Меня часто волнует один вопрос. Почему большинство производственных предприятий России плохо организованы, отличаются низким качеством продукции и деловой культуры, срывают отгрузки потребителям и никак не могут изжить массу других проблем? У меня есть ответ на этот вопрос, и в рамках данной статьи я хотел бы поделиться своим мнением с сообществом профессиональных управленцев.
Все ли производственные предприятия в России представляют печальное зрелище? Нет, есть образцовые заводы и фабрики. Так откуда они взялись? Об этом тоже поговорим. Производственных предприятий я посетил немало, причем как в России, так и в Европе и Африке. Мне довелось поработать и преподавателем в вузе, и консультантом, и начальником бюро на большом литейном заводе, и аудитором в крупнейшем органе по сертификации, и директором по качеству в крупном холдинге, и на руководящих должностях в автопроме. Я видел и плохое, и хорошее. Есть с чем сравнивать и что сравнивать. Поэтому давайте посмотрим сначала на то, что сегодня собой представляет обыкновенное российское предприятие, а потом сравним его с компаниями, которые выше на две головы.
Как все обычно устроено
Повторюсь: я не утверждаю, что все предприятия в России одинаково отсталые. Уровень менеджмента различается, но в целом, про большинство производственных компаний можно сказать следующее.
1. Охрана труда в неудовлетворительном состоянии. Почему мы начинаем с охраны труда? Safety never compromised. Никогда, никогда не идите на компромиссы в вопросах производственной безопасности. Некоторое время назад я посетил одно крупное российское предприятие, производящее очень нужную продукцию, которая в том числе экспортируется. За полчаса нахождения в цехе я просто ужаснулся хаосу в соблюдении законодательных требований к охране труда. И это знаковое российское предприятие. Что уж говорить о заводах, которые не на слуху. Что конкретно нарушалось на том предприятии? Люди и транспорт двигались под висящим многотонным грузом. Цеховое руководство демонстративно стояло без каски возле работающей кран-балки. Проезды для транспорта были загромождены, и транспорт двигался по пешеходным дорожкам. Кто-то подумает: ну и что? Дальше вы все поймете.
2. Качество продукции низкое. Потребители недовольны поломками, браком. На том знаменательном предприятии, испытывающем как раз большие проблемы с качеством, брак измеряется в процентах. Уровень сдачи продукции с первого предъявления ОТК составляет около 30% из месяца к месяцу. Таким образом, внутренний брак составляет 70%. Это 700 000 ppm. Тушите свет.
3. Отношение начальников к подчиненным неуважительное. Руководители позволяют себе хамство, крик в отношениях с подчиненными: «Я плачу вам зарплату выше, чем на вашем предыдущем месте работы, поэтому могу делать с вами, что хочу». Или: «Вы плохо работаете». – «А что конкретно я сделал плохо?» – «Все равно вы плохо работаете». И т.д.
4. Культура производства, как правило, низкая. Понятие «культура производства» включает в себя многие аспекты, перечислим некоторые: чистота на производстве, соблюдение технологического процесса, ношение спецодежды, ритмичный выпуск продукции, ритмичная подача комплектующих, высокая дисциплина в коллективе.
5. Деловая культура тоже, как правило, низкая. Сюда можно отнести соблюдение различных корпоративных кодексов, дресс-кодов, культуру деловой переписки, культуру проведения совещаний и т.д. Как пример: на заводе дресс-код установлен для всех, в том числе и для РСиС. Однако кто-то спецодежду носит, а кто-то не носит. Это пример низкой деловой культуры. Попробуйте дозвониться до какого-нибудь начальника – он на совещании. Начальники всегда на совещаниях. Это пример низкой деловой культуры, низкого уровня менеджмента. Я помню слова одного начальника участка с одного крупного предприятия: «С одного совещания мы идем на другое совещание. Работать нам некогда. Сначала мы сидим на совещании у директора по производству, потом – у заместителя директора по производству, потом – у начальника цеха, потом – у заместителя начальника цеха». Или вот еще от него же: «Нам очень нравится, когда начальство посылает нас в одно место. Если сегодня не послали, то нам уже не привычно, чувствуем: что-то не то». И пока линейный менеджер проводит время на совещаниях, участок его остается бесхозным, а рабочие – без руководителя.
6. Логистика. Срыв отгрузок потребителю для многих российских компаний – норма.
7. Общий уровень менеджмента обычно низкий. И дело здесь не в наличии сертификатов ISO 9001 или других. Сертификат есть, а системы нет, вот в чем проблема.
Результат всего описанного: либо заниженная прибыль, либо убытки.
Как все должно быть устроено
А бывает по-другому? Да. Вот отличительные характеристики западной компании.
1. Охрана труда – на первом месте. Это видно повсюду. Вы приходите как посетитель на западное предприятие – вас одевают в спецодежду, в спецобувь. И все работники предприятия идентифицируют вас как посетителя. Проводятся такие мероприятия как аудиты безопасности, выходы в цех высших руководителей для бесед с рабочими по вопросам безопасности (top safety visit).
2. Качество продукции измеряется в ppm. Установлены годовые цели по customer ppm, по внутреннему ppm, есть план мероприятий по их достижению. Фактический уровень customer ppm составляет ноль либо однозначную цифру. Директор по качеству начинает свои отчеты с состояния охраны труда. Во время командировок на заводы, входящие в производственную группу, проводит аудит по охране труда (top safety visit).
3. Вежливое обращение начальников с подчиненными.
4. Культура производства высокая. Повсюду чисто, дисциплина, порядок.
5. Деловая культура высокая. Минимум совещаний. Цели предприятия, они же цели генерального директора, каскадированы до директоров по направлениям, далее – до начальников отделов, и так – по цепочке. Все работают над достижением целей. Некогда ставить друг другу палки в колеса. Некогда сидеть на совещаниях. У каждого процесса KPI, который ежемесячно отслеживается. Есть личные планы работы на месяц.
6. Логистика. Показатель процесса on-time delivery составляет 100%. Нет срывов отгрузок.
7. Есть стандарт на систему менеджмента (ISO 9001, ISO/TS 16949 или другой.). Есть стандарт на систему управления предприятием.
Результат слаженной работы, высокой операционной эффективности – прибыль для акционеров. Предприятие может работать автономно и в отсутствие генерального директора.
Таким образом, вы видите, что между уровнем менеджмента обычной российской компании и европейской – пропасть по всем направлениям. И как один из недавних примеров, о котором говорила вся страна, – это установка дефектных комплектующих на двигатели для спутников. На другом предприятии, не в космической отрасли, а в металлургии, в производство запускается песок низкого качества. В результате – брак, и приходится организовывать сверхурочные работы, чтобы его исправить. Безобразие.
На образцовом предприятии есть процедура входного контроля: сначала логистический контроль, затем контроль по качеству. Есть процедуры, все регламентировано. Есть требования КД. Есть список утвержденных поставщиков. Такое, как упомянуто выше, просто не может произойти. Но поскольку в России это происходит, то это самое убедительное свидетельство того, как много у нас производственных предприятий с низким уровнем менеджмента.
Где выход?
Я вижу два пути, позволяющие сократить отставание в управленческом плане от западных компаний. Первый: ставить на позиции генеральных директоров людей по профессиональным заслугам, а не руководствуясь родственными мотивами или дружескими связями. Позиция первого лица – генерального директора – определяющая для развития компании. Компетентный руководитель способен вывести бизнес из любого управленческого тупика. Есть ли в стране грамотные управленцы, способные перестраивать производственные предприятия по мировому образцу? Да. Откуда они взялись? Это те, кто работал в западных компаниях и перенял там весь лучший управленческий опыт.
Второй путь. Если первое лицо созрело до проведения изменений в менеджменте, но у него на это не хватает знаний, всегда можно прибегнуть к услугам специалистов, у которых есть соответствующий опыт. По моему мнению, чтобы преобразовать предприятие до среднего европейского уровня, достаточно года для завода средних размеров и, пожалуй, двух лет для крупного производства. Причем, перестройка менеджмента не потребует колоссальных капиталовложений, как многие думают. Западные компании тоже порой работают на старом оборудовании. Но у них, как вы уже поняли, другой менеджмент.
Вот это честное заявление! Действительно, только ЭТО вас и беспокоит. Как бы втюхать...
Но...
Но совершенно не беспокоит отсутствие ПРАКТИЧЕСКИ знаний и умений. Прочитали пару книжек и - уже консультант.
Прочитать - это только малая часть. Нужно еще понять, правильно понять сказанное в книжках. А для понимания нужен практический опыт, которого у вас НЕТ.
Вот на соседней дискуссии г.Токарев жалуется, что ему не дали право редактировать свою ветку. Это он называет делегированием. Просто он так ПОНЯЛ из книжек понятие "делегирование".
Ну а эта статья!?!
Автор рассказал сказку-страшилку про ужасно-ужасную компанию. И выдал набор банальностей из серии "менеджмент для чайников". Кстати еще весьма спорных для заявленной цели.
Так что кто для кого созрел или не созрел - отдельный вопрос.
Про редактирование и делегирование, Валерий, нужно открыть или новую ветку или использовать ветку по замечаниям и предложениям на Е-хе - здесь тема иная, не стоит мешать в одну кучу (делегирование со стороны модераторов участникам соцсети имеет свои нюансы, у Е-хе, кстати, есть успешный опыт - это было реализовано в течение более 5 лет в личных блогах).
По поводу - кто может быть консультантом - Вас скорее всего мало интересует, но кого интересует могу рассказать - у нас есть опыт подготовки консультантов по управлению вполне успешный (судя по работе выпускников - с некоторыми встречаюсь).
Что касается втюхать - то такая точка зрения - это весьма примитивные представления о современных продажах.
. Что несколько удивляет.
Согласен. Но для того и дискуссия, чтобы поделиться своими мыслями и личным опытом. А мой опыт такой - фактически всегда консультант работает с руководителем, у которого есть желания провести нужные изменения. Но когда дело доходит до дела (нужно начинать внедрение), клиент может превратиться в "обычного директора" - и положит рекомендации на полку. Вот потому важным считаю вторую продажу (уже без обязательной оплаты за продажу) - консультант должен продать свое решение т.о., чтобы руководитель начал его претворять в жизнь, несмотря на личное сопротивление изменениям и сопротивление коллектива, которое не только вредно, но и весьма полезно.
Вот тут готов согласиться практически на 100%.
Еще Пушкин писал "И опыт, сын ошибок трудных".
Действительно существует проблема отсутствия практических знаний, умений и опыта. Но к сожалению, это присуще не только бизнес-консультантам.
Я с пробелами в практических знаниях сотрудников, боролся например так:
В 2001 году я пришел руководить продажами в крупную компанию, занимавшейся системами кондиционирования.
В первую же неделю, разбираясь с жалобой заказчика, на то что окончательная цена монтажа кондиционера, сильно отличалась от предварительной, выяснил о существовании скрытого конфликта между менеджерами из отдела продаж, которые выезжали на предварительный осмотр и оценку объекта и сервисным отделом, который осуществлял монтаж и обслуживание кондиционеров.
Сервисники пожаловались на то, что часто не бывает технической возможности осуществить монтаж, по той схеме, которую планирует продажник.
И тогда подумав, я просто обязал ВСЕХ "полевых" менеджеров, которые выезжали к клиентам, съездить и поприсутствовать на 3-х реальных монтажах проданных ими кондиционеров.
И знаете, вот этот ход, в купе с прописанным требованием к "полевому" менеджеру по продажам, возмещать компании все пере-израсходованные материалы, сверх его расчета (в случает отказа заказчика их оплачивать), свели эти конфликты практически к нулю.
Пробелы в практических знаниях проектировщиков - это вообще отдельная песня.
Но об этом в следующий раз.
К сожалению, есть две сущности - это ЗНАНИЯ и ОПЫТ , которых всегда не хватает! ВСЕГДА!!!
Но одно дело, когда сотруднику не хватает знания и опыта выполнить ПОРУЧЕННУЮ работу. Это вина руководителя. И руководитель это должен исправлять.
Другое, когда консультант продает! свои услуги, не подкрепленные знаниями и опытом. Фактически продает НЕКАЧЕСТВЕННЫЙ товар. Беда еще в том, что проверить качество "товара" консультанта затруднительно на начальном периоде. Возникают огромные риски финансовых потерь.
Вот поэтому, если первая фаза работы консультанта, а именно обследование, анализ, синтез, выводы и рекомендации, представленные в виде отчета, еще проходят. То от внедрения "рекомендаций" директора чаще всего отказываются.
Очень высокие риски!!
Для директора многое из отчета выглядит НЕОЧЕВИДНЫМ, неясным, спорным, сомнительным... Допускаю что все это может быть связано с недостатком знаний у директора. ТУПИК!!!
Остается только ВЕРА в консультанта.
В Православном катехизисе четко написано: "... Знание основывается на ОПЫТЕ или исследовании предмета, а вера — на доверии к свидетельству истины".
А может ли возникнуть доверие к постоянно врущим о своих псевдо-достижениях консультантам и их нереальным обещаниям?
Вроде тема про завод, а тут решили обсудить консультантов. Тема свежая :)). Олег, как коллега коллегу спрошу - а какой именно опыт (да, а что такое "практические знания" - термин тоже свежий) должен быть у консультанта по Вашему мнению?
Понимаю, Валерий, что когда обсуждаешь то, что никогда не видел, приходится заменять опыт фантазиями (кстати, что за узкие консультанты у Вас работали - вы как-то обще в другом месте про них сказали, что стало любопытно о каких спецах речь, в какой области?)
А чтобы было хоть минимальное представление, расскажу как нормально работает консультант по управлению:
- он не может разбираться в тонкостях бизнеса клиента, его хлеб - менеджмент,
- потому саму работу по обследованию, анализу, синтезу, выводам и рекомендациям и даже составление отчета все делает сам клиент. Ему оказывается (в процессном консультировании) - методическая помощь, чтобы такую работу он САМ выполнил без ошибок.
И потому - внедрять или нет - вопрос не стоит - - все придумал сам клиент. Другое дело, что бывает, что не внедряет - но на то и полезное сопротивление переменам (личное, коллектива). И этому тоже нужно учиться (проводить изменения).
Да, а на счет веры у меня иное мнение - клиенту консультанта нужно верить только в себя, тогда обязательно все получится.
Про какой завод?? Это про ту выдуманную сказку-страшилку?
Так совершенно очевидно, что эта сказка должна служить "темным" фоном для светлого, на ее фоне, умного консультанта. Так что тема именно про "умного" консультанта который предложил "инновационные" подходы к управлению.
Вот удивительное дело!
Наша компания почти 20 лет работает с банками, нашими клиентами. И в принципе, мы оказывает похожие услуги, как и консультанты по управлению.
Но... У меня ни разу даже в мыслях не возникла потребность "опустить" своих клиентов, назвать их необразованными, неумелыми и прочими унижающими их эпитетами. А у консультантов по управлению унижение своих клиентов в порядке вещей, НОРМА!! Практически любая статья консультанта начинается "о плохом директоре".
Да, что называется с больной головы на здоровую.
На самом деле, Валерий, это вы специализируетесь на Е-хе и не первый уже год в том, чтобы поносить консультантов по управлению притом, что в консультантах по управлению, да и вообще в управленческом консультировании как профессии, вы не разбираетесь, это понятно из ваших текстов.
Я уже давал ссылку - повторю здесь - http://www.up-pro.ru/library/strategy/management/r... где автор рассказывает как он (будучи директором, а не консультантом) занимался выведением своего предприятия на европейский уровень.
Так что и здесь вы продолжаете поносить консультантов, извращая факты для своих нелепых выводов.
Плохо это или хорошо?
Фиолетово. Для консультантов и др. спецов даже полезно на вас потренироваться в полемике, тем более, что вы смело нарушаете правила Е-хе, но это только для пользы дела, не шучу.
Что касается тех, для кого, как вы пишите - "я пишу для других читателей" - то, как указывал ранее - кто из директоров не консалт-фирм поведется на ваши дилетантские рассуждения про консультантов по управлению - мне их действительно нисколько не жаль, это их проблемы. На то он и рынок, где есть здоровая конкуренция и выживает сильнейший.
Спасибо, Владимир. Вы настолько подробно объяснили для тех, кто в танке, что далее уже не имеет смысла обьяснять, все равно ничего не поймут. Да, я был наемным генеральным директором завода. Преобразовал завод до европейского уровня. Сейчас я не генеральный директор завода, а просто консультант. И предприятие, которое я не так давно посещал не в качестве консультанта, реальное. И там царит именно такой хаос. А гендир там деспот, унижает своих подчинённых. И я прошу Овсия более не комментировать мои статьи.