Меня часто волнует один вопрос. Почему большинство производственных предприятий России плохо организованы, отличаются низким качеством продукции и деловой культуры, срывают отгрузки потребителям и никак не могут изжить массу других проблем? У меня есть ответ на этот вопрос, и в рамках данной статьи я хотел бы поделиться своим мнением с сообществом профессиональных управленцев.
Все ли производственные предприятия в России представляют печальное зрелище? Нет, есть образцовые заводы и фабрики. Так откуда они взялись? Об этом тоже поговорим. Производственных предприятий я посетил немало, причем как в России, так и в Европе и Африке. Мне довелось поработать и преподавателем в вузе, и консультантом, и начальником бюро на большом литейном заводе, и аудитором в крупнейшем органе по сертификации, и директором по качеству в крупном холдинге, и на руководящих должностях в автопроме. Я видел и плохое, и хорошее. Есть с чем сравнивать и что сравнивать. Поэтому давайте посмотрим сначала на то, что сегодня собой представляет обыкновенное российское предприятие, а потом сравним его с компаниями, которые выше на две головы.
Как все обычно устроено
Повторюсь: я не утверждаю, что все предприятия в России одинаково отсталые. Уровень менеджмента различается, но в целом, про большинство производственных компаний можно сказать следующее.
1. Охрана труда в неудовлетворительном состоянии. Почему мы начинаем с охраны труда? Safety never compromised. Никогда, никогда не идите на компромиссы в вопросах производственной безопасности. Некоторое время назад я посетил одно крупное российское предприятие, производящее очень нужную продукцию, которая в том числе экспортируется. За полчаса нахождения в цехе я просто ужаснулся хаосу в соблюдении законодательных требований к охране труда. И это знаковое российское предприятие. Что уж говорить о заводах, которые не на слуху. Что конкретно нарушалось на том предприятии? Люди и транспорт двигались под висящим многотонным грузом. Цеховое руководство демонстративно стояло без каски возле работающей кран-балки. Проезды для транспорта были загромождены, и транспорт двигался по пешеходным дорожкам. Кто-то подумает: ну и что? Дальше вы все поймете.
2. Качество продукции низкое. Потребители недовольны поломками, браком. На том знаменательном предприятии, испытывающем как раз большие проблемы с качеством, брак измеряется в процентах. Уровень сдачи продукции с первого предъявления ОТК составляет около 30% из месяца к месяцу. Таким образом, внутренний брак составляет 70%. Это 700 000 ppm. Тушите свет.
3. Отношение начальников к подчиненным неуважительное. Руководители позволяют себе хамство, крик в отношениях с подчиненными: «Я плачу вам зарплату выше, чем на вашем предыдущем месте работы, поэтому могу делать с вами, что хочу». Или: «Вы плохо работаете». – «А что конкретно я сделал плохо?» – «Все равно вы плохо работаете». И т.д.
4. Культура производства, как правило, низкая. Понятие «культура производства» включает в себя многие аспекты, перечислим некоторые: чистота на производстве, соблюдение технологического процесса, ношение спецодежды, ритмичный выпуск продукции, ритмичная подача комплектующих, высокая дисциплина в коллективе.
5. Деловая культура тоже, как правило, низкая. Сюда можно отнести соблюдение различных корпоративных кодексов, дресс-кодов, культуру деловой переписки, культуру проведения совещаний и т.д. Как пример: на заводе дресс-код установлен для всех, в том числе и для РСиС. Однако кто-то спецодежду носит, а кто-то не носит. Это пример низкой деловой культуры. Попробуйте дозвониться до какого-нибудь начальника – он на совещании. Начальники всегда на совещаниях. Это пример низкой деловой культуры, низкого уровня менеджмента. Я помню слова одного начальника участка с одного крупного предприятия: «С одного совещания мы идем на другое совещание. Работать нам некогда. Сначала мы сидим на совещании у директора по производству, потом – у заместителя директора по производству, потом – у начальника цеха, потом – у заместителя начальника цеха». Или вот еще от него же: «Нам очень нравится, когда начальство посылает нас в одно место. Если сегодня не послали, то нам уже не привычно, чувствуем: что-то не то». И пока линейный менеджер проводит время на совещаниях, участок его остается бесхозным, а рабочие – без руководителя.
6. Логистика. Срыв отгрузок потребителю для многих российских компаний – норма.
7. Общий уровень менеджмента обычно низкий. И дело здесь не в наличии сертификатов ISO 9001 или других. Сертификат есть, а системы нет, вот в чем проблема.
Результат всего описанного: либо заниженная прибыль, либо убытки.
Как все должно быть устроено
А бывает по-другому? Да. Вот отличительные характеристики западной компании.
1. Охрана труда – на первом месте. Это видно повсюду. Вы приходите как посетитель на западное предприятие – вас одевают в спецодежду, в спецобувь. И все работники предприятия идентифицируют вас как посетителя. Проводятся такие мероприятия как аудиты безопасности, выходы в цех высших руководителей для бесед с рабочими по вопросам безопасности (top safety visit).
2. Качество продукции измеряется в ppm. Установлены годовые цели по customer ppm, по внутреннему ppm, есть план мероприятий по их достижению. Фактический уровень customer ppm составляет ноль либо однозначную цифру. Директор по качеству начинает свои отчеты с состояния охраны труда. Во время командировок на заводы, входящие в производственную группу, проводит аудит по охране труда (top safety visit).
3. Вежливое обращение начальников с подчиненными.
4. Культура производства высокая. Повсюду чисто, дисциплина, порядок.
5. Деловая культура высокая. Минимум совещаний. Цели предприятия, они же цели генерального директора, каскадированы до директоров по направлениям, далее – до начальников отделов, и так – по цепочке. Все работают над достижением целей. Некогда ставить друг другу палки в колеса. Некогда сидеть на совещаниях. У каждого процесса KPI, который ежемесячно отслеживается. Есть личные планы работы на месяц.
6. Логистика. Показатель процесса on-time delivery составляет 100%. Нет срывов отгрузок.
7. Есть стандарт на систему менеджмента (ISO 9001, ISO/TS 16949 или другой.). Есть стандарт на систему управления предприятием.
Результат слаженной работы, высокой операционной эффективности – прибыль для акционеров. Предприятие может работать автономно и в отсутствие генерального директора.
Таким образом, вы видите, что между уровнем менеджмента обычной российской компании и европейской – пропасть по всем направлениям. И как один из недавних примеров, о котором говорила вся страна, – это установка дефектных комплектующих на двигатели для спутников. На другом предприятии, не в космической отрасли, а в металлургии, в производство запускается песок низкого качества. В результате – брак, и приходится организовывать сверхурочные работы, чтобы его исправить. Безобразие.
На образцовом предприятии есть процедура входного контроля: сначала логистический контроль, затем контроль по качеству. Есть процедуры, все регламентировано. Есть требования КД. Есть список утвержденных поставщиков. Такое, как упомянуто выше, просто не может произойти. Но поскольку в России это происходит, то это самое убедительное свидетельство того, как много у нас производственных предприятий с низким уровнем менеджмента.
Где выход?
Я вижу два пути, позволяющие сократить отставание в управленческом плане от западных компаний. Первый: ставить на позиции генеральных директоров людей по профессиональным заслугам, а не руководствуясь родственными мотивами или дружескими связями. Позиция первого лица – генерального директора – определяющая для развития компании. Компетентный руководитель способен вывести бизнес из любого управленческого тупика. Есть ли в стране грамотные управленцы, способные перестраивать производственные предприятия по мировому образцу? Да. Откуда они взялись? Это те, кто работал в западных компаниях и перенял там весь лучший управленческий опыт.
Второй путь. Если первое лицо созрело до проведения изменений в менеджменте, но у него на это не хватает знаний, всегда можно прибегнуть к услугам специалистов, у которых есть соответствующий опыт. По моему мнению, чтобы преобразовать предприятие до среднего европейского уровня, достаточно года для завода средних размеров и, пожалуй, двух лет для крупного производства. Причем, перестройка менеджмента не потребует колоссальных капиталовложений, как многие думают. Западные компании тоже порой работают на старом оборудовании. Но у них, как вы уже поняли, другой менеджмент.
Расскажите пожалуйста, как Вы выбираете себе консультантов в помощники, врачей для лечения, аутсерсеров для обеспечения Вашего текущего бизнеса?
На ЧТО, лично Вы, обращаете внимание?
Это меня тоже рассмешило, быть может, Олег, Вы подобно В.О., тоже не встречали живых коллег?
В управленческом консультировании выжить неразумным и неопытным просто невозможно. Объявить консультантом себя легко, но нужно же кушать.
Под разумностью и опытностью, можно понимать совершенно разные вещи.
Наш коллега, по данному сообществу, Фахри Агаев, даже озвучил алгоритмы псевдо-реформ, и как следствие, успеха для многих "консультантов", но из-за которых, Валерий Овсий и боится ТАКИХ "консультантов" как огня:
- сделать легкие изменения, стараясь не касаться основных проблем и ключевых людей;
- наехать на кого-то незащищенного крышей;
- раздуть легкие изменения до стратегических масштабов;
- преподнести это правильно руководству;
- получить поглаживания и бонусы, премии;
Есть предложение более В.О. не упоминать всуе, не буду повторяться почему. Мне кажется его цитирование в иной форме, чем "... пишет: ..." уже как-то характеризует человека, особенно консультанта.
Слово "боится" не из моего лексикона.
Моя жизнь с 1970 !! года в отрасли "Информационных технологий" , на данный момент самой передовой и РАЗВИВАЮЩЕЙСЯ, сформировала своеобразное (моё)отношение к демагогии, пустозвонству и, не побоюсь сказать, к жульничеству.
Информационные технологии требуют точности в формулировках, однозначных терминов и определений, всегда за любым действием ( ) подразумевать реальный (измеримый) результат... и т.д.
У консультантов по управлению, у бизнес-консультантов совсем другое понимание менеджмента. Именно - ПОНИМАНИЕ.
Вот потому мне понравилась фраза "...рыбы учат обезьян...". Эта аналогия четко показывает разные СРЕДЫ жизни/обитания. Одни в воде другие на деревьях!!
Возможно ли пересечение/объединение этих слишком разных сред? Наверное, возможно. Наверное... Но как говорил один персонаж - "высоко-высоко в горах и не в нашем районе...".
Реальное управление базируется на культурной среде сотрудников и технологиях. Поэтому "что хорошо русскому то немцу смерть".
Вот поэтому собирать iPhone можно в Китае и НЕВОЗМОЖНО, например, в Италии. Разные культурные среды. И никакой консультант не поможет. И никакие заученные из книг "современные" и "научные методы" не помогут.
Поэтому если консультант по управлению утверждает, что МОЖНО не знать технологию производства я смеюсь… Это дисквалифицирующий признак для него. О чем можно с ним говорить? А читать книги я могу с 6 лет и пересказывать мне их не нужно…
Более того, у меня вполне прилично работает несколько гаджетов российской разработки, но сборки китайской. Поскольку это по теме статьи (у автора 2 предложения изменить ситуацию), было бы интересно услышать разные мнение - почему россияне свою разработку отправили на производство в Китай? У меня есть своя версия, но уж слишком простая и открыта для критики (полагаю, что из-за отсутствия нормальной практики менеджмента в нашей стране невозможно наладить качественное массовое производство, по этой же причине вряд ли у нас можно ожидать появление инновационной экономики, хотя темы здорово разные. А с другой стороны - как только практика управления станет на любом предприятии вполне приличной (а этого уже добились, судя по публикациям, правда, некоторые предприятия, о них много материалов на Уп-Про) - Китай нам не потребуется).
Роман Сюров, отвечу на Ваше сообщение от 09 мая 2017, 00:15.
Причем здесь уп-про? Ну, заглянул я на этот портал, полистал статьи и дискуссии форума, написал с десяток сообщений-откликов. И всё. Дальше стало неинтересно. Потому как портал уп-про, как и другие известные профессиональные порталы страдает одним и тем же недостатком – он слишком «засижен» книжными консультантами. А сии «профессионалы» так научились модерировать дискуссии (руками редакторов), что производственники не хотят бесполезно тратить своё время на посещение этих порталов. Что не так? – А поинтересуйтесь какой процент статей имеет 0 откликов; и какой процент производственников среди тех, кто откликается.
.================================.
Я уже не раз писал в Е-хе-сообщениях, что управленческую практику в СССР надо изучать и изучать. Разве не чудо, то, что было сделано в СССР за три довоенные пятилетки (создание-подъём экономики и её перемещение на Восток)? А ведь это был успех, прежде всего, управленческой мысли. Хотя, за этот успех народы СССР заплатили страшную цену.
А какую цену за подъём экономики заплатил Китай?
Пять назад я прослушал на нескольких заседаниях в местном Институте экономики АН Украины «Обзорный доклад о модернизации в мире и Китае (2001—2010)», подготовленный в Китайской академии наук. В этом докладе было громадное количество терминов и масса графиков. После заседаний я пытался представить себе, как бы я пересказал услышанное «своими словами». Не получалось. И не должно было получаться. Ибо в том докладе изложены не знания, а наукобезобразие.
Да-да, наукобезобразие. Потому что, из доклада невозможно понять, например, механизм и цену модернизации экономики Китая. Хотя, изложить оные можно просто и ясно. «Глобальные управленцы», по понятной причине, переместили в Китай производство из стран «золотого миллиарда». Перемещение было оплачено кредитами известных фондов (типа соровского «Квантума»). И только недавно в инете мелькнуло сообщение о том, насколько громадна нынешняя кредиторская задолженность Китая. А СССР поднял экономику в довоенные пятилетки без внешних займов. И потому цена того подъёма (с учетом необходимых темпов подъёма!) была страшной для народов СССР.
А случайно ли в России упорно-тщательно не изучают собственный опыт?
Именно в результате такого упорства в нынешней России развелось так много «консультантов» – удивительно невежественных, но ушлых мастеров разговорного жанра.
.================================.
Что значит «поднять завод»?
Безнадёжно отсталый управленец-производственник советских времён будет рассуждать в нижеследующем порядке:
1. Анализ-«подъём» продукции. Это маркетинговые и конструкторские работы по пополнению портфеля заказов.
2. Анализ-подъём технологии изготовления продукции. Это работы по выявлению КАК и ЧЕМ изготавливать продукцию из портфеля заказов.
3. Анализ-разработка сметных расчетов.
4. Разработка план-графиков производства и план-графиков обеспечения производства.
5. Организация производства.
6. Контроль-корректировка производства.
На тему пунктов 1-6 есть много толковых книг. В них содержатся и вопросы, касающиеся «человеческого фактора в производстве». А именно: техническая культура производства; культура взаимоотношений; вопросы мотивации персонала; и т.д..
А с чем приходят к производственникам нынешние «консультанты»?
Приведу, Роман, фрагмент из Вашей статьи, в котором описываются примеры Вашего чудодейственного применения метода «сходить на гембу и потрясти там тем, чему не учат в школе»:
>>> Первый рабочий день. 8.00. Все руководители ждут нового директора у входа в цех. Идем на гембу. И пошли по-порядку. Это что такое? Что за трусы на заборе – убрать, ответственный Иванов. В протокол. Это что такое? Что за задница вместо головы – убрать, ответственный Петров. В протокол …
И Вы, Роман, хотите, чтобы управленцы-производственники всерьёз относились к вам-консультантам?
Извините, но я пока не увидел ответ на свои вопросы:
Расскажите пожалуйста, как Вы выбираете себе консультантов в помощники, врачей для лечения, аутсерсеров для обеспечения Вашего текущего бизнеса?На ЧТО, лично Вы, обращаете внимание?
Я ответил на Ваш вопрос Олег (как продаю), на вопрос как покупаю (вопрос не ясно как возникший) - также, как наши клиенты покупают наши (и наших коллег) услуги - есть проблема, если есть лучшее предложение продавца ее решить - принимается положительное решение.
Сори, я пропустил вопрос, не специально, заметил только сейчас (ответ выше).
Забавной была, пожалуй, только одна очень давняя история - мы начали выпускать электронный журнал по менеджменту (сейчас, к слову, мы его восстановили, выходит в электронном виде и в бумажном - печать по требованию). Один мой бывший студент выпускник отделения международного бизнеса иняза обнаружил меня через инет. Он уже работал консультантом в американской компании (в ее филиалах в странах южной Америки). Вот мы с ним договорились (тогда за бартер) - что он будет консультировать наш журнал, нам была нужна обратная связь, он ее обеспечил. Но выбор был случайный, стороны остались довольные друг другом (забавность в то далекое время была в том, что русский журнал консультировал консультант из консалт фирмы из США, работая в то время, в частности, в Чили, Аргентине, инет тогда был еще почти диковинкой).