Почему среди консультантов много клоунов?

Зритель наш шутами избалован -
Жаждет смеха он, тряхнув мошной,
И кричит: «Да разве это клоун!
Если клоун – должен быть смешной!».

Владимир Высоцкий

Мелькнула статья с провоцирующим названием, корректно перефразируя, почему среди менеджеров не много умных. Может потому, что руководители нужны или результативные или лояльные – так это два других множества. А может сначала со множеством умных надо разобраться? Физики-теоретики… Шахматисты… Консультанты! И почему среди консультантов по управлению так много клоунов?

Если под клоунадой понимать развлекательный и бесполезный для бизнеса консалтинг, то в управленческом цирке (деле) это один из распространенных жанров, и имя ему «Клоунсалтинг» = клоун + консалтинг. И для его существования есть четыре основных причины.

№1. Статусно

Это круто:

  • Ты не просто студент с дипломом и визиткой, без опыта реального управления даже маленьким предприятием.
  • Ты не просто преподаватель, знающий менеджмент из множества разных (по качеству) книг, но без опыта реального управления даже маленьким предприятием.
  • Ты не просто несостоявшийся клинический психолог, без опыта управления и понимания бизнеса.
  • Ты не просто аудитор, насквозь видящий только учет и баланс предприятия (посмертный счет на табло), без опыта управления и понимания причинно-следственных связей.
  • Ты не просто бывший директор, узнавший суть управления на своих практических, но однотипных примерах двух, трех, четырех предприятий.
  • Ты не просто спикер (шоумен), дающий по 200-300 выступлений в год, без опыта управления и минимальной 500-часовой консультационной практики в год.

… А ты консультант по управлению – это звучит гордо! И, да, это круто рассказывать другим, как действовать по твоим схемам и картинкам!

№2. Доступно

В управленческого консультанта можно «перевестись» из другой смежной специальности. Например. Был специалист «по мозгам» одного человека – стал экспертом по системам, процессам и теории распределения ресурсов.

Был специалист по юридическим бумагам и формальной логике – стал экспертом в иррациональном человеческом взаимодействии, в нелинейных стратегических и синергетических решениях.

Был специалистом по планированию времени в табличках – стал экспертом в лидерстве,умении мотивировать и повести за собой людей.

И даже не будучи специалистом в какой-либо смежной деятельности, легко (по виду) превратиться в консультанта по управлению: визитка, сайт, своя фирма или устройство в небольшую фирму. В большую устроиться сложнее, там высокий входной интеллектуальный (в том числе языковой) барьер, но отсутствие опыта и понимания управленческой деятельности здесь скорее поможет, чем помешает.

Верх доступности профессии консультанта (входной барьер ниже плинтуса) демонстрируют инфобизнесмены. Действуют по принципу: ничего, что ты (некий специалист) не так много или что-то одно знаешь … всегда найдутся другие, которые в этом разбираются /понимают еще меньше… вот для них ты и будешь «Гуру-Мега-Консультантом»… и по управлению тоже.

№3. Комфортно

Комфортно – это всем приятно. Однако реально-результативный управленческий консалтинг требует двух обязательных «И»: интегральный подход + изменения. Интегральные изменения, затрагивающие компанию в целом, не всегда бывают приятными, а точнее всегда бывают неприятными… Все настоящее всегда дается с трудом и преодолением. Массаж – приятно, но мало что лечит, а лечение у хирурга – неприятно, но результативно. Клоунсалтинг – приятные поглаживания, ритуальные пляски и развлечения. Морально-психологический комфорт не предполагает напряжения участников для выхода из зоны комфорта и изменения привычных, шаблонных действий.

А где вы видели компанию, развивающуюся на базе сохранения удобных привычек? Поделитесь.

№4. Выгодно

1. В онлайне. Ничего личного – только инфо-бизнес: будем консультанта-клоуна раскручивать-продюссировать и зарабатывать свою долю от 50 до 80% от продажи суррогатов и фейков.

2. В офлайне. Провести веселую, развлекательную, всем приятную сессию проще, быстрее, дешевле и безопаснее (для контракта), чем провести сессию с «копанием» реальных проблем и касанием статус-кво. То есть, изменением приоритетов, полномочий, ресурсов, ответственности для главных управляющих лиц.

Наймем студентов, младо-консультантов, чтобы они тысячи трудочасов потратили на средний и низший уровень системы управления, внедряя «электронно-автоматическое-чудо-средство», которое улучшит, даже заменит (!?) управление процессами, проектами, финансами, продажами, персоналом. Для участников клоунады это точно выгоднее, чем попытаться решить одну-две ключевых (корневых) проблемы, на уровне высшего менеджмента, что действительно поднимет компанию на новый уровень развития, эффективности, конкурентоспособности и соответствующего роста объема выручки и прибыли.

3. Внутри компании. Парадоксально, но заказчикам (их представителям) тоже бывает выгодно. Не говоря о банальных случаях «откатов» и «обналички», обычно личные выгоды таковы:

  • обосновать свое заготовленное решение;
  • переложить свою работу и ответственность, найти «козла отпущения»;
  • имитация бурной статусной, стратегической деятельности;

«Клоунский» сегмент услуг и деятелей – живуч и агрессивен, поскольку имеет высокий уровень рекламной и маркетинговой активности, успешно (пока) симулирует профессионализм, играет на личных интересах и желаниях первых лиц.

Три правила выбора консультантов

Клоунсалтинг распространяется, как вирус, еще и потому, что заказчики (их представители) не имеют правил гигиены. Всем известно, как избежать грязных рук и инфекции: выбирать, за что браться, надевать перчатки, мыть руки, использовать влажные салфетки и антисептические гели. Так и с консалтингом – есть правила гигиены «против клоунов»: выбор типа консультанта, оценка квалификации, поиск реальной причины.

Первое правило. Выбор типа профессионального помощника

В зависимости от масштаба объекта и сложности ситуации (по матрице Александра Павлуцкого) есть четыре типа специалистов помогающей профессии, которых нужно привлекать.

Первая ось выбора «Проблема – Задача»

Задача – то, что решается по стандартной схеме, инструкции, формуле. Как в школе: дано, найти, формула (известна из учебника). Все необходимое для решения – есть, неопределенности – нет, делай без ошибки – гарантированно получишь результат.

Проблема – содержит противоречие и неопределенность, и не решается по шаблону. Есть общие подходы, но каждый раз решение имеет уникальность. В двух компания по одинаковому подходу будут неодинаковые решения. Решение всегда начинается с нахождения проблемы = формулировки организационного противоречия.

Вторая ось выбора «Человек-Организация»

Человек – это все, что происходит в голове индивида: мысли, оценки, эмоции, желания и отражение того же от других людей. Ключевое отличие человека – организм, развитый эволюцией, имеющий встроенные механизмы развития и саморегулирования, инстинкты самосохранения и воспроизводства, и кратное резервирование биологических функций и ресурсов. В отличие от организма в организации нет встроенных и идеально-подогнанных функций.

Организация – система и среда одновременно, совокупность взаимодействия (более трех) людей. Кроме мыслей, оценок, эмоций, желаний нескольких человек в организации еще самостоятельно существуют иерархия, приоритеты, ценности, традиции (ритуалы), информационные каналы и связи, противоречия между группами. Последнее особенно важно! Организации обречены на саморазрушение, так как не имеют встроенных механизмов саморегулирования, самосохранения и все это дело «ручного труда» менеджмента.

Из матрицы очевидно, что консультант по управлению работает с проблемами в организации, а психолог тоже с проблемами, но организма (одного человека). И вряд ли их можно поменять местами без вреда или потери качества.

Эксперты/специалисты одной сферы, например, финансы, налоги, маркетинг, продажи работают с задачами своего профиля. Функциональная «заточка» склоняет к пользованию отраслевыми, стандартными, коробочными решениями. Однако, исходя из одного функционального представления, невозможно развивать/строить всю организацию в целом, для чего нужен интегральный, междисциплинарный подход. Переход от функционального к интегральному видению модели организации равно переходу на квадрат вверх – становлению консультантом по управлению.

Кстати, внедрение продуктов по автоматизации всего (и управления в частности) это задача, это работа эксперта / специалиста, хотя реклама и обещает решение проблем. Подмена – корень большого количества неоправдавшихся ожиданий от «автоматического управления». Мечта, что неприятную работу вместо менеджмента сделают «Айтишники» не сбывается. Проблему сначала нужно решать организационными способами, а уже потом автоматизировать, дигитализировать на базе нового оргрешения.

Еще дальше от управленческого консалтинга находятся тренеры, чья функция – развивать навыки и умения (человек-задача), а не системы управления (организация-проблема). Тренеры и по объекту и по ситуации играют на другом поле, в другую игру. Образно говоря, тренер играет в пинг-понг 1 х 1, а консультант по управлению в волейбол в темном зале – много игроков и мяча не видно. Потому визитка универсала «тренер, консультант по управлению» вызывает скорее не уважение, а настороженность, как бухгалтер-маркетолог.

Рекомендация: определите, какой тип помогающего профессионала вам нужен, ищите именно в этой категории и тестируйте, чем на самом деле занимается ваш потенциальный помощник.

Второе правило. Оценка уровня консультанта

Уровни профессионализма можно разделить (по шкале Игоря Викентьева в свободном пересказе) на пять категорий:

0. «Наивный». Картина сильно фрагментирована, коллаж из разных моделей, методик. Потребление мифов, магии, иллюзорных конструкций. Это неквалифицированный пользователь.

1. «Школьник». Знает описания самых основных (не всех) частей и связей.

2. «Студент». Знает описания многих основных (почти всех) частей и связей.

Представители первого и второго уровня еще не являются профессионалами. В работе обычно рассматривают всего один фактор и оперируют описаниями, а не решениями. Подняться выше могут мешать когнитивные барьеры и установка: мерило профессионализма – больше клиентов и денег.

3. «Профи». Большую часть работ совершает по чужим схемам, инструкциям. Знает: что делать и чего не делать, условия применимости методов.

4. «Hi-профи». Находится на верхней границе знания, где нет готовых данных и моделей. Знания собираются в разных, междисциплинарных теориях и источниках, и компилируются. Знает нерешенные проблемы, варианты готовых решений и может выбрать оптимальное, а также создать новое решение. Может создавать методики, инструкции и прогнозы.

Не редкость, когда «Клоуны», находящиеся на первом, втором уровне, выдают себя за «Hi-профи» путем изобретения «секретных» и доморощенных теорий, архетипов, терминов. Так легче спрятать недостаток логики и причинно-следственных связей. Известно, как соотносятся розетка и штепсель, но «квадрозетка» и «проштепсельмак» могут соотноситься как угодно в мире клоунсалтинга.

Рекомендация: почитайте публикации вашего потенциального консультанта и поговорите с ним о типовых, чужих и своих методах, об условиях (не) применимости универсальных (?) методов. Это ключевой индикатор! Профессионалы (третий, четвертый уровень) четко владеют ассортиментом и условиями применимости методов. Если вы столкнулись с консультантом начального уровня, тоже не беда – пользу можно получить через обучающие занятия и работу под началом профи. Не стоит обязательно привлекать «Hi-профи», не всегда это оправданно уровнем проблемы и может быть избыточно, а стоит дорого. Нанимайте «Hi-профи» в случае экстремальной проблемы, имеющей ряд признаков: стратегическое значение, инновационность и уникальность, глубокие изменения системы, единственная попытка, сжатые временные рамки.

Третье правило. Выявление неочевидной причины, источника проблемы

Типичная поспешность и благодатная почва для клоунсалтинга – это путаница очевидных симптомов проблемы и ее неочевидных истинных причин.

Пример из недавнего прошлого – за отсутствие прибыли спрашивали с главбуха, раз он(а) отвечает за баланс и отчет о прибылях и убытках. Другой бессмертный пример. Если не видно, что сотрудники мотивированы или жалуются на оплату – значит проблема в «системе мотивации» и соответственно нужно привлечь консультанта по мотивации и «построить систему мотивации». Упуская, что в трех из четырех случаев отсутствие средне- и долгосрочных целей и недостатки организационных условий (ресурсы, полномочия, формы принятия решений) не позволяют создать работающую «систему мотивации», в принципе.

Сделайте прием «Пять почему». Он отчетливо демонстрирует разницу между симптомами и причинами, источниками проблемы. Есть и другие методы выявления истинных (корневых) проблем – это предмет организационной диагностики.

Рекомендация: от видимых нестроений, жалоб и негативных последствий необходимо докопаться до неочевидных причин (ключевых проблем) и выбрать соответствующий им консультационный продукт. Если же разговор с консультантом идет только на уровне поверхностных симптомов, то это повод задуматься: «ту ли проблему мы собираемся решить?» и пересмотреть угол и глубину рассмотрения.

Выявление истинных причин (корневых проблем) – первое с чего стоит начать. После чего выбор консультанта и метода становится точным и эффективным.

Теперь вы знаете минимально-необходимые правила гигиены в управленческом консалтинге, а соблюдать или нет это ваш выбор… Ведь не все и не всегда моют руки перед едой.

Фото: Pixabay.com

Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород
Валерий Овсий пишет:
Отмечу 3 (три) проблемы (секрета) консультантов о которых они вам НЕ РАССКАЖУТ (даже если и знают)Проблема №1: Нужно учитывать, что все "классические" книги по управлению использовали материал успешных КРУПНЫХ компаний на РАСТУЩЕМ рынке. На основе этих эмпирических данных и придумывались "теории". Применимость этих "теорий" (практик) никогда не проверяли на малых и средних предприятиях и их релевантность, конгруэнтность под большим вопросом.

Спасибо Валерию, раскрыл то, что "они вам не расскажут".

Но нужны некоторые уточнения:

1. Хорошо бы назвать всем известные "теории"? Слово В.О.

2. Например, описание проблем делегирования (препятствия, что мешают руководителю и подчиненному) - это "теория" или что-то иное. Если теория, то она одинаково работает (ниже не буду каждый раз повторять "по моему мнению") что в крупных компаниях, что в МСП.

3. Книги пишутся на основе идей, а они могут быть опубликованы в статьях. Потому фраза "классические" книги по управлению использовали материал (только? - В.Т.) успешных КРУПНЫХ компаний на РАСТУЩЕМ рынке не соответствует реальности, если мы возьмем реальные публикации. Например, известную статью Т.Левитта Маркетинговая близорукость (а до него эту идею описал Друкер в своей Практике менеджмента).



Директор по развитию, Екатеринбург

Я как бизнес-консультант знаю, что подавляющая часть предпринимателей, у нас в России, никогда не пустят в свой бизнес консультантов. На западе же все ровным счетом наоборот. У нас большинство занимается самолечением, как в прямом смысле, своего здоровья, так и улучшения состояния бизнеса.

Я нигде не слышал, и не знаю такого случая, чтобы сам человек без врача, поставил себе правильный диагноз, тем более если это рак! А рак на ранней стадии лечится практически со 100% гарантией!

И именно поэтому, нужен человек со стороны - бизнес-консультант.

Сообщение отредактировано модератором.

8. Участники Сообщества должны воздерживаться на портале Executive.ru от флейма, от открытых недоброжелательных онлайновых высказываний и оскорблений по отношению к участникам Сообщества и организациям. Недоброжелательные и оскорбительные высказывания в адрес организаторов и участников Сообщества могут служить поводом к исключению из Сообщества.

Researcher, Москва
Валерий Меркулов пишет:
не знаю такого случая, чтобы сам человек без врача, поставил себе правильный диагноз, тем более если это рак! А рак на ранней стадии лечится практически со 100% гарантией!

Позволю себе развить тему консультирования (особенно бизнес-консультирования) как аналогию с врачами. Ваши познания в лечении рака ("практически со 100% гарантией"), наверное, тождественны познаниям в области бизнеса.

Но вернемся к врачам:

Цитата:

"…американские исследователи Мартин Макари и Майкл Дэниел опубликовали в авторитетнейшем "Британском медицинском журнале" свою работу на основе государственной медицинской статистики. Они пришли к выводу, что смертность от врачебных ошибок составляет 9,5% от общей, а это около 250 тысяч человек!

В других странах ситуация не лучше. В Великобритании ежегодно умирают по этой причине около 70 тысяч человек, в Германии – 100 тысяч…".

Иными словами, ОЧЕНЬ обученные своему делу (5 - 7 лет) с БОЛЬШИМ практическим опытом, ОЧЕНЬ контролируемые различными организациями врачи УБИВАЮТ своих пациентов!! ОШИБАЮТСЯ - и убивают.

А консультанты??

Практически НЕОБУЧЕННЫЕ, без опыта, без независимого контроля просто начитавшись книг "ЛЕЧАТ" бизнес.

Риторический вопрос: а какое количество ОШИБОК делает консультант? Сколько он "УБИЛ" предприятий.

Врачи говорят - у каждого врача есть свое кладбище.

А у Вас? Лично у Вас сколько ... на погосте ?

Директор по развитию, Екатеринбург

"Позволю себе развить тему консультирования (особенно бизнес-консультирования) как аналогию с врачами. Ваши познания в лечении рака ("практически со 100% гарантией"), наверное, тождественны познаниям в области бизнеса".

Раз Валерий Овсий вы перешли на мою личность, то вам отвечу, конкретно и за себя.

По поводу рака: от рака легких у меня умер отец, а лечили у него сердце, даже почти сделали операцию на сердце, раскрыли, но поняли что зря. От рака умер тесть, тоже диагноз не установили вовремя, поздно было уже лечить. От рака умерла теща, не так давно. Рак три года назад обнаружили у меня, и я его вылечил. Более того похудел на 20 кг и сейчас совершенно здоров. Давление как у космонавта, как и другие жизненно важные показатели. Чего и вам желаю!

"Врачи говорят - у каждого врача есть свое кладбище.

А у Вас? Лично у Вас сколько ... на погосте ?"

Я с 1989 года в коммерческих структурах, и с тех пор получаю деньги только за результат. С 1991 года Директор по маркетингу, рекламе и PR СК "АСКО". С 1992 года собственник компаний (ООО, ЗАО, рекламное агентство, издательство, производство и т.п.). С 2013 года 5-я собственная компания, просто ИП имени меня. Бизнес-консалтингом занимаюсь в полной мере с 2012 года, до этого тренировался 20 лет на своих собственных компаниях. Так что чужих компаний на моем кладбище нет! И уже не будет!

В любом компании есть скрытые резервы. И задача консультанта эти резервы ввести в строй, чтобы они приносили прибыль. С моим недавним клиентом, производственной компанией, мы таким образом увеличили прибыль на 35% только за первый месяц. Не вложив при этом ни копейки! http://www.e-xecutive.ru/management/practices/1986...

Независимый директор, Москва

Коллеги, дайте содержательные рекомендации по людям/курсам пригодным для подготовки консультантов .

Директор по развитию, Самара
Сергей Елисеев пишет:

Коллеги, дайте содержательные рекомендации по людям/курсам пригодным для подготовки консультантов .

Моё мнение - только через практику в реальных бизнесах, причем с портфолио положительных кейсов. Никакие курсы не могут подготовить грамотного консалтера, только практика. Ну как можно что-то советовать людям, если руками не попробовал, как это работает, и если нет личных положительных проектов? А внедрение?! - мало же разработать, надо ещё и внедрить, чтобы это встроилось в текущий бизнес, заработало там и повысило результаты консультируемой компании. На внедрении проваливается большинство управленческих проектов.

Я вот сейчас ушел в консалтинг, но у меня 23 года положительной управленческой практики, полтора десятка бизнесов с оборотами от ярда, шесть отраслей, 4 кризиса за спиной с опытом развития в кризис, и пр. Где этому можно научиться??

1 2 4
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии