Что такое цифровизация? Это когда ваш банк переехал в ваш телефон, а отделение банка за углом – закрылось. Как вы полагаете, поддерживали ли сотрудники отделения процесс перехода в цифру? Собеседник Executive.ru – Андрей Кленин – знает о цифровых технологиях не понаслышке. Он работал гендиректором Wikimart, операционным директором «Юлмарта» и гендиректором «МТС-Ритейл» («Русская телефонная компания»). Обсуждаем с Андреем тему цифровой трансформации.
Executive.ru: В медиаотрасли цифровая революция уже свершилась. На наших глазах революционные события происходит в банковском секторе. Кто следующий? Какие отрасли будут «втянуты в цифру»?
Андрей Кленин: Все. Просто темп изменений будет разным. В b2c драйверами цифровизации станут пользователи: работая с гаджетами, вебсайтами и мобильными приложениями, они рано или поздно станут ожидать, что удобный цифровой интерфейс взаимодействия с клиентами как у Яндекса или Facebook будет выстроен абсолютно у всех компаний и организаций.
В b2b цифровизация станет средством снижения себестоимости и ответом на вызовы конкуренции – компании будут с помощью цифровых инструментов пытаться выстроить какие-либо преимущества, которых нет у конкурентов, и повысить эффективность бизнеса.
Executive.ru: Что начинает происходит с персоналом в компании, когда она «ввязывается» в цифровизацию?
А.К.: В период серьезных организационных изменений в компаниях наиболее отчетливо проявляется разница в поколениях. Самое старшее из ныне работающих – поколение X. Как правило, это прагматичные люди, которые за свою жизнь видели много разных изменений и инноваций. Цифровые технологии представляются им новомодным трендом, который еще пока не доказал свою эффективность. С одной стороны, они смотрят на цифровизацию как на источник угроз для сложившегося порядка, а значит, угроз для их собственной безопасности и благополучия. С другой стороны, представители этого поколения представлены в составе высшего менеджмента и в составе собственников, поэтому они готовы увидеть в цифровых технологиях источник развития, если им будет доказана полезность их применения.
Поколение Y – люди, при которых появились современные цифровые технологии, поэтому «игреки» достаточно благосклонно относятся к новым решениям, готовы их тестировать и рады внедрениям перспективных идей. Цифровая трансформация для них – возможность продвинуться по карьерной лестнице, вырасти, научиться чему-то новому, повысить социальный статус. Поэтому они, как правило, активные сторонники внедрения цифровых технологий.
Представители поколения Z родились с гаджетом в руке. Зачастую их никто не учил как смотреть мультфильмы на планшете, они научились этому сами. Сейчас представители этого поколения начинают приходить в компании. Для них цифровые технологии – это норма, они воспринимают отклик системы в миллисекундах как должное и ужасно расстраиваются, если вебсайт или приложение работают медленнее. Они как правило НЕ являются драйверами изменений, потому что воспринимают цифровую среду как само собой разумеющееся, и даже могут не прийти работать в компанию, в которой эти технологии не представлены. Их не привлекают компании с застарелой организационной и корпоративной культурой, не имеющие планов технологического развития. В будущем, в условиях тотальной цифровизации, потенциал поколения Z полностью раскроется.
Executive.ru: Как цифровизация воздействует на субъектов корпоративной иерархии? Давайте начнем с фигуры CIO. Цифровизация повышает его ставки?
А.К.: Мои наблюдения показывают, что CIO нельзя однозначно назвать агентом перемен.Часто CIO заинтересован в сохранении существующего положения: его устраивает «зоопарк программ» и раздутые штаты IT-подразделения по обслуживанию «зоопарка» – сложность его работы, а значит и его вознаграждение напрямую от этого зависят. Перенос корпоративной инфраструктуры в «облако» и переход на «бесшовные» решения приводит к сокращению численности IT-отдела, а вместе с этим – к понижению значимости CIO в корпоративной пирамиде. Поэтому CIO может занять консервативную позицию: у меня все работает, «облака» и прочие нововведения – это риски. Давайте ничего менять не будем.
При этом цифровизация дает CIO шанс двигаться в направлении CDO – Chief Digital officer – он может стать правой рукой генерального директора и агентом изменений в компании, но для этого CIO должен захотеть развивать свою карьеру в этом направлении.
Executive.ru: Какие CIO вам попадались в консалтинговой практике чаще?
А.К.: Пока, к сожалению, больше консерваторов. Но думаю, что ситуация будет меняться. По мере появления новых позитивных кейсов бизнесу станет очевидно, что внедрение цифровых технологий – правильный путь развития. Все больше специалистов начнет задумываться над тем, как повысить уровень профессионального образования в области цифровизации.
Executive.ru: Как относятся к цифровизации руководители других функциональных подразделений?
А.К.: В компаниях есть три подразделения, которые глубже других погружены в информационные технологии – IT, маркетинг и финансы. Cоответственно CIO, CMO, CFO более продвинуты с точки зрения цифровых технологий, чем их коллеги, но далеко не всегда они являются лидерами изменений. Миграция в цифру сильно меняет компанию изнутри, трансформирует ее структуру и организационную культуру, изменяет устоявшееся распределение ролей, властных полномочий и так далее. Поэтому цифровые технологии могут представлять для CFO или CMO как угрозу, о чем мы уже говорили, так и новые возможности. Отношение человека к цифре зависит, в том числе, и от его способности адаптироваться.
При этом я видел, что часто агентом перемен становится директор по маркетингу. Если он продвинут в цифровых технологиях, если он правильно выстроил каналы коммуникации с клиентами, и ему становится мало сделанного, он начинает активно влиять и на продажи, и на производство, и на IT. Он является заказчиком во многих проектах развития компании, в том числе в области цифровых технологи. Если это активный и продвинутый менеджер– он всегда является драйвером изменений.
Executive.ru: А коммерческий директор?
А.К.: В меньшей степени. Специфика коммерческого директора – если он видит выгоду – он за ней пойдет. Если он увидит, что проект даст дополнительную копейку в пересчете на клиента – безусловно он будет «за».
Executive.ru: Финансовый директор?
А.К.: Финансовые директора склонны видеть обратную сторону медали, например, риски неудачного внедрения и риски остановки бизнеса. Плюс к этому они всегда оценивают инвестиционную сторону. Скепсис финансовых директоров хорошо преодолевается перспективой внедрения облачных сервисов. Как правило такое внедрение не требует больших капиталовложений, вы просто подключаетесь к сервису, затем приобретаете ресурсы по мере того, как они вам становятся нужны.
Executive.ru: Сейчас в интереснейшие перемены происходят в секторе HR. Как реагируют на них HR-директора? Что показывают ваши наблюдения?
А.К.: На мой взгляд, перемены в секторе HR происходят по двум причинам. С одной стороны, есть внешний фактор – изменение ожиданий потенциальных сотрудников. Люди решают, хотят ли они вообще быть сотрудниками, хотят ли работать в одной компании или удаленно в нескольких компаниях. Сейчас многие делают выбор в пользу второго решения, потому что у это более безопасно, чем зависеть от одного работодателя. Россия – не Япония, и пожизненный найм никто никому не обещал.
В этом смысле можно дифференцировать свои умения, компетенции, можно разложить свои риски, работая на несколько работодателей в условиях частичной занятости, в том числе удерживать баланс между семьей и работой. Все эти ожидания оказывают влияние на те запросы, которые потенциальные сотрудники предъявляют будущим работодателям и, в конечном счете,– на интерфейс взаимодействия сотрудника и компании.
С другой стороны, компании под воздействием цифровых технологий меняют подходы к организации бизнеса, думают о снижении расходов. Очень часто информационная система компании обеспечивает работу в любой точке мира 24 часа в сутки. При таком подходе нет необходимости сажать сотрудника в офис, организовывать для него рабочее место, напротив, крайне желательно, чтобы он это место не занимал, а работал в каких-то других условиях, например, из дома или там, где ему удобно.
Если мы выключаем сотрудника из операционных процессов, если мы все чаще используем алгоритмы, роботизацию и искусственный интеллект, то сотрудники нужны для того, чтобы отрабатывать исключения или чтобы развивать систему, в непосредственном же взаимодействии с клиентом их участие их не требуется. Это очень важно, потому что клиенты тоже хотят иметь возможность 24 часа в сутки получать обслуживание у компании, но организовать 3-4 смены в скользящем графике – это очень дорогой и устаревший подход. Поэтому лучше, чтобы информационная система, сайт или мобильное приложение обслуживали клиента, а человек занимался бы только результатами этой обработки. Поэтому сотрудники на самом деле могут работать удаленно откуда угодно и в свободном графике.
Executive.ru: Что это означает для HR-службы компании?
А.К.: В конечном итоге такой подход к организации бизнеса приводит к тому, что компании либо сами становятся платформами, либо интегрируют свой бизнес в существующую платформу или даже в несколько платформ. В итоге роль HR-директора в компании меняется. У него уже нет формального отношения работодатель-сотрудник, регулируемого Трудовым кодексом, очень многие функции либо исчезают, либо перекладываются на функционал платформы.
Задачей HR-директора становится организация взаимодействия с платформой разных категорий людей. Это могут быть сотрудники, фрилансеры, частично занятые работники, франчайзи, партнеры, поставщики и клиенты компании. Есть также другие категории лиц, которые интересны для бизнеса, например, читатели тематических обзоров от компании или посетители ее конференций. HR в этих условиях становится менеджером сообщества платформы, который поддерживает правильный настрой, правильную тональность взаимоотношений и взаимодействия людей в рамках платформы.
Executive.ru: Иными словами, время отставного офицера из отдела кадров истекло?
А.К.: Оформление бланков и верстка отчетов как составляющие профессии кадровика будут отмирать, потому что в процессе цифровизации от нас уходит бумажный учет. Впрочем, и не бумажный тоже – заполнение первичных данных кадрового учета в условиях платформы становится ненужным.
Executive.ru: Давайте поднимемся еще на один уровень иерархии. Вы сказали, что инвесторы зачастую являются агентами перемен – вы имели в виду институциональных инвесторов?
А.К.: Не только. В российском бизнесе гораздо чаще складывается другая ситуация: акционер оказывает непосредственное влияние на менеджмент. Он занимает должность либо генерального директора, либо председателя совета директоров. Очень часто акционеры буквально требуют от менеджмента реакции на те или иные вызовы. Они хотят видеть цифровую стратегию, в которой написано, что с компанией будет происходить в течение ближайших пяти лет, как она будет готова реагировать на изменения в мире.
Executive.ru: При этом акционер средней или крупной российской компании в очень редких случаях принадлежит к поколению Y. Скорее всего, он старше менеджеров. То есть акционер, требующий от менеджмента цифровую стратегию, является «белой вороной» среди представителей своего поколения?
А.К.: Вы правы, акционеры – нетипичные представители своего поколения. Это люди с нестандартным мышлением, с широким кругозором, которые многого добились в жизни именно потому, что они всегда держали глаза и уши открытыми. Они первыми чувствуют изменения. Они понимают, куда идет бизнес, сравнивают свои компании с аналогичными компаниями на Западе. В цифровых технологиях они видят возможности, а в бездействии – риски потерь. Они совершенно точно не хотят терять доходы и лишаться бизнеса. Поэтому в отношении к новым технологиям они – да, «белые вороны» среди своего поколения.
Executive.ru: Как масштаб компании влияет на переход в цифру?
А.К.: У маленькой компании пока гораздо меньше стимулов для того, чтобы начинать процесс трансформации, потому что проникновение цифровых технологий в малом бизнесе достаточно низкое. Если все конкуренты работают традиционно, у компании нет необходимости срочно переходить в цифровой формат. Хотя, уже сейчас есть примеры, когда цифровые решения обеспечивают конкурентное преимущество. Пиццерия, которая научилась работать с клиентами в цифровых каналах – через мобильные приложения, вебсайт и соцсети, имеет безусловное преимущество перед конкурентами.
У больших компаний, с одной стороны, гораздо больше стимулов, чтобы начать цифровую трансформацию. Они видят, что конкуренты один за другим принимают масштабные программы по внедрению цифровых технологий. На них идет большее давление со стороны акционеров: давайте, внедряйте!
С другой стороны – внедрение крупных проектов очень сложное дело, а риск неудачи при неправильном подходе очень велик. Поэтому практически все крупные компании для решения задач цифровой трансформации привлекают внешних консультантов, и не одну компанию, а несколько, для разных проектов.
Executive.ru: С какими чувствами менеджмент компании встречает консультантов?
А.К.: Со смешанными. Менеджмент сопротивляется, потому что перемены – это огромные риски, в случае любой неудачи вина будет возложена не на консультантов, а на менеджмент, поэтому сопротивление со стороны менеджмента традиционнодостаточно сильное.
Причина сопротивления сотрудников несколько иная: внедрение цифровых технологий может приводить к повышению производительности труда, что при грамотном управлении автоматически ведет к оптимизации персонала. В результате упрощения процессов, отмены отдельных видов операций без работы остаются целые отделы. Как, например, в примере с CIO, который мы уже обсуждали. При переходе на облачные решения потребностьв услугах IT-специалистов сокращается. При этом у CIO, повторю, есть иная перспектива – перейти в роль Chief Digital Officer.
Executive.ru: В чем принципиальная разница между CIO и CDO?
А.К.: Chief Digital Officer не отвечает за функции IT, он отвечает за компанию, работающую в цифровом пространстве. Цифровые технологии проникнут не только в маркетинг и финансы, но во все области деятельности компании, включая производство, склад, кадры и так далее.
Читайте продолжение во второй части интервью на Executive.ru.
ну, естественно "враг" - это образное выражение. конечно я не отношу туда CDO. имел в виду, что записался на тренинг, чтобы попытаться понять что именно из себя будет представлять новая должность. хотя, если считать, что CDO будет из сфер близких к маркетингу и продажам, а значит относительно далек от ИТ, то некоторый образ "врага" ему будет присущ.
Собственно, как и навязывалось, что CIO не должен быть IT-шником, а в первую очередь это человек, имеющий понимание ИТ технологий, но в большей степени это человек бизнеса и управленец.
курсивом было выделено, то, что я нашел в интернете по теме CDO, так что тут никакой моей заслуги нет. просто для себя выяснил разницу между CDO и CIO и этим поделился с сообществом.
ну, а теперь по поводу толмача - лет 20 назад, когда у нас только появлялся институт CIO, его позиционировали как руководителя который, в первую очередь, должен был уметь разговаривать с бизнесом на их языке - капексы, опексы, возврат инвестиций...
почему CIO неохотно идут на изменения работающих систем? тут все просто - отладка надежной работы этих систем проходит не один год, и на нее затрачивается много ресурсов, а учитывая текущие реалии любое неосторожное и необдуманное решение может "убить эту систему".
чем например закончится один день неработы розничной сети?
не так давно вирус wanna cry это отлично показал - проблемы были на заправках, в банках, федеральных службах, а ошибка при обновлении ПО в кассовых аппаратах парализовала работу нескольких федеральных торговых сетей и тех же заправок.
И, как Вы думаете, что ожидает CIO под руководством которого, например, начинается обновление/замена системы и когда что-то пошло не так (помните закон Мерфи - если что-то может пойти не так...) ?
Во все времена и до сих пор верна работает советская армейская поговорка - Не трогай матчасть и она тебя не подведет.
Понятно, что без обновления систем сейчас просто невозможно обойтись, но из опыта, когда в компании начинается внедрение серьезной IT-системы, то, как раз по настоянию аудиторов обычно происходит достаточно внушительная замена персонала. в старой системе до ее остановки работают старые сотрудники, а новую осваивают, по большей части вновь нанятые. это просто дешевле для бизнеса обучить новых, чем переучить "старых". все ненужное на слом - соберем металлолом!
то же касается и ИТ персонала - под новую систему приглашаются специалисты-консультанты, которые затем заменяют предыдущую команду. потому и противятся переменам CIO - достаточно просто непредвзято посмотреть вперед на пару шагов чтобы оценить "перспективы".
а вот CDO как раз никакие последствия особо не грозят - на нем ведь нет "груза старых систем". просто, потому что такой человек, как правило, далек от реалий ИТ служб и слабо себе представляет во что может вылиться "простая" интеграция "копеечного" мобильного приложения с действующей информационной системой. зато он "красиво и красочно" будет выступать перед владельцами бизнеса и на слайдах презентации показывать как все будет легко и просто с финальной фразой "Спасибо за внимание!".
трансформация систем крайне сложное и длительное действие и безответственно подходить к этому нельзя.
небольшое отступление - в крупных компаниях, как правило, используется корпоративная почта и почтовые ящики у сотрудников, как правило, сильно ограничены в размерах, а переписка, порой, ведется достаточно интенсивная. так вот одно из правил или рекомендаций по поводу почты - удалять сообщения давностью два-три месяца по причине ее неактуальности. и вроде бы все правильно и логично, ну зачем нам старая почта?
но на моей памяти были несколько случаев, когда именно старая переписка (порой годичной давности) позволила разным людям и мне, в том числе, избежать серьезных неприятностей. просто по причине того, что отдельные молодые руководители, достаточно высокого ранга (без груза старых систем) давали непрофессиональные распоряжения, а потом отказывались от них, заявляя что ничего подобного не было. и только та самая старая переписка позволила обойтись без последствий.
думаю здесь имелись ввиду аудиторы из международных аудиторских компаний не для проведения бухаудита - по моему опыту, например специалисты из D&T были вполне грамотные и квалифицированные, помощь оказывали при смене ERP системы вполне неплохую. и по организационным мероприятиям тоже.
Думается, цифровизация бизнеса в контексте статьи надуманная проблематика, т.к. необходимость этого ни кто не отрицает. Некоторое сопротивление руководителей высшего звена вызывает высокая цена для ускоренного решения вопроса и туманность получения в те же сроки адекватной выгоды. Колебание CIO в этом вопросе, скорее всего, говорит о том, что в компании существуют проблемы стратегического характера, основанные на отсутствии инновационныхидей, способных приобрести новые конкурентные преимущества. А так как рождение этих идей, требуют для своего созревания, так же серьезных финансовых вложений, то следует расставлять приоритеты. И вряд ли второе будет вытекать из первого, а вот первое из второго, это точно. И вряд ли акционеры в условиях финансового дефицита, отдадут весомую долю на оцифрование своего бизнеса. И это будет вполне оправдано. Поэтому заголовок статьи весьма проблематичен.