры». И действительно, выделяя компетенции (лидерство, ориентация на результат, стратегическое видение, системное мышление и пр.), идеологи компетентностного подхода разбирают человека на «запчасти» успеха, которые, по их мнению, можно развивать «по отдельности». Оказалось, что в бизнесе есть более достойное занятие – развивать бизнес. Поэтому сначала инновационные лидеры, а потом и их многочисленные последователи отказались от масштабных компетентностных процедур, высвободив значительный объем времени непосредственно на работу.

«Пошуметь нельзя перестроиться». Где поставить запятую?

Западная мода на управление опытом сотрудником уже достигла Отечества. На форумах и конференциях представители отдельных организаций с энтузиазмом говорят о намерении внедрять новый подход – «управлении впечатлениями сотрудников». Увы, из двух возможных вариантов («впечатления», «опыт») именно в таком переводе пришел к нам зарубежный тренд, поэтому содержание деятельности его поборников будет соответствующим – мы сосредоточимся на «впечатлениях». Добавим новые слова в действующие регламенты и процедуры «борьбы за вовлеченность» и начнем внедрять – бюрократически обстоятельно и с размахом. А потом (или параллельно) яростно низвергать собственные (или «соседские») внедрения. Все как обычно, «пони бегает по кругу».

Но всегда остается надежда на лучших. Не хронических скептиков, знающих наперед, что собирать мнения сотрудников – это базар, а не менеджмент, или что никто бесплатно опытом делиться не будет, и пр. Надежда на лучших, думающих руководителей бизнеса, которые, в водоворотах трендов и тенденций способны, с одной стороны, не бросаться оголтело «внедрять», а с другой – «не выплескивать с водой ребенка», но увидеть здравый смысл в новых подходах к опыту людей – экспертов, специалистов, «старой гвардии», молодых инноваторов (не знающих придуманных кем-то правил игры и поэтому не боящихся создавать новое вне этих правил)…

Надо создавать свой опыт «управления опытом», не полагаясь на чужие рецепты. Перефразируя Сергея Брина, «спросите своих сотрудников, и они вас удивят». Практики уже есть, и это повод для открытого профессионального диалога.

+8756 Михаил Трофименко Аналитик, Нижний Новгород 11 июля 2018, 13:45

Любовь Гвоздилина пишет:
Еще раз хочу сказать Вам спасибо - за внимание к теме и детальность Ваших аргументов. Видно, что тема Вам действительно близка. И я расцениваю Ваши комментарии именно так, как Вы об этом говорите - как обмен мнениями. Все в порядке.
Вы затронули очень важный вопрос - про ответственных консалтеров ("Зачем тогда мы?") и неспособных что-то домыслить руководителей. И про необходимость ждать, когда родятся новые руководители с новыми взглядами, "которые нас поймут".
Видимо, мы принадлежим к разным школам консалтинга. Не вдаваясь в полемику, скажу, что "идеи", которые должны подхватить новые поколения руководителей, не могут родиться где-то ВНЕ бизнеса. Откуда, извините, эти идеи берутся в головах у консалтеров, и такой степени концептуализации, что руководителям надо дорасти до консультантов, чтобы их понять? Я могу допустить, что Вы говорите о руководителях, которые совсем не про концепции и идеи. Но новое рождают лучшие, поэтому в своей работе я ориентируюсь на опыт лучших руководителей в бизнесе. И вижу свою задачу в том, чтобы из отдельных историй успеха создавались практики деятельности. Обязательно с участием тех, кто с этими практиками будет "жить".
Аналитики утверждают, что потенциал знаний, накопленный сегодня в бизнесе, значительно превосходит возможности академического образования. И я, работая в бизнесе много лет, в этом убеждаюсь. Кто движет инновационный бизнес - консалтеры? Нет. Бизнес развивается изнутри. Поэтому я однозначно не жду появления нового поколения руководителей - они уже есть - лучшие, и всегда были. Я работала и продолжаю работать с теми, кому консультанты нужны как партнеры (задачи бывают разные), а не как учителя начальных классов, которые расскажут им, как заполнять прописи. Для консультанта вообще честь работать в таких управленческих командах - там очень жесткая фильтрация. И если я как консультант таким руководителям не буду нужна, я только порадуюсь. Пойду английский детям преподавать.
Но, безусловно, соглашусь с Вами, что системный подход в реализации бизнес-идей нужен. Вы рекомендовали упомянуть - упоминаю.

Цитата: "...и неспособных что-то домыслить руководителей."

Боже упаси меня от таких оценок. Отношусь к руководителям с гораздо большим почтением, чтобы говорить о "неспособных". Нет, у меня скорее про занятых своим делом.

Цитата: "Видимо, мы принадлежим к разным школам консалтинга."

К консалтерам себя не отношу. И даже "школы" никакой не представляю. Скорее я просто производственник решающий задачи повышения эффективности иногда методами напоминающими консалтинг.

Цитата: "Откуда, извините, эти идеи берутся в головах у консалтеров, и такой степени концептуализации, что руководителям надо дорасти до консультантов, чтобы их понять?"

Этот вопрос волнует и меня. Для меня как инженера всё просто. Есть проблемы эффективности касающиеся моих профессиональных навыков. Выявляю ключевые условия эффективности и выстраиваю действия. Но то что приходится делать мне, никак не стыкуется с предложениями бизнес-тренеров. Появляется ощущение существования двух реальностей. Многие первоначальные выводы о полной оторванности от действительности консалтинга, с моей стороны, были следствием совершенной неграмотности. Обучение позволило примирить две реальности, но при этом выявить существенные нестыковки мешающие бизнес-тренерам получать результат.

Основная нестыковка, это отношение к производству как к производственным процессам, не замечая при этом интересов людей. Если относиться к производству как к взаимодействию людей с их разнонаправленными интересами можно, по крайней мере, скорректировать, приземлить предложения.

Цитата: "Но новое рождают лучшие, поэтому в своей работе я ориентируюсь на опыт лучших руководителей в бизнесе."

Ещё одна немаловажная проблема заключается в сложности увидеть другую точку зрения. Например, у меня есть опыт (заметьте, опыт, а не только идея), который ставит под вопрос эффективность консалтинга. Но вместо того, чтобы принять хотя бы к сведению, опыт отвергается как нечто не вписывающееся. И бедному инженеру, не обладающему достаточными на то знаниями, приходится придумывать какие-то смыслы, как бы оправдываясь за равнодушный консалтинг.