Что удивляет в русских менеджерах иностранцев

Русских за границей сопровождает множество стереотипов. Но эта статья не о том, какой образ русских живет «там», среди людей, которые, может, ни одной русской души в жизни не встречали. Я бы хотела обратиться к действительности, которая окружает иностранные компании в России, и поговорить про конкретное взаимодействие между иностранными управленцами и российскими командами.

Я плотно сотрудничаю с иностранными руководителями, которые возглавляют средние и крупные бизнесы в России. У них сложилось представление о русских не из сцены с космонавтом Андроповым из фильма «Армагеддон», а из ежедневной коммуникации в реальном московском офисе. У меня накопилось много интересных наблюдений, причем от обеих сторон, так как я обучаю русскоговорящих руководителей и их команды более эффективно сотрудничать на английском языке. Я часто общаюсь с иностранцами как с заказчиками тренингов для своих сотрудников, и я уверенно могу сказать: наши представления о том, как «они» видят «нас», часто ошибочные. Они настолько же далеки от реальности, как и то, что Россия – это медведи на улицах, и все сделки заключают в бане.

1. Тайм-менеджмент

«Что меня удивляет больше всего в России – так это сумасшедшее количество курсов по тайм-менеджменту, хотя все в 90% случаев опаздывают!» – так началась беседа с человеком из Швеции, который одним из первых привез Tele2 в Россию, и с тех пор уже девять лет здесь живет и работает. Опоздания и неэффективное управление временем до сих пор ставят его в тупик. Чтобы было нагляднее, приведу примеры, которые заставляли меня краснеть – когда живешь в реальности, где определенные паттерны поведения считаются приемлемыми, быстро забываешь, как это воспринимают люди вне твоих субъективных представлений о норме.

«В Москве я сталкиваюсь с тем, что люди опаздывают минимум на 15 минут и считают это нормальным, ссылаясь на ужасные пробки. Я тоже передвигаюсь на машине, и мне всегда хочется спросить: «Как, вы думаете, я сюда добрался? На вертолете?».

«Люди редко приходят заранее. Обычно впритык или опаздывают. В шведском языке есть даже специальное выражение, которое означает «прийти заранее и прогуляться вдоль здания, пока ждешь». Для меня нормально прийти за десять минут до встречи».

«Люди тратят безумное количество времени, чтобы подтвердить и переподтвердить встречи. Если мы запланировали встречу через три-четыре недели, я ожидаю, что она состоится. Я не забуду об этом, мне не надо сто раз об этом напоминать. Я также рассчитываю, что сторона, которая по каким-то причинам не может прийти, сама об этом заблаговременно сообщит, так как с уважением относится к времени партнера. Но если оперировать фактами, люди отменяют встречу с утра, за час, за полчаса, даже если мы много раз ее до этого подтвердили. Подтверждать и напоминать – абсолютно ненужная трата времени. Что это? Намек на то, что я не в состоянии заглянуть в собственный календарь или нести ответственность за то, что сам запланировал? Я все еще не понимаю логики, но вижу, что здесь это привычный формат общения. Я также много раз сталкивался с тем, что, если встреча запланирована заранее, и мы ни разу ее не подтвердили, я прихожу в назначенное время, а человек не приходит… Когда я пытался выяснить «почему», получал ответ: «Вы не подтвердили, и я подумал, вы отменили встречу». Для меня это непонятно. Мне бы в голову не пришло отменить встречу и не предупредить об этом партнера».

«Я не понимаю, как при изобилии и популярности курсов по тайм-менеджменту для российских руководителей «держать слово» и «приходить вовремя» все еще представляет такую сложность».

«Если в моей команде совещание назначено на 9.00, в 9.01 я закрываю двери переговорной. Вначале было непросто, сейчас все приходят вовремя».

2. Мотивация

«Система мотивации, красиво описанная в западных книгах про управление командами, не работает в России, – продолжает менеджер из Швеции. – Здесь людьми зачастую руководит исключительно внешняя мотивация». Я слышала это много раз от руководителей-иностранцев, пытавшихся перенести успешную в их стране (Германии, Франции, Швеции, США, Англии) систему управления в российскую действительность.

Из бесед с бывшим топ-менеджером Auchan из Франции: «Дайте людям свободу. Дайте им осознание значимости цели, над которой они трудятся. Дайте им чувство принадлежности к чему-то большему. И вы получите самую мотивированную команду... Это азы современного управления, которые не работают в России. Более того, следование этим принципам может привести к абсолютному хаосу. Людей здесь мотивируют конкретные вещи, деньги, статус, машина. Очень редко люди соглашаются участвовать в проекте, потому что он им нравится, потому что их вдохновляет миссия компании или цель проекта, или даже перспективы. Реальная мотивация существует здесь и сейчас. И она не исходит изнутри. Ее ищут и ждут снаружи. И это тяжело, потому что получается, что люди в большинстве своем не любят то, чем занимаются».

«Люди в России все время в режиме выживания. А в таком состоянии приоритеты человека сводятся к собственному благосостоянию; благополучие команды или общества будет на дне приоритетов. Даже если у человека есть уже две дорогие машины, третья все равно будет сильной мотивацией. Сильнее, чем возможность изменить мир или хотя бы быть к этому причастным».

3. Работа в командах

Видение команды и критерии работы в команде тоже достойны отдельного внимания. Генеральный директор Terrakultur из Швеции поделился историей, которая заставила меня переосмыслить те «нормы» поведения, которые зашиты где-то в подкорке: «Мы решили устроить мероприятие за городом для сплочения команды. Организовали квест, где люди должны были разделиться на команды и пройти несколько испытаний, чтобы прийти к цели и завоевать приз. На каждой станции команды читали задание, и я наблюдал, как они ищут решение. И здесь я увидел то, чего бы никогда не увидел в Швеции: люди говорили хором, одновременно, пытаясь перекричать друг друга. В итоге тот, кто был громче всех, добивался того, чтобы команда действовала по его плану. Вы спрашиваете, что здесь необычного? Для меня необычно то, что люди не дожидались вклада каждого члена команды в поиск решения и особо не интересовались мнением каждого. Кто крикнул первый и громче, тот герой. Для меня лидерство – это другое. Сначала я расстроился, но потом, пожив здесь еще немного, я понял, что люди в принципе не привыкли к групповой работе. Мы делаем проекты вместе с другими со школы. Оценки ставят не только за то, какой ты сам молодец, но и за то, какой вклад каждый внес в команду».

Я вспомнила свои школьные годы…и потом два года в магистратуре в Германии. И поняла, что этот руководитель Terrakultur чертовски прав, хотя я никогда не проводила таких четких параллелей. В школе каждый был сам за себя. А если это и была командная работа, то это было соревнование против другой команды, чтобы доказать, что мы круче и лучше. Таких командных проектов, от которых бы зависела моя оценка в четверти, я не помню. А в Германии были. Все время. 40% моей оценки зависело от того, как работает команда в целом. Это распространенная практика в университетах и бизнес-школах в Германии, в Швеции, в Штатах и ряде других стран. Люди привыкли к таким проектам. Я не помню ни одного инцидента за пять лет учебы и работы в Германии, когда в командном проекте кто-то пытался «брать лидерство силой». Меня, как интроверта, привыкшего отмалчиваться (лишь бы не спрашивали), поощряли высказываться, даже если мне казалось, что говорить нечего. Потому что это норма – выслушать каждого и принять взвешенное решение. Такая же норма, как и озвучить свой вклад в поиск решения для команды.

Я не пытаюсь сказать, что «у них» все лучше и организованнее, нет. Для меня российская действительность укладывается в пределы нормы и не кажется чем-то пугающе непривычным, как для иностранцев, которые приезжают сюда руководить большими командами с совершенно другими ценностями. Для них этот контраст разительный, и мне кажется, понимать, что именно не совпадает в наших картинах мира – очень важно, чтобы создать долгосрочное и ценное сотрудничество и быстрее выйти на более качественный уровень переговоров.

Приведу еще несколько мнений. Из интервью с Джейсоном из Англии, который руководит в России командой по подбору персонала: «Тренинги по тимбилдингу в России достаточно распространены, но сами командные ценности здесь несколько другие. В основном мероприятия для сотрудников носят развлекательный характер. Это прекрасно, когда люди в команде хорошо друг к другу относятся, и когда корпоративные мероприятия оставляют самый положительный эмоциональный отклик. Однако команда должна также уметь принимать решения так, чтобы это не отражалось на личных взаимоотношениях участников процессов, и чтобы эмоции и личные связи не препятствовали принятию верных решений для бизнеса. Я вижу, что люди здесь плохо или неохотно разделяют личное и профессиональное».

Мануэль, немец с португальскими корнями, один из топ-менеджеров фармацевтической компании: «Я знаю, что многие люди в России считают американцев неискренними. Мол, сами улыбаются, а внутри вас ненавидят. И еще любят приводить в пример известную таблицу (смотрите ниже), где наглядно объясняется, что англичане говорят и пишут, и что за этим на самом деле стоит. Да, можно понимать это буквально и обвинять людей в подлости и ложных намерениях, можно просто посмеяться. Но, если задуматься глубже, мне кажется, это и есть цивилизованный способ донести до человека, что ты не согласен: так, чтобы не обидеть, так, чтобы к профессиональному суждению не примешивалась личная неприязнь».

4. Корпоративные коммуникации

«Меня очень удивляет, что люди не задают уточняющих вопросов, они молчат, если им непонятно, и они закрывают двери в свой кабинет, как только получают повышение. На лице появляется надпись: «Мои двери всегда закрыты, мне некогда», – рассказывал мне англичанин Том, управляющий партнер фирмы, которая продает недвижимость в Португалии, с которым мы готовили тренинг по межкультурной коммуникации для российских руководителей. – Мне же важно донести до своей команды, что мои двери всегда открыты. Я приглашаю их задавать вопросы, но немногие принимают мое приглашение. Сначала меня это очень озадачивало. Потом мне кто-то сказал, что люди боятся задавать «глупые» вопросы. Я провел со своими сотрудниками беседу, ведь всей команде пойдет на пользу, если мы точно будем понимать, в чем ответственность каждого. В конце этой беседы мне тоже никто не задал уточняющих вопросов. Но когда начинается период отчетности, я нахожу массу ошибок, которые можно было бы избежать, если бы человек вовремя мне сказал, что он не понял, не смог или не нашел решения самостоятельно. И когда я спрашиваю подчиненных, почему они этого не сделали, люди тоже молчат. Это самое сложное в управлении командой в России».

«Люди просто исчезают. Молча. Не благодарят за встречу, не присылают то, что обещали, не прощаются. Follow-up emails – это часть бизнес-этики, но я заметил, что в России это не принято. Если человек принял решение не сотрудничать или передумал по какой-либо причине, он обычно не ставит меня в известность. Я много раз встречался с потенциальными партнерами, которые настаивали на встрече и ни разу потом не поблагодарили за нее. Или обещали прислать документы и не присылали. Или вдруг внезапно появлялись через месяц и настаивали, что я должен их вспомнить. Это обескураживает. Срок для follow up emails – сутки, но не месяц. Если в течение суток тот, кто настаивал на встрече, никак себя не обозначил, значит, ему не интересно, а мне неинтересно поддерживать с таким человеком какие-либо отношения. Вежливые стандартные письма от секретарей и ассистентов не в счет, если только мы заранее не проговорили, что дальнейшая коммуникация будет через помощников».

Историй, кейсов и мнений в моей копилке гораздо больше. Я рассказала только об основных и намеренно не приводила отзывы менеджеров из стран Ближнего Востока, Китая или ЮВА. Это – отдельная тема.

Я поделилась этими историями из разных интервью не для того, чтобы пополнить копилку стереотипов про «нас», а чтобы показать, чего ждут от российских партнеров иностранные руководители и какое качество сотрудничества им необходимо. Иногда нужно уметь читать между строк и между слов. То, что для нас кажется нормой, для другой стороны может быть абсолютно неприемлемым, но она из вежливости нам об этом не скажет. Просто сделает выводы. А если это ваш руководитель – вам будет казаться, что он требует от вас невозможного.

Межкультурная коммуникация – очень важная компетенция, которую нужно развивать, особенно в иностранных компаниях, действующих в России, и особенно, если такая компания ориентирована на англоязычных клиентов и партнеров. Выйти на другой уровень взаимодействия можно с помощью качественной коммуникации, и она, скорее всего, должна быть на английском языке. Но если просто дословно переводить ценности, которые транслирует российская действительность, даже очень хороший английский не поможет договориться.

Если вы работаете в компании с иностранным руководством, поделитесь своим опытом. На какой почве у вас возникают конфликты с англоговорящим начальством или партнерами? Ваши комментарии добавят больше ценности в понимание верных алгоритмов управления международными командами.

Комментарии
Генеральный директор, Москва
Марина копиленко пишет:
спасибо, интересно сравнить со своими наблюдениями. Многие замечания, на мой взгляд, не культурные, а скорее индивидуальные особенности. Остро чувствую на себе не умение работать в команде. Но также считаю это индивидуальной особенностью.
про английскую вежливость (таблица) - правда, они это признают.

Некоторым действительно легче работать самостоятельно, нежели в команде, и это уже индивидуальные особенности. Здесь скорее про особенности коммуникации в команде и про то, "как можно" вместо того, "как привыкли". Коммуникации можно научиться, учитывая индивидуальные особенности каждого в команде. Это тоже искусство управления.

Генеральный директор, Москва
Ксения Сиротина пишет:

А вот тут не соглашусь, потому что не предлагают людям Ценностей западные компании. Русские чувствуют, что это подмена и работают просто за деньги. Если бы была Идея, которая на самом деле резонировала с ценностной базой людей, они бы горы свернули, как это не раз случалось. Просто западная культура более материальна, и она не может предложить нам ценности. В русской культуре духовное начало более развито. Когда кандидату (я HR) нравится сама компания, он готов снижать свои ожидания по вознаграждению.

Я понимаю, о чем вы пишете. Здесь, скорее, другое. Западная культура не то, чтобы более материальна, там не стоит так остро вопрос материальных ценностей. То, что тебе заплатят хорошие деньги за хорошую работу - вообще не обсуждается. И когда ты уверен, что тебе заплатят, и у тебя светлое материальное - почему не сделать что-то за рамками рабочего проекта и внести свой вклад в развитие чего-то ценного? Когда такой уверенности нет, естественно, люди переживают, заплатят им вообще или нет. И какой смысл напрягаться, если за это не платят сверху и еще предлагают ценности, которые не резонируют с моими? И здесь тоже интересный момент - вы пишете, что западные компании не могу предложить нам то, что бы срезонировало. Т.е. мы ждем, что они придут и предложат. А суть не в этом, а в том, что люди сами не предлагают руководству: "А что если мы сделаем еще вот это? Кстати, я бы смог". Мотивации не идет изнутри, люди не проявляют активной инициативы, а делают, что говорят, не предлагают сами. Вот это имелось ввиду в том числе в параграфе про мотивацию

Генеральный директор, Москва
Юрий Федоров пишет:

И еще мне Ваша статья напомнила ситуацию с российским футболом, когда из-за некомпетентности спортивных чиновников, менеджеров и тренеров национальной сборной появляются теории "генетических отклонений" у русского народа, которому "от природы" не дано играть в футбол.

Статья о стиле управления в России, а не о генетических особенностях русских управленцев. Очень странно, что люди воспринимают это на счет нации в целом. Цель статьи - просто показать различия восприятия и то, что межкультурной коммуникации можно научиться. Мы не обречены)

Консультант, Москва

Владимир Токарев пишет:

Цитата - рассказывал мне англичанин Том, управляющий партнер фирмы ...
Но когда начинается период отчетности, я нахожу массу ошибок, которые можно было бы избежать, если бы человек вовремя мне сказал, что он не понял, не смог или не нашел решения самостоятельно.
Здесь налицо плохой менеджмент от Тома (русские опять не виноваты) - возникла ошибка - всегда виноват в ней руководитель, а не подчиненный. Просто требуется разобрать управленческую ситуацию, выработать стандарты, чтобы она не повторялась (и корректировать стандарты, когда старые стандарты перестают работать от изменения ситуации).

Статья очень интересная, и я с ней согласен, как с одним из взглядов на реальность.

Пробежался по комментариям, и такое ощущение, что люди, которые где-то пытаются опровергнуть, оспорить текст, являются приверженцами метода "кнут и пряник", то есть внешней мотивации.

Например, у меня создается ощущение, что Владимир Токарев под "успешным управлением" понимает хорошо, эффективно выстроенную систему внешней мотивации подчиненных. А об этом уже было сказано в статье.

То есть, в данной цитате начальник и подчиненный – это «умный и дурак», это «верх и низ», «субъект управления бизнесом (начальник) и объект-шестерёнка бизнеса (подчиненный)». И тут да, несомненно, ВСЯ ответственность за ошибку лежит на управленце (как и говорит Владимир Токарев).

А в модели западного бизнеса (как я понимаю из статьи), это равноправные человеческие отношения:

«Умный и умный» + «дурак и дурак»: умный управленец, который заучил методику управления из книг встречается с умным русским подчиненным, который знает реальность компании, они обсуждают проблему и приходят к еще более умному выводу + дурак-начальник забыл что-то сказать, дурак-подчиненный что-то переспросил, а на выходе – перестали быть дураками.

И начальник и подчиненный – субъекты, то есть ответственность за успешность компании делиться на каждого субъекта (работника), и мотивация (внутреннее желание) делать работу качественно и быстро – будет присутствовать у каждого, так как подчиненный будет хотеть не «машину/деньги», а будет хотеть успеха компании (по своим личным соображениям, сделать мир лучше, или зарабатывать еще больше, но это тоже внутренний мотив).

Консультант, Москва

Еще, как психолог, хотел бы добавить такую мысль.

Люди с такой личностью не рождаются, а становятся. В ходе их развития в 16-25 лет, когда человек уже "созрел" для того, чтобы самостоятельно заниматься саморазвитием, самовоспитанием (чему научились, то и делаем).

Но что мы видим в реальности? Что люди под саморазвитием понимают только приобретение навыков "выучил язык, освоил программу 1С, научился красиво говорить на публику", а где же внутренний рост, развитие качеств личности? (Например, развитие внутреннего качества "пунктуальность", как часть личности человека).

Одна история - про решение внутренних проблем, благо тут люди уже ходят к психологам, обращаются за помощью.

А что в сфере выполнения дел, достижения своих целей и желаний? Кто развивает в себе качества вовремя приходить, качества правильно ставить важные цели, правильно понимать планирование, критически относиться к своим действиям, устойчиво соблюдать выполнение плана (не прокрастинировать), и при этом еще удовольствие получать от выполнения каждый день плана? Это же с ума сойти можно! Если РУССКИЙ человек, будет действительно достигать своей цели, будет действительно каждый день выполнять свой план, да еще и радоваться этому! Как так то? Невозможно! *сарказм*

На самом деле все это возможно, тогда и мотивация у сотрудника будет "внутренняя", тогда и цель будет не "машина, деньги", а что-то действительно внутренне желанное, тогда и активность человек будет сам проявлять для достижения (задавать глупые вопросы), и много других позитивных качеств у человека будет.

Но я на данный момент знаю ЛИШЬ ОДНУ организацию, которая занимается развитием внутренних качеств по переходу на вышеописанный уровень (когда человек сам стремиться достигать своих целей, а не ждет мотивации извне) - Naporoge. Правда, она только начала свою деятельность с идеи молодежного движения по саморазвитию. Контакты: https://vk.com/naporoge.group или по вопросам можно писать мне.

Генеральный директор, Москва
Евгений Тимонов пишет:
Еще, как психолог, хотел бы добавить такую мысль.
Люди с такой личностью не рождаются, а становятся. В ходе их развития в 16-25 лет, когда человек уже "созрел" для того, чтобы самостоятельно заниматься саморазвитием, самовоспитанием (чему научились, то и делаем).
Но что мы видим в реальности? Что люди под саморазвитием понимают только приобретение навыков "выучил язык, освоил программу 1С, научился красиво говорить на публику", а где же внутренний рост, развитие качеств личности? (Например, развитие внутреннего качества "пунктуальность", как часть личности человека).


Спасибо за комментарий. Это правда. Пунктуальности можно научиться) И нужно учиться. Спорить не имеет смысла, если люди по-разному понимают слово "развитие". Работа над международными проектами, с иностранными партнерами и опыт работы за границей расширяют границы данного слова и вообще меняют взгляды на спекрт человеческих отношений в бизнесе и общий уровень навыков коммуникации

Генеральный директор, Нижний Новгород
Евгений Тимонов пишет:
И тут да, несомненно, ВСЯ ответственность за ошибку лежит на управленце

Это всегда так, если нет командной работы (в команде ответственность всех и каждого).

Что касается кнута и пряника - то метод предполагает - наказание подчиненного, награду - подчиненного.

Я же говорю противоположное - подчиненного не нужно наказывать (поощрять нужно) - так как всегда виноват начальник. Потому Ваши выводы по анализу моих комментов не верны.

Директор по рекламе, Москва

два цента в копилку культурных отличий нас от "западников"

как ни странно эти отличия глубже и "древнее" чем кажется на первый взгляд, в частности эти отличия проявляются в манифестах национального искусства (наверно имеет смысл об этом написать статейку)

все дело в так называемых наборах норм, которые не стали универсалиями, откуда берутся наборы норм, которым не суждено стать универсалиями - от формирования традиций в связи с локальными условиями (темпы формирования традиций гуглятся)

все дело в необходимости индустриального прогресса в 20-21 веках, так уж сложилось, что индустриальный прогресс и переходы к новым индустриальным укладам очень похожи на классические ступени эволюции (в теории эволюции)

национальные индустриальные культуры складывались из того что было и из заимствования передового опыта

мощная индустриальная система СССР сразу заимствовала множество передовых базовых систем - немецкая система управления предприятиями, американская логистика, система подготовки индустриальных кадров для быстро растущих отраслей НХ

заметьте, что в условиях индустриализации личность формируется как специализированный компетентный локальный работник технологической ячейки отрасли, соотв если на старте масштабных переходов по индустриальным укладам в СССР люди были в основном деревенскими (мобилизационная культура), то координация в объеме общества была функционально построена на специальных системах (госплан и подобные)

т.е. корни мобилизационной культуры не были переработаны в социальных транзакциях и остались "спящими"

что же произошло с "западниками" - там не было никаких координационных госпланов и всем отраслям пришлось учиться через множество социальных транзакций взаимодействовать, так университеты там это просто спаянные "банды" ученых в которые принимают "в свои" и так далее

т.е. системная координация там устроена на социальной основе, у нас традиция координации через специального актора (госплан, начальник, куратор и так далее)

чтобы понимать насколько они пропитались координацией на уровне норм прочитайте определение дизайна ICSID 60-х годов

«Дизайн является творческой деятельностью, цель которой — определение формальных качеств предметов, производимых промышленностью. Качества формы относятся не только к внешнему виду, но, главным образом, к структурным и функциональным связям, которые превращают систему в целостное единство (с точки зрения как изготовителя, так и потребителя). Дизайн стремится охватить все аспекты окружающей человека среды, которые обусловлены промышленным производством».

это большие тенденции

вылавливать их на уровне экспертизы на отдельных личностях или малых выборках мало смысла

Генеральный директор, Воронеж

Спасибо за статью. Очень интересно.

Вице-президент, зам. гендиректора, Воронеж

Хочется отметить, как человек проработавший за рубежом около 8 лет, все что в статье отмечено есть и в зарубежных компаниях. Идеализировать их можно с большой натяжкой. А вот в Москве действительно практически повсеместно встречаются случаи не исполнительности по времени и форме. Коренные москвичи порой весьма удивляют. Большие различия с зарубежными компаниями, наблюдаются в придании значимости корпоративной принадлежности, а так же в организации рабочего процесса и глубиной ответственности, что сказывается на широте и оперативности решаемых вопросов.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Суверенный интернет

Депутаты решили отгородить Рунет от интернета.

​ПДД: штрафовать будут строже

Тренд дня: Правительство хочет усилить санкции за нарушения ПДД.

ФНС дал бизнесу отсрочку

Факт дня: ФНС не будет штрафовать бизнес, который не успел обновить кассы.

Крупнейшая типография закрывается

Факт дня: «Экстра М» с января 2019 г. прекращает хозяйственную деятельность.