Меня часто волнует один вопрос. Почему большинство производственных предприятий России плохо организованы, отличаются низким качеством продукции и деловой культуры, срывают отгрузки потребителям и никак не могут изжить массу других проблем? У меня есть ответ на этот вопрос, и в рамках данной статьи я хотел бы поделиться своим мнением с сообществом профессиональных управленцев.
Все ли производственные предприятия в России представляют печальное зрелище? Нет, есть образцовые заводы и фабрики. Так откуда они взялись? Об этом тоже поговорим. Производственных предприятий я посетил немало, причем как в России, так и в Европе и Африке. Мне довелось поработать и преподавателем в вузе, и консультантом, и начальником бюро на большом литейном заводе, и аудитором в крупнейшем органе по сертификации, и директором по качеству в крупном холдинге, и на руководящих должностях в автопроме. Я видел и плохое, и хорошее. Есть с чем сравнивать и что сравнивать. Поэтому давайте посмотрим сначала на то, что сегодня собой представляет обыкновенное российское предприятие, а потом сравним его с компаниями, которые выше на две головы.
Как все обычно устроено
Повторюсь: я не утверждаю, что все предприятия в России одинаково отсталые. Уровень менеджмента различается, но в целом, про большинство производственных компаний можно сказать следующее.
1. Охрана труда в неудовлетворительном состоянии. Почему мы начинаем с охраны труда? Safety never compromised. Никогда, никогда не идите на компромиссы в вопросах производственной безопасности. Некоторое время назад я посетил одно крупное российское предприятие, производящее очень нужную продукцию, которая в том числе экспортируется. За полчаса нахождения в цехе я просто ужаснулся хаосу в соблюдении законодательных требований к охране труда. И это знаковое российское предприятие. Что уж говорить о заводах, которые не на слуху. Что конкретно нарушалось на том предприятии? Люди и транспорт двигались под висящим многотонным грузом. Цеховое руководство демонстративно стояло без каски возле работающей кран-балки. Проезды для транспорта были загромождены, и транспорт двигался по пешеходным дорожкам. Кто-то подумает: ну и что? Дальше вы все поймете.
2. Качество продукции низкое. Потребители недовольны поломками, браком. На том знаменательном предприятии, испытывающем как раз большие проблемы с качеством, брак измеряется в процентах. Уровень сдачи продукции с первого предъявления ОТК составляет около 30% из месяца к месяцу. Таким образом, внутренний брак составляет 70%. Это 700 000 ppm. Тушите свет.
3. Отношение начальников к подчиненным неуважительное. Руководители позволяют себе хамство, крик в отношениях с подчиненными: «Я плачу вам зарплату выше, чем на вашем предыдущем месте работы, поэтому могу делать с вами, что хочу». Или: «Вы плохо работаете». – «А что конкретно я сделал плохо?» – «Все равно вы плохо работаете». И т.д.
4. Культура производства, как правило, низкая. Понятие «культура производства» включает в себя многие аспекты, перечислим некоторые: чистота на производстве, соблюдение технологического процесса, ношение спецодежды, ритмичный выпуск продукции, ритмичная подача комплектующих, высокая дисциплина в коллективе.
5. Деловая культура тоже, как правило, низкая. Сюда можно отнести соблюдение различных корпоративных кодексов, дресс-кодов, культуру деловой переписки, культуру проведения совещаний и т.д. Как пример: на заводе дресс-код установлен для всех, в том числе и для РСиС. Однако кто-то спецодежду носит, а кто-то не носит. Это пример низкой деловой культуры. Попробуйте дозвониться до какого-нибудь начальника – он на совещании. Начальники всегда на совещаниях. Это пример низкой деловой культуры, низкого уровня менеджмента. Я помню слова одного начальника участка с одного крупного предприятия: «С одного совещания мы идем на другое совещание. Работать нам некогда. Сначала мы сидим на совещании у директора по производству, потом – у заместителя директора по производству, потом – у начальника цеха, потом – у заместителя начальника цеха». Или вот еще от него же: «Нам очень нравится, когда начальство посылает нас в одно место. Если сегодня не послали, то нам уже не привычно, чувствуем: что-то не то». И пока линейный менеджер проводит время на совещаниях, участок его остается бесхозным, а рабочие – без руководителя.
6. Логистика. Срыв отгрузок потребителю для многих российских компаний – норма.
7. Общий уровень менеджмента обычно низкий. И дело здесь не в наличии сертификатов ISO 9001 или других. Сертификат есть, а системы нет, вот в чем проблема.
Результат всего описанного: либо заниженная прибыль, либо убытки.
Как все должно быть устроено
А бывает по-другому? Да. Вот отличительные характеристики западной компании.
1. Охрана труда – на первом месте. Это видно повсюду. Вы приходите как посетитель на западное предприятие – вас одевают в спецодежду, в спецобувь. И все работники предприятия идентифицируют вас как посетителя. Проводятся такие мероприятия как аудиты безопасности, выходы в цех высших руководителей для бесед с рабочими по вопросам безопасности (top safety visit).
2. Качество продукции измеряется в ppm. Установлены годовые цели по customer ppm, по внутреннему ppm, есть план мероприятий по их достижению. Фактический уровень customer ppm составляет ноль либо однозначную цифру. Директор по качеству начинает свои отчеты с состояния охраны труда. Во время командировок на заводы, входящие в производственную группу, проводит аудит по охране труда (top safety visit).
3. Вежливое обращение начальников с подчиненными.
4. Культура производства высокая. Повсюду чисто, дисциплина, порядок.
5. Деловая культура высокая. Минимум совещаний. Цели предприятия, они же цели генерального директора, каскадированы до директоров по направлениям, далее – до начальников отделов, и так – по цепочке. Все работают над достижением целей. Некогда ставить друг другу палки в колеса. Некогда сидеть на совещаниях. У каждого процесса KPI, который ежемесячно отслеживается. Есть личные планы работы на месяц.
6. Логистика. Показатель процесса on-time delivery составляет 100%. Нет срывов отгрузок.
7. Есть стандарт на систему менеджмента (ISO 9001, ISO/TS 16949 или другой.). Есть стандарт на систему управления предприятием.
Результат слаженной работы, высокой операционной эффективности – прибыль для акционеров. Предприятие может работать автономно и в отсутствие генерального директора.
Таким образом, вы видите, что между уровнем менеджмента обычной российской компании и европейской – пропасть по всем направлениям. И как один из недавних примеров, о котором говорила вся страна, – это установка дефектных комплектующих на двигатели для спутников. На другом предприятии, не в космической отрасли, а в металлургии, в производство запускается песок низкого качества. В результате – брак, и приходится организовывать сверхурочные работы, чтобы его исправить. Безобразие.
На образцовом предприятии есть процедура входного контроля: сначала логистический контроль, затем контроль по качеству. Есть процедуры, все регламентировано. Есть требования КД. Есть список утвержденных поставщиков. Такое, как упомянуто выше, просто не может произойти. Но поскольку в России это происходит, то это самое убедительное свидетельство того, как много у нас производственных предприятий с низким уровнем менеджмента.
Где выход?
Я вижу два пути, позволяющие сократить отставание в управленческом плане от западных компаний. Первый: ставить на позиции генеральных директоров людей по профессиональным заслугам, а не руководствуясь родственными мотивами или дружескими связями. Позиция первого лица – генерального директора – определяющая для развития компании. Компетентный руководитель способен вывести бизнес из любого управленческого тупика. Есть ли в стране грамотные управленцы, способные перестраивать производственные предприятия по мировому образцу? Да. Откуда они взялись? Это те, кто работал в западных компаниях и перенял там весь лучший управленческий опыт.
Второй путь. Если первое лицо созрело до проведения изменений в менеджменте, но у него на это не хватает знаний, всегда можно прибегнуть к услугам специалистов, у которых есть соответствующий опыт. По моему мнению, чтобы преобразовать предприятие до среднего европейского уровня, достаточно года для завода средних размеров и, пожалуй, двух лет для крупного производства. Причем, перестройка менеджмента не потребует колоссальных капиталовложений, как многие думают. Западные компании тоже порой работают на старом оборудовании. Но у них, как вы уже поняли, другой менеджмент.
Я уже писал, но не дошло. Приходится повторять:
Замечено, что если у автора нет возможности (знаний, интеллекта…) аргументировано отвечать/возражать на сделанные оппонентом замечания, то он сразу уходит в эмоциональную защиту, объявляя замечания хамством, безграмотностью и другими эпитетами, унижающими оппонента.
Я же предпочитаю доказательства.
1. Вы обвинили меня в хамстве - где доказательства?
2. Вы обвинили меня в управленческой безграмотности - где доказательства?
3. Вы обвинили меня в том, что я не разбираюсь в управленческом консультировании - где доказательства?
4. Вы обвинили меня в извращении фактов - где доказательства? Где "извращенные факты"?
5. Вы обвинили меня в нелепых выводах - где доказательства? в чем нелепость?
6. Вы обвиняете меня в нарушении правил форума - где доказательства? Какие нарушения и чего я сделал?
6 (шесть ) обвинений и не одного доказательства - вот это есть демонстрация профессионального уровня консультанта.
Я указываю автору о том, что он написал сказку-страшилку. Доказательства есть цитата автора: "... про большинство производственных компаний можно сказать следующее...". Он не указал конкретное предприятие. К чему ваша ссылка? Я пишу о статье автора на ЭТОМ ФОРУМЕ, а что пишет автор в других местах не интересует и ее обсуждать здесь я не могу и не буду.
Возразите мне с доказательством моей НЕПРАВОТЫ!!
Я указываю что консультанты по управлению всегда уничижительно и оскорбительно отзываются о своих клиентах. Мои факты в каждой статье по управлению. Вы не согласны?
Возразите мне с доказательством мое НЕПРАВОТЫ!
Господин Сюров!!
Вы же МНЕ ни разу ни в чем не возразили. Значит я ПРАВ!?!?
Или нет???
Если я не прав - возражайте, аргументировано возражайте, я бы даже сказал - спорьте.
П.С.
Комментировать я буду ВСЕ ЧТО ЗАХОЧУ, естественно, при соблюдении правил форума. А после Вашей просьбы ОБЯЗАТЕЛЬНО буду ;-))
Удачи...
Аминь!
С таким описание роли бизнес - консультанта, Вы еще больше убеждаете Валерия Овсия в его мнении о никчемности самого существования бизнес консультантов, как класса.
Вы наверное заметили, что я с Валерием очень часто спорю, и также в других темах, жду его ответов на свои вопросы, но и с Вашим описанием тоже не могу согласится.
Я тоже не могу понять, чем может мне помочь, в решении моих проблем, человек который понятия не имеет об их сути, и по Вашему мнению и не должен разбираться в них.
Все эти разговоры об общих методах управления, может и имеют под собой основу, но как говорится "дьявол скрывается в мелочах".
Нюансы розницы отличаются от нюансов опта, нюансы продаж секондхенда отличаются от нюансов продаж лакшери, нюансы открытия медицинской клиники отличаются от нюансов выращивания картофеля и т.д. и т.п.
На мой, сугубо личный взгляд, консультант, должен искренне пытаться помочь заказчику, посмотреть на проблему с разных сторон. И если опыт консультанта позволяет, предложить, какие-то варианта решения проблемы.
Поэтому практические знания консультанта по менеджменту, о которых Вы спрашивали и его опыт, на мой, опять же субъективный взгляд, должны соответствовать уровню коммерческого или финансового директора, или хотя бы уровню начальников отделов продаж, логистики, маркетинга, закупок и т.д. в зависимости от профиля задачи, которую он должен помочь решить.
Да, окончательные выводы и решения об внедрении, безусловно должен принимать заказчик, и даже если он и отвергнет вариант предложенный консультантом, у него не должно остаться ощущения банальной разводки, потерянных денег и времени.
Из этого предложения, Олег, совершенно не ясно что понимаете под сутью Вы?
Поскольку консультант, разумеется, должен разбираться в сути решаемых проблем, я иного не не утверждал.
Вы пишите - нюансы открытия медицинской клиники отличаются от нюансов выращивания картофеля и т.д. и т.п.
Я задавал вопросы - Олег, как коллега коллегу спрошу - а какой именно опыт (да, а что такое "практические знания" - термин тоже свежий) должен быть у консультанта по Вашему мнению?
Лучше на Вашем же примере про мед. клинику и картофель (почему лучше для меня - непосредственно сейчас завершается моя работа по разработке стратегии с одной агрофирмой, и (повезло для нашей с Вами дискуссии) также непосредственно сейчас провожу два практикума для группы руководителей из разных направлений агросектора (выпускники программы) по менеджменту и стратегии,; тренинги для руководителей по тайм-менеджменту одной (самой крупной в одном регионе) стоматологической клиники я также проводил относительно недавно, один был онлайн.
А как же это Ваше утверждение:
- он не может разбираться в тонкостях бизнеса клиента, его хлеб - менеджмент
Так я вроде же ответил:
Поэтому практические знания консультанта по менеджменту, о которых Вы спрашивали и его опыт, на мой, опять же субъективный взгляд, должны соответствовать уровню коммерческого или финансового директора, или хотя бы уровню начальников отделов продаж, логистики, маркетинга, закупок и т.д. в зависимости от профиля задачи, которую он должен помочь решить.
Ок! Я действительно за Вас рад! Видимо в осуществляемых Вами кейсах, заказчикам от Вас не нужно консультирование по решению конкретных технических и производственных задач.
Пожалуйста, расскажите вкратце, что задачи перед Вами были поставлены и что Вы им рекомендуете, а я постараюсь изложить свои взгляды.
У меня почему-то стало складывается впечатление, что возможно, мы с Вами, просто немножко о разном рассуждаем.
Ну здесь у нас просто разные точки зрения. Консультант (как и врач) должен, по моему мнению и опыту, мнению опытных западных коллег, иметь опыт в управленческом консультировании (для этого нужны управленческие знания). Мои аналогии врача и консультанта - вполне приемлемые - врач, что лечит корь, совершенно не нужно, чтобы болел корью сам.
И для него - что генеральный директор, что начальник отдела продаж - если он консультирует по вопросам менеджмента, все равно. Обратил внимание - консультанты, что пришли в консалтинг из работы в коммерческой компании, часто настаивают, что опыт должен быть именно - а далее перечисляют свой конкретный опыт. Или тренеры по продажам, что пришли из продаж - настаивают на подобном. В то время как, зачастую, такой опыт скорее во зло - старые ошибки управления или продаж сначала еще придется преодолеть.
К сожалению, Вы не ответили на мой вопрос с примерами - по агрофирме в производстве картофеля (фирма с большей специлизацией именно по производству картофеля у нас в клиентах также была, правда лет 5 назад) и мед. клиники - потому так и не смог понять - про какой опыт говорите - буду рад, если найдете время ответить по примерам, а не снова в общем.
Что касается моего мнения - вот компания - занимается производством оборудования для исследовательских центров (покупатели), что занимаются вопросами термоядерного синтеза ( мировой лидер в своем виде продукции) - наш старый клиент - я в вопросах, которыми занимается компания - конечно мало что смыслю. Но это мне не мешало консультировать компанию по разработке стратегии, сейчас обсуждаем возможную работу по общему менеджменту, готов им помочь по вопросам стратегического управления персоналом и т.п.