Меня часто волнует один вопрос. Почему большинство производственных предприятий России плохо организованы, отличаются низким качеством продукции и деловой культуры, срывают отгрузки потребителям и никак не могут изжить массу других проблем? У меня есть ответ на этот вопрос, и в рамках данной статьи я хотел бы поделиться своим мнением с сообществом профессиональных управленцев.
Все ли производственные предприятия в России представляют печальное зрелище? Нет, есть образцовые заводы и фабрики. Так откуда они взялись? Об этом тоже поговорим. Производственных предприятий я посетил немало, причем как в России, так и в Европе и Африке. Мне довелось поработать и преподавателем в вузе, и консультантом, и начальником бюро на большом литейном заводе, и аудитором в крупнейшем органе по сертификации, и директором по качеству в крупном холдинге, и на руководящих должностях в автопроме. Я видел и плохое, и хорошее. Есть с чем сравнивать и что сравнивать. Поэтому давайте посмотрим сначала на то, что сегодня собой представляет обыкновенное российское предприятие, а потом сравним его с компаниями, которые выше на две головы.
Как все обычно устроено
Повторюсь: я не утверждаю, что все предприятия в России одинаково отсталые. Уровень менеджмента различается, но в целом, про большинство производственных компаний можно сказать следующее.
1. Охрана труда в неудовлетворительном состоянии. Почему мы начинаем с охраны труда? Safety never compromised. Никогда, никогда не идите на компромиссы в вопросах производственной безопасности. Некоторое время назад я посетил одно крупное российское предприятие, производящее очень нужную продукцию, которая в том числе экспортируется. За полчаса нахождения в цехе я просто ужаснулся хаосу в соблюдении законодательных требований к охране труда. И это знаковое российское предприятие. Что уж говорить о заводах, которые не на слуху. Что конкретно нарушалось на том предприятии? Люди и транспорт двигались под висящим многотонным грузом. Цеховое руководство демонстративно стояло без каски возле работающей кран-балки. Проезды для транспорта были загромождены, и транспорт двигался по пешеходным дорожкам. Кто-то подумает: ну и что? Дальше вы все поймете.
2. Качество продукции низкое. Потребители недовольны поломками, браком. На том знаменательном предприятии, испытывающем как раз большие проблемы с качеством, брак измеряется в процентах. Уровень сдачи продукции с первого предъявления ОТК составляет около 30% из месяца к месяцу. Таким образом, внутренний брак составляет 70%. Это 700 000 ppm. Тушите свет.
3. Отношение начальников к подчиненным неуважительное. Руководители позволяют себе хамство, крик в отношениях с подчиненными: «Я плачу вам зарплату выше, чем на вашем предыдущем месте работы, поэтому могу делать с вами, что хочу». Или: «Вы плохо работаете». – «А что конкретно я сделал плохо?» – «Все равно вы плохо работаете». И т.д.
4. Культура производства, как правило, низкая. Понятие «культура производства» включает в себя многие аспекты, перечислим некоторые: чистота на производстве, соблюдение технологического процесса, ношение спецодежды, ритмичный выпуск продукции, ритмичная подача комплектующих, высокая дисциплина в коллективе.
5. Деловая культура тоже, как правило, низкая. Сюда можно отнести соблюдение различных корпоративных кодексов, дресс-кодов, культуру деловой переписки, культуру проведения совещаний и т.д. Как пример: на заводе дресс-код установлен для всех, в том числе и для РСиС. Однако кто-то спецодежду носит, а кто-то не носит. Это пример низкой деловой культуры. Попробуйте дозвониться до какого-нибудь начальника – он на совещании. Начальники всегда на совещаниях. Это пример низкой деловой культуры, низкого уровня менеджмента. Я помню слова одного начальника участка с одного крупного предприятия: «С одного совещания мы идем на другое совещание. Работать нам некогда. Сначала мы сидим на совещании у директора по производству, потом – у заместителя директора по производству, потом – у начальника цеха, потом – у заместителя начальника цеха». Или вот еще от него же: «Нам очень нравится, когда начальство посылает нас в одно место. Если сегодня не послали, то нам уже не привычно, чувствуем: что-то не то». И пока линейный менеджер проводит время на совещаниях, участок его остается бесхозным, а рабочие – без руководителя.
6. Логистика. Срыв отгрузок потребителю для многих российских компаний – норма.
7. Общий уровень менеджмента обычно низкий. И дело здесь не в наличии сертификатов ISO 9001 или других. Сертификат есть, а системы нет, вот в чем проблема.
Результат всего описанного: либо заниженная прибыль, либо убытки.
Как все должно быть устроено
А бывает по-другому? Да. Вот отличительные характеристики западной компании.
1. Охрана труда – на первом месте. Это видно повсюду. Вы приходите как посетитель на западное предприятие – вас одевают в спецодежду, в спецобувь. И все работники предприятия идентифицируют вас как посетителя. Проводятся такие мероприятия как аудиты безопасности, выходы в цех высших руководителей для бесед с рабочими по вопросам безопасности (top safety visit).
2. Качество продукции измеряется в ppm. Установлены годовые цели по customer ppm, по внутреннему ppm, есть план мероприятий по их достижению. Фактический уровень customer ppm составляет ноль либо однозначную цифру. Директор по качеству начинает свои отчеты с состояния охраны труда. Во время командировок на заводы, входящие в производственную группу, проводит аудит по охране труда (top safety visit).
3. Вежливое обращение начальников с подчиненными.
4. Культура производства высокая. Повсюду чисто, дисциплина, порядок.
5. Деловая культура высокая. Минимум совещаний. Цели предприятия, они же цели генерального директора, каскадированы до директоров по направлениям, далее – до начальников отделов, и так – по цепочке. Все работают над достижением целей. Некогда ставить друг другу палки в колеса. Некогда сидеть на совещаниях. У каждого процесса KPI, который ежемесячно отслеживается. Есть личные планы работы на месяц.
6. Логистика. Показатель процесса on-time delivery составляет 100%. Нет срывов отгрузок.
7. Есть стандарт на систему менеджмента (ISO 9001, ISO/TS 16949 или другой.). Есть стандарт на систему управления предприятием.
Результат слаженной работы, высокой операционной эффективности – прибыль для акционеров. Предприятие может работать автономно и в отсутствие генерального директора.
Таким образом, вы видите, что между уровнем менеджмента обычной российской компании и европейской – пропасть по всем направлениям. И как один из недавних примеров, о котором говорила вся страна, – это установка дефектных комплектующих на двигатели для спутников. На другом предприятии, не в космической отрасли, а в металлургии, в производство запускается песок низкого качества. В результате – брак, и приходится организовывать сверхурочные работы, чтобы его исправить. Безобразие.
На образцовом предприятии есть процедура входного контроля: сначала логистический контроль, затем контроль по качеству. Есть процедуры, все регламентировано. Есть требования КД. Есть список утвержденных поставщиков. Такое, как упомянуто выше, просто не может произойти. Но поскольку в России это происходит, то это самое убедительное свидетельство того, как много у нас производственных предприятий с низким уровнем менеджмента.
Где выход?
Я вижу два пути, позволяющие сократить отставание в управленческом плане от западных компаний. Первый: ставить на позиции генеральных директоров людей по профессиональным заслугам, а не руководствуясь родственными мотивами или дружескими связями. Позиция первого лица – генерального директора – определяющая для развития компании. Компетентный руководитель способен вывести бизнес из любого управленческого тупика. Есть ли в стране грамотные управленцы, способные перестраивать производственные предприятия по мировому образцу? Да. Откуда они взялись? Это те, кто работал в западных компаниях и перенял там весь лучший управленческий опыт.
Второй путь. Если первое лицо созрело до проведения изменений в менеджменте, но у него на это не хватает знаний, всегда можно прибегнуть к услугам специалистов, у которых есть соответствующий опыт. По моему мнению, чтобы преобразовать предприятие до среднего европейского уровня, достаточно года для завода средних размеров и, пожалуй, двух лет для крупного производства. Причем, перестройка менеджмента не потребует колоссальных капиталовложений, как многие думают. Западные компании тоже порой работают на старом оборудовании. Но у них, как вы уже поняли, другой менеджмент.
Во как!, Я вроде постарался защитить Вас от нападок Вашего оппонента и получил обвинение в не профессионализме.
Ну, Олег, полагаю, что тонкостей много больше. То что Вы написали - это можно знать даже обывателю. Но даже и большие тонкости вполне доступны консультанту (и необходимы) в период погружения в бизнес, который консультируешь.
Есть тонкости в любой сфере - и в стоматологии, и в выращивании и хранении картофеля. Но эти тонкости знают специалисты - и потому совместная работа специалистов в своей профессии и консультанта по управлению - специалиста в вопросах менеджмента (но в менеджменте, как и в стоматологии свое глубокое разделение труда). И потому-то совместная работа консультанта и клиента дает лучший эффект нежели консультант рискнет работать экспертом в ... специальной области клиента.
Про оппонента я уже все сказал, потому ясно, что никакой защиты не требуется, а вот поддерживать подобного рода обсуждения персоналий в приличном обществе не стоит.
Вы обиделись. что он Вас сравнил с рыбой? Так и он себя, сравнил с обезьяной.
Я считаю, что мы, изложением своих позиций, примерами реализаций каких-то кейсов, должны постараться убедить Валерия, в том, что и среди бизнес-консультантов, встречаются разумные и опытные люди, которые в каких-то ситуациях могут оказать реальную помощь.
Ведь Валерий, является живым примером скептиков, с которыми мы все не раз встречались И опробируя на дискуссиях с ним, какие-то аргументы, мы сможем выработать некие алгоритмы и для других клиентов.
Не совсем Вас понимаю, то Вы сами написали, сто консультант, НЕ ДОЛЖЕН разбираться в тонкостях бизнеса клиента, а сейчас утверждаете обратное.
С сегодняшними Вашими утверждениями, я полностью согласен. Думаю даже Валерий Овсий не будет сильно возражать против такого подхода.
Владимир. Я знаю вас по Уп-про, и вы меня своей сентенцией разочаровали, потому как раньше мне нравились ваши комментарии. Насчёт того, что вы называете пресмыкательством перед западным опытом, прочитайте мою статью на Уп-про. Там это уже обсуждалось. Жаль, что вы в своё время ее не прочитали. Я вижу, что тема живая, кому-то даже очень сильно чешется похамить. Ну да я, тем не менее, напишу о том, КАК преобразовать. Первую статью об этом на Уп-про я написал в 2015. Сейчас 2017. Она будет другой.
Вы меня здорово рассмешили, спасибо.
Я очень рад, что мои слова подняли Вам настроение!
Но ирония прозвучавшая в Ваших словах, наводит на мысль о Вашем неприятии изложенных в них идей. Это конечно. Ваше законное право.
Но мне тогда просто становится интересно, как в таком случае Вы работаете с возражениями СВОИХ клиентов?
Я понимаю, что для любого консультанта, главная мечта - это стать Нильсеном (мальчиком который играл на волшебной дудочке, а толпы зомбированных крыс шли безропотно за ним).
Но в реальной жизни, волшебная дудка достается далеко не каждому, да и играть на ней, может не всякий. При всем этом, не на всех крыс она действует.
Еще раз прочитал Вашу статью. Не увидел в ней разбора причин такого огромного кол-ва брака!
А т.к. Вы пишите, что Вам удалось преобразовать завод с таким отношением сотрудников к качеству продукции до европейского уровня, то хотелось бы узнать как.
По классическим подходам в технике продаж, не более того. Просто Ваш пример, Олег, никакого отношения к клиентам не имеет, потому и ирония.
У нас, насколько я понял, с автором статьи есть на этот счет "конструктивные разногласия", я дал комменты выше (по поводу того, что продаж как минимум две - первая - продать услуги, вторая - продать само решение, чтобы заказчик его реализовал, а если мне память не изменяет, даже на Западе статистика, например, по реализованным стратегиям, что разработана, примерно как статистика по успехам стартапа).